预算管理与公司战略
(精)预算管理：预算与战略规划的对接与协调策略
监控预算执行，及时调整偏差
预算执行监控
建立预算执行监控机制，定期对预算执行情 况进行跟踪和分析，及时发现并解决问题。
偏差调整措施
针对预算执行过程中出现的偏差，及时采取调整措 施，如追加预算、调整预算分配等，确保预算与实 际需求的匹配。
风险防范与控制
加强预算风险识别、评估和防范工作，建立 健全风险应对机制，确保预算管理的稳健性 和可持续性。
实时数据分析助力决策优化
通过实时数据分析，企业能够更准确地掌握市场动态和内部运营情况，为预算编制和调整提供有力支持，优化资源配 置。
跨部门协同提升预算效能
数字化技术有助于打破部门间信息壁垒，实现跨部门协同工作，确保预算编制和执行过程中的信息畅通 ，提升预算效能。
人工智能技术在预算管理中应用前景
自动化预算编制与调整
战略规划原则
制定战略规划应遵循前瞻性、可行性 、可持续性、灵活性等原则，确保规 划的科学性和实用性。
两者关系及相互影响
预算管理与战略规划的关系
预算管理是战略规划的重要组成部分，是实现战略规划目标的重要手段。同时，战略规划为预算管理提供了目标 和方向，预算管理则对战略规划进行细化和落实。
两者相互影响
预算管理：预算与战略 规划的对接与协调策略
汇报人： 2024-01-01
目 录
• 预算管理与战略规划概述 • 预算与战略规划对接方法 • 协调策略在预算管理中应用 • 案例分析：成功企业经验分享 • 未来发展趋势及挑战应对 • 总结回顾与行动建议
预算管理与战略规
01
划概述
预算管理定义及重要性
预算管理定义
提升企业核心竞争力，实现可持续发展
1 2 3
强化战略规划与预算管理的融合
企业战略规划和预算管理的协同研究
企业战略规划和预算管理的协同研究企业战略规划和预算管理是企业管理中非常重要的两个环节。
企业战略规划常常被认为是制定企业未来发展方向、明确核心竞争力的根本之策。
而预算管理则是贯穿于企业运营全过程，用于衡量经营目标实现情况，为企业决策提供重要数据依据。
然而，由于两者所涉及的内容、观察角度、分析手法等存在不同，导致很多企业未能很好的协同两者之间的研究和实践，使其效果得到充分发挥。
本文将从以下几个方面，着重探讨如何在企业运营中实现企业战略规划和预算管理的协同应用。
一、企业战略规划与预算管理的关系企业战略规划和预算管理有直接的关联，它们如同一个个拼图，构成了企业运营整体的战略规划体系。
以上两个环节起到了对企业未来方向和运营成本的管控作用，在企业运营中各司其职，共同推动企业做出明智的决策。
而完美的两者则必须处在同一思想轮廓下，具有较高的决策协同能力和资源协调能力。
那么如何实现两者之间的协同合作呢？二、实现企业战略规划与预算管理的协同研究1.重视企业整体战略规划企业发展战略是企业整个运营体系的核心，它决定了企业的发展方向和目标。
企业战略规划应该首先着眼于整体发展战略，指导企业围绕核心业务展开运营和管理，确立企业优势和不足之处，并从各个角度进行分析，为企业未来制订出科学的发展规划。
2.针对核心业务进行细致分析企业战略规划和预算管理一定要结合企业实际情况进行认真研究。
首先，要对企业核心业务进行分晓度，探究企业最重要的业务品种、业务线路、渠道、客户类型等关键要素的发展趋势和市场情况。
其次，在核心业务之外，还会涉及两类业务——潜在业务和边缘业务。
潜在业务是指企业未来会涉足的业务领域，着重评估这些潜在业务的潜力、机会和不确定性等因素。
边缘业务是对核心业务的补充和扩展，通过发掘边缘市场，企业可以扩大已有的核心业务市场规模。
3.制定预算管理计划预算管理是企业运营管理中非常重要的分析手段。
在企业每个阶段，要进行预算管理的制定和控制，这将有助于企业优化基础管理、降低成本和风险，还可以评估企业的经营业绩，并为企业战略规划提供重要的数据支持。
以公司战略为导向的全面预算管理研究
以公司战略为导向的全面预算管理研究全面预算管理是一种以公司战略为导向的财务管理方式，通过全面制定、执行和监督财务预算，实现企业的长期目标和短期目标，优化成本和收入的管理。
本文将从公司战略、全面预算管理的定义、作用以及实施全面预算管理的步骤等方面探讨全面预算管理。
一、公司战略企业发展需要明确的愿景、目标和战略规划，以指导企业未来的进展。
公司战略是指在制定公司长期目标、发展路线、资源配置和决策时，依据其市场、竞争环境、技术等内在条件和外部环境变化，并遵循市场趋势、竞争对手和客户需求等战略定位去实现公司目标的策略，以确保企业在市场中处于竞争优势地位，并使其投资收益最大化。
二、全面预算管理的定义全面预算管理是以公司战略为导向的财务管理形式，通过对企业未来一年的财务规划，制定全面的预算计划，并依据预算实际执行情况，持续监督预算执行并进行调整，通过有效控制成本和收入，确保企业目标的实现的全过程。
全面预算管理的目的不仅仅是统计财务数据、准确的记录预算收入和支出，更重要的是以公司战略为指导，将预算计划落实到组织层面，激励员工的积极性，创造生产力，增加收入，减少成本，提高企业竞争力，在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。
