(发展战略)我国企业分销渠道的发展与变革

我国企业分销渠道的发展与变革
分销渠道对于企业的经营业绩有着重要的影响。

我国地广人多、市场分散，分销渠道的建设和管理对企业的发展尤其重要。

改革开放以来国内一些成功企业，从其发展的过程及其成功的经验来看，都非常重视渠道的建设。

这些企业根据竞争环境以及产品和地区的不同特点，探索和建立了适应企业实际的分销网络，形成了企业的竞争优势，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。

随着近年来我国市场竞争的加剧，总结以往渠道建设和管理的得失和经验，探索新形势下的企业分销渠道模式，建立新型的企业渠道关系，对企业在新形势下获取竞争优势有着重要的意义。

企业分销渠道的发展演变
一般来讲，分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。

在这些主体之间，可能存在着三种关系形式：
1）分销渠道上的交易主体都是独立的经济实体，即厂商、批发商或零售商都是完全独立的，他们有权决定与哪个伙伴做交易，属于完全的市场交易形式。

2）分销渠道的部分职能内部化。

如厂商自己设立销售机构或销售分公司，来取代中间存在的批发零售组织。

这样的话，产品从生产商到消费者那里，基本的分销活动都有生产企业独自完成，这里进行的交易活动完全属于企业内部的活动。

3）生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法，与各种零售组织之间维持着密切的关系。

90年代中期以后，自建分销网络的企业如雨后春笋，企业所属的销售队伍也不断扩大。

较为典型的有：
（1）TCL电器销售有限公司成立于1991年。

1994年，TCL开始建设全国性分销网络，最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售员工。

1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制，建立了密布全国的分销网络。

（2）康佳自建农村分销网络。

1999年投资1.5亿元，在农村建立自己的分销渠
道。

2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号，把网络铺到了小城镇。

（3）波导手机建立全国销售网络。

2001年波导手机自建“第一销售服务网”，除了核心的21个省级销售分公司之外，波导的销售队伍还延伸到了市县，销售人员发展到6000名。

2003年，由于手机行业的利润降低，许多手机生产商开始缩小自有渠道规模，波导却逆向而行，又新增设了13家分公司，将原来的28个分公司的销售队伍扩编到41个分公司，人员发展到10000名。

（4）美的集团建立乡镇销售网络。

2005年4月，美的空调在井冈山召开经销商会议，宣布投资一亿元，在全国的乡镇建立一万家经销商网络，全面启动“乡镇空调普及革命”。

多渠道模式的选择
从我国企业的渠道建设的实践来看，许多企业经历了从早期的国有工商企业的渠道关系，到自建渠道、或采用多种渠道模式的变化过程。

从所有权管控的角度来看，企业的渠道关系经历了一个行政管控关系，到企业内部直属关系，以及企业之间寻求合作伙伴关系的发展过程。

在这样的渠道管控的变化过程中，出现了许多传统经济体制中没有的新型渠道组织形态，如销售代理制、联营公司、特许经营制、合资经营、合作经营、相互持股等模式。

这些组织形态的出现极大地促进了渠道组织的变革，推进了企业之间关系的发展，同时也推进了市场机制的发展，为顾客提供了便利和价值。

改革开放至今，企业采用较多的渠道模式有以下类型：
1）代理模式。

90年代以前，一般生产商都是利用传统的分销渠道。

这个时期的市场特点是东西只要生产出来就能卖掉，产品供不应求，生产厂商处在卖方市场地位，厂商几乎都不介入分销环节。

厂商在这个时期的分销渠道主要是靠国营商业企业，企业采用的传统分销渠道模式是：“厂家——批发商——零售商——消费者”，如长虹、茅台酒厂等都采用这种渠道模式。

2）企业自建分销分公司或分销机构。

生产商自己设立分销机构，兼营批发和零售业务。

进入90年代，随着生产厂家业务量的增长，市场竞争的加剧，加上传统的国有分销商效率低，生产厂商与分销商之间的矛盾日益突出。

一些企业开始探索自建分销渠道，如TCL、春兰等。

3）企业之间的契约模式。

企业采取特许经营或加盟的方式，将各个独立的生产商、批发商和零售企业根据合约组织起来形成的分销网络，如一些企业采用特许经营和专卖店的分销模式。

这样在投资较少的情况下，吸收了大量的分销商，迅速扩大了自己的分销能力，如联想集团。

4）资产纽带的管理模式：多个经销商共同入股，设立销售分公司；有的企业将销售分公司改造成由集团控股、数个批发商或经销商入股的独立法人公司，形成了风险共担、利益共享的生产商与经销商的利益共同体，如格力。