1. 有效控制成本和支出。
全面预算管理可以帮助企业有效管理成本和支出，防范其出现资金流失、浪费现象，优化预算安排，并且与实际情况对标，及时进行调整，确保企业利润率的稳定和可持续发展。
2. 提高经营决策正确性。
全面预算管理配合公司战略，能够更加清晰的了解公司的核心目标，并制定相应的计划和目标，对于提高企业的经营水平和决策准确率起到重要作用。
3. 优化资源配置。
全面预算管理通过充分调查公司市场现状和各类资源的利用和分配情况，对企业资源进行合理规划，实现资源的最优配置，进而提高企业生产力和经济效益。
4. 实现企业目标的协调。
全面预算管理能够较好的协调企业各个部份资金和用途的协调，避免资金投入不均等经营问题的发生，全方位的对企业经前进行分析和评估，既充分体现了运营的高效性，也造就了企业的可持续发展。
基于战略视角的预算管理案例分析
基于战略视角的预算管理案例分析随着企业管理意识的不断增强，预算在企业管理工作中的地位日益突出。
但还有不少企业把预算的重点放在具体的数字计划上，没有将预算与其管理很好地结合起来。
我们认为，企业预算工作作为一种管理工具,是企业战略规划的具体体现，把战略分析作为预算编制前的重要工作来做，可以使预算更好地体现企业战略的阶段性目标，更具有针对性和可操作性。
企业的战略规划和预算工作是密不可分的，编制预算的前提是进行战略分析，可以说，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提高企业的竞争能力和价值.本文拟就公司具体运营的项目为例,从战略视角下对预算管理工作进行简要论述。
一、战略和战略预算战略一词最早是军事方面的概念，也就是战争谋略，后来被引申到政治和经济领域,泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策.对于一个企业而言，战略就是这个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的行动路线和资源的配置。
从战略的概念可以看出,战略强调的是对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。
企业在战略方面容易产生两个误区,一种情况是把策略当成了战略，经常是先确定要做什么事情,在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱、怎么来打市场作为企业的战略。
这么做实际上意味着企业没有战略,而是直接到了策略层面。
比如我要开一个超市,运转起来的话需要位置合适的场地，需要充足稳定的供货渠道,需要有理货、收银、管理等各种类型的员工，需要明确定价策略和销售政策，等等。
这些都是具体的操作流程步骤,如果把他们作为战略，显然不妥.另一种情况是把目标替代为战略，我们经常能看到或听到一些企业提出“在××年之内进入世界500强”、“在××年之内做到行业领先企业”，他们的战略观就是把企业做强做大.这不是战略，这是把目标替代为战略了，显然也不妥。
还拿上面提到的开超市举例,我的超市总算运作起来了,我召集员工开会，对大家说：我们要把超市规模做大，要在5年之内超过沃尔玛、家乐福，这是我们超市的战略。
预算管理在企业中的作用及优化策略
预算管理在企业中的作用及优化策略预算管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，它可以辅助企业管理者科学决策、有效管理资金，避免浪费和损失，提高企业的经济效益。
在本文中，将详细探讨预算管理在企业中的作用及优化策略。
一、预算管理的作用（一）为企业做出决策提供基础预算管理可以为企业未来的运营提供一个清晰的蓝图，让企业管理者比较清晰的了解到企业在未来的一段时间内需要多少资金，哪些方面存在浪费和节约的空间，如何降低成本，提高利润。
同时，预算管理还为企业优化运营提供了参照标准，以便管理者更好地实现目标。
（二）控制成本、优化资源配置预算管理的一个核心作用就是控制成本，包括固定成本与可变成本，将资金用于刀刃上，及时识别和排除浪费点，同时优化企业的资源配置。
通过预算管理，企业管理者能够了解到企业的支出情况，全面考虑公司的推广、研发、制造等各个方面的成本投入，使企业内部各部门之间的资源分布变得合理。
（三）监测业务表现预算管理还能够帮助企业监测业务表现，及时分析盈利和亏损，发现收益机会。
通过将预算与实际支出、销售等指标进行对比分析，可以及时预警异常变化，发现可能的机会和风险，以便管理者们及时调整经营策略。
（四）促进企业稳健发展预算管理能够帮助企业管理者及时纠正之前可能出现的错误，减小经营风险，实现经济效益的提升，让企业在稳健地发展的道路上越走越远。
二、预算管理的优化策略（一）设置合理的预算目标企业预算目标需要与公司战略和价值观一致，合理的设置预算目标是预算管理的第一步。
预算目标不只是单纯的数码，需要围绕商业价值和风险进行制定，并且确保目标在企业的整个决策制定过程中是一致的。
（二）采取科学的预测方法企业的预测方法需要符合实际情况，过于理想化的预测方法会导致预算的失败。
不能掉入贫穷之思想，一味选择月度和季度预测，需要建立长期预测的战略，根据公司实际的发展趋势进行预测。
（三）多层次地预算管理对于企业的不同部门和各部门的管理者，预算需要进行合理的分配和授权，以便他们更清晰地掌握自己的责任领域，更好地实现预算目标，一定程度上践行绩效评估的理念。
战略预算管理的基础是什么,企业战略和企业规划的区别和联系
战略预算管理的基础是什么?战略预算是什么?战略预算是以战略为中心，以企业战略的实施为预算的最终目标，围绕战略中心设计预算内容体系和以战略为预算起点的预算管理体系。
常见的战略预算体系是将预算管理户、内部运营流程、学习和成长四个角度制定企业各部门的综合预算体系。
战略预算的本质是为了实现企业战略目标而配置企业资源的管理活动。
战略预算的引入可以改变传统顶算的定位，使预算成为整个战略实施过程的一部分，使战略与预算紧密联系，使企业的长期发展战略得以实施和实施。
战略预算管理的基础是什么?战略预算的编制主要是财务部门，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、分析和控制。
战略预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及生产经营内容的预算体系。
综合预算由不同部门的当事人共同组织实施，是一种综合性的管理体系，不能把财务计划看作是综合性的预算，更不能用财务管理部门代替综合性的预算管理机构。
在综合预算管理体系中，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、分析和控制，主要负责与财务预算委员会的工作，对本部门财务预算的执行结果负责。
以上是关于战略预算管理的相关介绍。
企业战略和企业规划的区别和联系企业战略与企业规划的区别与联系:根据不同的标准，战略和规划有不同的分类，范围很广。
现在主要分析企业战略与企业规划的区别和联系:(1)含义企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为生存和发展而进行的长期、全局规划，以及实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和业务管理方法。
企业规划是确定企业目标、目标和实现企业目标的方法和步骤的重要经营活动。
(2)特点企业战略是实现目标的总体性和指导性规划，属于宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。
规划具有长期性、全局性、战略性、方向性、概括性、指导性和鼓励性。
(3)企业战略可以分为三个层次:公司战略(corporatestrategy)、业务战略或竞争战略(businesstrategy)和职能战略(functionalstrategy)。
紧密结合企业战略构建全面预算体系
紧密结合企业战略构建全面预算体系企业预算在企业管理中扮演着重要的角色，它不仅是企业财务管理的基础，更是企业战略实施的重要工具。
仅仅停留在预算编制的层面是远远不够的，如何将预算与企业战略紧密结合，构建全面的预算体系，是当前企业管理亟待解决的问题之一。
本文将从预算与企业战略的关系、如何紧密结合企业战略来构建全面预算体系等方面展开阐述。
一、预算与企业战略的关系预算是指在一定期间内按照企业经营计划和经济法则编制的资金数额的计划，是企业管理中重要的财务工具。
预算的编制主要包括财务预算和经营预算两大类。
而企业战略则是为实现企业长期发展目标而确定的总体行动方针和部署具体实施路径的计划。
预算与企业战略是相互关联的，预算是企业战略的具体体现，是战略目标的具体数值化表达和量化实施，也是战略实施的有力保障。
预算是企业战略目标的具体体现。
企业战略是企业长期发展目标的规划，而这些目标需要通过预算来量化和实施。
预算不仅是对企业未来一段时间内经济活动的计划，更是对企业战略目标的具体呈现，是企业战略目标在财务和经济活动方面的具体量化表达。
预算是企业战略实施的有力保障。
企业战略目标定位了企业的未来发展方向和目标，但要实现这些目标，需要有充分的财务支持和保障。
而预算则是为了实现企业战略目标而进行的资金计划和安排，是企业战略实施的重要保障。
预算与企业战略是相互关联、相互促进的。
企业需要基于企业战略目标编制预算，同时预算也是企业战略的有力保障。
紧密结合企业战略来构建全面预算体系，对于企业的战略实施和长期发展至关重要。
1.明确战略目标，贯穿预算全过程企业预算应当立足于企业战略目标，预算编制的全过程都应当贯穿着企业战略的目标和要求。
在预算编制前，需要明确企业的战略目标和发展方向，把握好企业发展的总体方向。
在预算编制过程中，需要始终以企业战略目标为导向，设置和分解预算指标，确保预算目标与企业战略目标保持一致。
在预算执行过程中，也需要不断对企业战略目标进行跟踪和监控，保证预算执行过程中与企业战略目标的一致性。
企业全面战略管理、年度经营计划、预算管理、绩效管理