5）多种渠道并用模式：生产商不局限于采取某一种单纯的分销模式，而是根据不同的地区的竞争状况或产品的特点，采取多种渠道模式。

他们可能有自己的分销渠道，同时也充分利用外部的渠道资源，与分销商保持着良好的关系，如联想、娃哈哈等。

表部分中国企业不同类型的渠道选择
从一些成功企业的渠道发展情况来看，渠道模式并不是一成不变的，而是根据企业发展的不同阶段、根据企业的发展战略以及产品的生命周期的变化，不失时机地对渠道进行变革。

还有一些企业，在渠道变革的过程中，根据竞争环境的需要，在采用新的渠道模式的同时，并不是一刀切全部废除原有渠道模式，而是根据不同区域、不同产品，分别采用不同的渠道模式。

正因为采用了多种不同渠道，在渠道策略中采用了灵活多变、因地制宜的策略，使得这些企业得到了不断发展。

娃哈哈的渠道建设
娃哈哈的渠道建设经历了三个不同时期：
第一阶段，20世纪80年代，借助于国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站，借用传统的分销渠道进行推广。

第二阶段，即90年代，随着改革开放后沿海省份各种农贸市场的兴起，个体私营的批发商开始出现。

这种分销渠道机制灵活多变，娃哈哈及时顺应这个变化，与各地市场中的大户联手，很快建立了一个灵活多变的分销网络。

进入1996年，随着保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入进来，在分销渠道中纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场渗透，就连一些跨国公司也逐步将营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高低。

于是厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来。

在分销渠道方面出现了许多问题：如多头经营，公司无法控制市场，“冲货”现象严重，价格战频频出现。

第三阶段，娃哈哈开始对以往的分销渠道进行改革。

开始淡出农贸市场，摈弃原有的粗放式的分销路线，开始打造自己的“联销体”分销网络。

联销体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小，先给娃哈哈的帐簿上打进一笔预付款，娃哈哈支付相当甚至高于银行的利息，然后，每次提货之前，结清上一次货款。

一级批发商在自己的管辖区域内发展特约二级批发商与二级批发商。

一级批发商对特约二级批发商的关系如同娃哈哈对他们的关系，将一笔预付款拨给一级批发商以争取到更优惠的政策。

这样，娃哈哈的流动资金十分充裕，没有坏账，实现了互利双赢。

娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。

娃哈哈的联销体的组织结构为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

在启用二级批发商的方法上，娃哈哈有自己的做法。

如公司没有运货车，只派理货员，协助经销商管理。

依靠二级批发商管辖旗下的200-300家零售店，这样做，不仅风险低，而且更具渗透性，通过生产商与经销商的协作互动创造出渠道优势。

与可口可乐、康师傅等的渠道模式相比，娃哈哈的优势是显而易见的。

如表所示。

表可口可乐、娃哈哈、康师傅的渠道模式比较
可口可乐、康师傅的人车配备齐全，因此都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回全市，进行铺货、理货和借款。

很明显这样做成本和风险都比娃哈哈要高得多。

娃哈哈非常注意建立与经销商的关系。

娃哈哈会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备情况推出各种各样的促销政策。

针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证各层销售商的利益，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。

通过二十多年的发展，娃哈哈集团成为目前国内最大的食品饮料生产企业，
在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。

自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。

为了适应新的竞争形势，娃哈哈联销体的分销渠道方式还可能进一步变革，通过整合资源，不断提升渠道的竞争力。