✓ 战略衡量指标应当同时关注财务指标和非财务指标，例如投入资源的数量，市场分 额的大小，提供服务的能力，应变能力等等。因此，战略衡量指标中应当包括能够量 化的和对比财务指标，以及定性的战略方向。
✓ 为战略规划流程设定单一的最终负责人和推动者，一般来说应当是董事长。
✓ 将严格的战略目标作为战略规划的一个组成部分，尽可能一次性地确定为战术性目 标和运营计划指明方向公司总体目标。
✓ 建立有效的沟通计划，要针对传达对象设计针对性的信息。
企业发展战略梳理
3、总战略（规划）目标确定思路
（1）总战略目标选择：可以考虑先采用某个特定的排名作为集团总目标。可以选 择的排名包括： -销售收入排名 -利润排名 -资产收益率排名，等等
年度经营 / 管理计划
制定过程中的职责分工
• 提供财务信息数据支持
• 内外部环境分析
• 提供资金供给能力分析
• 制定基本策略
• 参与审议各责任单位年度经营/ 管理计划
• 制定年度经营/管理计划
财务部
各责任单位
年度经营计划
（3）年度经营/管理计划的基本流程
战略框架 及外部分析
基本策略
具体经营/管理 计划
内部：公司层面的
政治和地域 竞争对手分析 投资者/分析师预期
融资结构 业务组合 专业人才开发
市场结构 法律法规 客户
战略规划
产品线 品牌组合 生产能力
外部：产业相关的
内部：业务单元层面的
企业发展战略梳理
全面预算管理与企业战略
全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略全面预算管理在战略管理过程中，具有承上启下的重要作用，通过全面预算管理将战略计划落实到具体的经营活动中，战略目标通过全面预算得以固化与量化，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，是为承上，同时，通过全面预算管理，形成的平衡计分卡、经济增加值、基于作业的管理等企业各种具体管理工具的考核指标，避免了相关指标脱离实际，脱离战略，为战略的落地打下坚实基础，是为启下。
1企业战略概述企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理有两大特点：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理;第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
显然，战略管理不是停留在战略分析及战略制定上的一种沙盘作业，而是需要在企业的经营管理中落地的一种实操性极强的管理系统。
通常情况下，战略管理是由战略环境分析、战略制定、战略实施、战略评价调整等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
另外，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。
当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只能是失败的结果。
所以，战略能否成功实施，是决定战略管理成败的重要因素。
2战略实施与全面预算管理战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题;如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
战略导向的企业全面预算管理探讨
战略导向的企业全面预算管理探讨1. 引言1.1 概述企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑全面的战略目标和发展方向，以确保资源的有效分配和利用，实现企业长期发展战略的一个管理方法。
战略导向的企业全面预算管理是在企业全面预算管理的基础上，注重将预算与企业的长远战略目标相结合，以确保预算在实现企业长期发展战略过程中的有效执行。
1.2 研究意义企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，对于企业的发展具有重要意义。
本文旨在探讨战略导向的企业全面预算管理，以帮助企业更好地制定和实施全面预算管理策略，更好地发挥预算管理的作用。
1. 提高企业绩效：战略导向的企业全面预算管理可以帮助企业更好地制定长期发展战略，并通过预算管理实现战略目标的落实，从而提高企业绩效。
2. 提升企业竞争力：通过战略导向的全面预算管理，企业可以更好地把握市场动态和竞争环境，及时调整预算策略，提升企业的市场竞争力。
3. 促进企业持续改进：战略导向的企业全面预算管理将预算管理与企业战略有机结合，能够帮助企业不断总结经验教训，持续改进预算管理策略，提升管理水平。
4. 降低企业风险：战略导向的企业全面预算管理能够帮助企业更好地规避风险，有效防范各类经营风险，降低企业的经营风险。
研究战略导向的企业全面预算管理具有重要的现实意义，能够为企业提供全面的管理支持，推动企业持续发展。
2. 正文2.1 企业全面预算管理的概念及特点企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑到全面的因素和各个方面的管理，从而实现整体的有效控制和管理。
其特点主要包括以下几点：1. 综合性：企业全面预算管理需要考虑到企业所有部门和业务范围的预算编制和管理，确保各部门协调一致，整体运作高效。
2. 目标导向：企业全面预算管理注重设定明确的目标和指标，通过预算来实现和监控企业的发展目标和战略方向。
3. 灵活性：企业全面预算管理需要具备一定的灵活性，及时调整预算计划和措施，以适应外部环境的变化和企业内部的调整。
试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系
试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系研究与探索lSTUDYANDEXPLORE试论公司治理,战略管理与全面预算管理的关系西南财经大学罗乐一,公司治理,战略管理与全面预算管理的涵义(一)公司治理的涵义公司治理是一个多角度,多层次的概念,不同的学术领域对其的定义都不尽相同.经济学家对公司治理的关注侧重于在高级管理阶层,股东,董事会,公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题,关注几者之间的组织结构和制衡关系;管理学者认为公司治理结构研究的核心是在企业所有权和经营权分离的情况下,在法律,法规,惯例的框架下,保证以股东为主体的利益相关者利益的一整套公司权利安排,责任分工和约束机制.不难看出,多数观点认为公司治理是对公司的制度性安排,不仅包括所有者对经营者的权责利关系,还包括所有相关利益集团之间的关系,其设立与发展遵循公司的特征和需要,服从企业经营状况和经济发展水平,并随着企业自身的成长与外部环境的变化而不断改进.(二)战略管理的涵义企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标,根据企业所处的经营环境,结合企业现有的资源和能力条件所制定的一系列策略计划,是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括财务战略,发展战略,品牌战略,融资战略,技术开发战略,人才开发战略,资源开发战略等等.而战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.(三)全面预算管理的涵义全面预算管理作为一项科学的控制行为,是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称. 它把企业所有部门,所有人员,所有环节都纳入预算管理体系全过程,全方位的管理模式中,将企业实物流,资金流,信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润,实现长远战略目标等现实要求的经营指标体系.因此,从诞生到被广泛采用,全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具. 二,公司治理,战略管理与全面预算管理的关系(一)公司治理与战略管理的关系首先,从本质上讲,公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升,而核心能力的培养,管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进.公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排,其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式,也是公司所有者和经营者之问可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则,因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用.第二,公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之问的一种制度安排,通过合理地运用用人机制,监督机制和激励机制,以及对治理机构设置和职权安排的合理配置,可有效地解决各利益相关者的相互关系,为公司形成统一战略目标,进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具.第三,随着企业的不断发展和市场竞争的日趋激烈,治理和管理会达到一个更为系统化的动态制度均衡.公司治理和战略管理相互影响主要体现在以下两个方面:一是公司治理的主体的形成和选择对战略导向具有决定作用,影响战略主体的动力;二是战略主体可以通过不断地对企业战略进行选择和实施,达到局部调整治理结构的目的.最后,战略管理作为管理体系中的重要组成部分无疑是公司治理的范畴,公司治理针对的是管理体系的高层管理人员,事关企业发展方向,目标,它通过战略管理,组织体系和企业文化与日常管理.公司治理往往基于战略的考虑,考虑公司的发展方向,因而涉及公司战略方针的制定,控制和监督.(二)战略管理与全面预算管理的关系第一,全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化.由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核.通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,将相对抽象的战略管理和2006年完成了股权分置改革,因此可以直观的看出在股权分置改革的过程中,邻近年份信息技术业上市公司的经营绩效更多的是在下降.2007年ROA与2004年差值为负的有24家,为正的有41 家,信息技术业上市公司的经营绩效出现较明显的上升苗头.RoA05一RoA06一RoAO7一RoAO6一RoAO7一RoA04RoAO5RoAO6R0A04R0A04Z一3.120(a)-1.951(b)一3.240(b)一.761(a)-2186(bAsvmp.si2.(2一tailed).002.O51.001.446.029由表3可知,五个配对绩效样本的z统计量对应的概率P值分别为0.002,0.051,0.001,0.446和0.029,给定的显着性水平a为0.05,可以看出概率P值几乎都小于显着性水平a(除ROA06一ROA04的相财奈通孔?综合2ol0年第7期(中)伴概率大于a,ROA06一ROA05基本上通过了检验).因此拒绝原假设,认为股权分置改革前后信息技术业上市公司的经营绩效分布存在显着性差异.参考文献:[1]陈明贺:《股权分置改革及股权结构对公司绩效影响的实证研究——基于面板数据的分析》,《南方经济)2007年第2期.[2]韩志国:《股改:划时代的革命》,《金融投资报}2007年12月30日[3]胡珍全,唐军:《股权分置改革对上市公司经营绩效的影响》,《南方金~k)2007年第2期.(编辑刘姗)细化为生产预算管理,销售预算管理,筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块.这样的战略管理才不是纸上谈兵.第二,战略管理是全面预算管理的起点及导向.企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式,如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润.第三,预算监控有利于企业战略管理的调整和优化.通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力.企业战略必须适应客观现状,在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整.(三)公司治理与全面预算管理的关系首先,全面预算管理具有全面控制的能力,是一种集系统化,战略化为一体的可持续的现代企业管理模式.着名管理学教授戴维?奥利认为”预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一.”在现代公司治理中,特别是公司治理的内部治理方面,预算管理起到了重要的作用.其次,公司治理结构与全面预算管理问题源于企业所有权与经营权分离所导致的代理问题,其本质是一种控制与激励机制的制度安排,用以支配企业中若干有重大利害关系的团体.公司治理中心问题就是解决代理问题即如何使代理人维护委托人的利益问题,就是如何建立起有效的激励约束机制,促使经营者为所有者的利益最大化服务.全面预算管理是集团企业治理结构的必然选择, 其能很好地解决股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预,高代理成本和低代理效率,集团治理结构失衡,激励和约束不相等问题.此外,全面预算管理的问题中行为因素主要来源于信息不对称以及道德风险,而这正是产生代理问题的主要原因.再者,预算管理从股东,经营者,各部门乃至每个员工的责权利关系角度出发,将目标层层分解到各个职能部门,使其各自权限职责得以明确和细化,从而使管理更为科学,预算的决策,执行和考核也得到高度协调和统一,所以全面预算管理是一种与公司治理结构相适应,涉及企业内部各管理层次的权利配置,责任安排和利益分配的内部管理和控制机制,来不断实现公司治理的权力配置功能,制衡功能,约束功能,激励和协调功能,从而大大提高了公司内部治理效率,是公司治理的重要手段.最后,预算管理作为企业一种内部控制机制,也是企业内部管理控制的主要方法,在公司治理中担当内部管理监控的角色,而公司治理能保证内部控制制度有效运行,保证内部控制功能发挥,是实行内部控制的制度环境.综上所述,全面预算管理指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业经济效益,而对企业的生产,销售和财务等各个环节进行的统筹安排.全面预算管理是现代企业公司治理的重要组成,是一种权利控制管理,也是一种机制安排.把全面预算管理作为纽带来看,全面预算管理是企业内部控制的一种有效方法,在公司治理中已经远超越了简单管理手段,上升为一种企业制度;它能够有效贯彻公司的战略目标,将公司战略与日常经营活研究与探索ISTUDYANDEXPLORE动联系起来,使得各个层次预算得到衔接,进一步清晰了公司权力分层体系的责权利关系,促进了公司治理的优化.三,相关问题及注意事项(一)在进行预算管理时易忽视战略的导向作用由于全面预算管理是由营销,采购,生产,盈利,现金流量等单项预算组成的责任指标体系,企业在细化落实预算指标时易一味追求”达标”,甚至做出与战略目标相违背的行为.另外,对部分企业而言,预算管理离全面化还有相当一段距离,可能仅仅重视一些有资金流动有关的财务预算管理,而忽视整个客观的大环境,包括政府政策,市场供需情况,竞争对手的近况及顾客的反馈等.(二)在预算调整控制方面应杜绝短期行为由于预算制定的事前性,预算方案可能并不与一些变动的实际情况相符,故在实践的过程中需要作相应调整.而预算调整方案应当符合单位发展战略和年度生产经营目标,应当客观,可行.对不符合要求的调整方案,应当予以否决.故预算调整控制应严格并有制度可依,不可轻易改变.(三)多层次的委托代理问题在公司治理和全面预算管理中都存在这方面的问题,也是二者需解决的问题.在以后的研究中, 应该重视公司治理和预算管理中的委托代理问题,进一步完善委托代理关系,减少委托代理成本,制定更为有效的约束激励机制, 来提高公司治理和全面预算管理的效率.(四)内部治理环境对企业治理行为的约束作用较弱企业内部治理环境的好坏主要取决于公司内部控制制度的完善与否,同时关系到企业预算管理的效率.目前最为突出的问题是股东大会权利弱化,董事会问题较多,监事会形同虚设.显然,解决好企业内部股东大会,董事会,监事会的中的问题将会对企业的全面预算管理起到重要的作用.四,结论本文论述了公司治理,战略管理及全面预算管理三者的内涵和相互关系以及企业在进行这三方面管理的时候应当注意的一些问题.可以看出公司治理,战略管理及全面预算管理三者之间是具有高度紧密的相关性的,三者相互作用相互影响,共同作用于整个企业的运作和发展,忽视任何一个方面都可能造成管理公司的漏洞.从国内外知名企业的实践经验来看,任何一个做大做强的企业都是具有相对完备合理且符合自身情况的公司治理模式,战略管理模式及全面预算管理模式的.在越来越重视可持续发展的今天, 明确三者关系,做好三者的管理无疑是任何一个想要在资本市场上占有一席之地的企业所追求的目标.参考文献:[1]闭长乐:《公司治理》,人民邮电出版社2008年版.[2]吴冬梅:《公司治理概论》,首都经济贸易大学出版社2006年版.[3]吴井红:《财务预算与分析》,上海财经出版社2005年版.[4]段晓芝:《论基于企业战略的全面预算管理》,《中国集体经济))2009年第24期.[5]朱丽珊:《浅谈全面预算管理》,资/-~,,))2009年第3o期.[6]张立辉:《内部控制和公司治理:战略的观点》,中国税务出版2006年版.(编辑刘姗)甜奎通孔?综合2olo~g7期(中)。
浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现
浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明确的战略目标来保持竞争优势并实现可持续发展。
然而，实现战略目标不仅仅依赖于一个合理的战略规划，还需要企业建立科学的管理体系来全面预算管理并实现目标。
本文将浅析全面预算管理在促进企业战略目标实现中的作用。
什么是全面预算管理全面预算管理是一种综合性的管理工具，通过制定和实施全面的预算计划来实现企业的战略目标。
它包括财务预算、经营预算、投资预算等方面，涵盖了企业所有部门和职能的预算计划。
通过全面预算管理，企业可以更好地组织资源，调动各部门的积极性，实现战略目标的协同推进。
全面预算管理的优势提高决策质量全面预算管理能够通过对企业各方面的预算计划制定和执行进行细致的分析和比较，从而帮助企业管理者做出更加明智的决策。
通过预算管理，企业可以根据具体的预算目标和实际情况来评估和调整业务方向，优化资源配置，降低风险。
强化绩效管理全面预算管理能够将战略目标与绩效评估联系起来，帮助企业建立有效的激励机制和考核体系。
通过设立明确的预算目标和指标，企业能够对各部门和员工的绩效进行科学评估和激励，激发员工的工作动力，提高组织绩效。
促进资源优化全面预算管理能够对企业的资源进行有效规划和利用，避免资源的浪费和重复。
通过预算管理，企业可以对各个部门的费用进行合理的控制和调整，避免资金的过度投入和资源的不合理使用，实现资源的最大化利用，提高企业效益。
加强内部合作全面预算管理能够促进企业内部各个部门之间的沟通和合作。
通过预算编制和执行的过程，各个部门之间需要进行充分的沟通和协调，加强合作，实现目标协同推进。
同时，预算管理过程中的绩效评估和激励机制也能促进团队合作和员工之间的交流与共享，提高整个企业的协作效率。
全面预算管理的实施步骤1.制定战略目标：企业需要明确战略目标，并将其分解为具体的预算目标。
2.收集信息：企业需要收集各个方面的信息，包括市场动态、竞争对手情况、内部资源情况等，为预算制定提供依据。
企业战略目标的确定——基于企业战略的全面预算管理
预算管理
PPT文档演模板
2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
第一节 以战略为导向的全面预算管理体系 的基础理论
一、全面预算管理的内涵及作用 （一）全面预算管理的涵义 o 全面预算管理（Comprehensive Budget
体的短期目标时，他们的工作更有效率，高层管理人员可以帮 助基层责任中心解决一些日常问题，每个月将实际业绩与预算 相比较，确认和讨论详细的偏差，若没实现预算目标，则考虑 纠正措施； o 松控制则将预算作为联络和计划的工具，高层管理人员每年编 制、复查预算，并根据基层责任单位的意见进行调整最后予以 批准。随着经营环境的变化，预算以修改的预测的形式被递交 给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，预算 目标没有达到不一定代表业绩不佳。 o 对于这两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择松紧程 度，将预算管理放置于紧控制和松控制间的结合点上，以便做 到灵活性和统一性的结合。
2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
二、企业战略管理理论
（一）企业战略 o 企业战略是企业为了形成自身的核心竞争力，根据外部
环境和自身状况设立的远景目标，并对实现该目标的步 骤所进行的总体性规划。 o 从空间维度来说，战略是对企业整体的、全局的谋划； o 从时间维度来说，战略是对企业中长期的前瞻性谋划； o 从决策依据来说，战略是基于企业对内、外部环境的分 析和判断而形成的。 o 战略具有长远性、全局性的特征。
PPT文档演模板
2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
（2）质量目标
①合格品率，能够促使企业的采购部门尽量采购符 合要求的原材料、生产部门减少生产过程中的失误， 以期提高合格品率；
加强全面预算管理实现企业经营目标
加强全面预算管理实现企业经营目标【摘要】全面预算管理是企业管理中至关重要的一环，对实现企业经营目标起着至关重要的作用。
建立全面预算管理体系、制定符合企业实际情况的预算计划、加强预算执行监督与控制、预算管理与企业战略目标的对接，是关键步骤。
通过利用预算管理，企业可以有效地实现经营目标，并保持良好的发展态势。
全面预算管理不仅能提高企业的经营效率和效益，还能为企业的长远发展提供重要支持和保障。
加强全面预算管理，对企业实现经营目标具有重要意义。
在实施预算管理过程中，必须根据企业的实际情况和发展需求，灵活运用各项预算管理工具和方法，确保预算管理顺利实施并为实现企业经营目标提供有效指引。
【关键词】全面预算管理、企业经营目标、预算计划、预算执行监督、预算控制、企业战略目标、预算管理实施、预算管理路径、预算管理方法、预算管理支持、预算管理保障。
1. 引言1.1 了解全面预算管理的重要性了解全面预算管理的重要性，对于企业来说至关重要。
全面预算管理不仅仅是财务部门的一项工作，它涉及到整个企业的经营管理。
通过全面预算管理，企业能够全面了解自身的财务状况、经营情况和发展方向，有利于企业做出更明智的决策，提高经营效率和竞争力。
全面预算管理可以帮助企业有效地分配资源。
通过对企业各项开支的预算编制和控制，可以避免资源的浪费和重复投入，确保资源的最大化利用，提高企业的经济效益和竞争力。
全面预算管理可以提高企业的风险管理能力。
通过预算管理，企业可以对各项支出和收入进行预测和分析，及时发现潜在的风险和问题，采取有效的措施进行应对，降低企业经营风险，确保企业的长期稳定发展。
全面预算管理可以促进企业内部各部门之间的沟通和协作。
通过预算的制定和执行，各部门之间能够更加清晰地了解各自的责任和目标，形成统一的目标导向，增强团队合作意识，实现全员参与企业目标的实现。
了解全面预算管理的重要性对于企业的发展至关重要。
1.2 企业经营目标的关键性企业经营目标的关键性在企业发展过程中起着至关重要的作用。
全面预算管理的作用有哪些
全面预算管理的作用有哪些1.实现战略目标：全面预算管理能够将企业的战略目标与预算编制紧密结合起来，使企业的各项经济活动都能够符合企业的长期发展战略。
预算制度能够帮助企业明确战略方向，保持战略目标的一致性，确保企业长期发展的可持续性。
2.协调各部门利益：通过全面预算管理，企业能够协调各个部门之间的利益关系，实现资源的优化配置。
预算制度将企业的各项活动纳入统一计划和预算，使各个部门的目标和行动之间相互协调，避免了资源的浪费和冲突。
3.提高决策效率：全面预算管理可提高企业的决策效率。
预算制度为企业提供了一个全面而系统的决策基础，使得企业能够更加准确地评估决策的后果，从而能够做出更为合理的决策。
预算管理要求企业以成本效益为核心，通过不断优化资源配置，提高资源利用效率，从而使企业获得更大的经济效益。
4.加强内部控制：预算制度为企业提供了一种有效的内部控制体系。
通过对预算执行过程和结果的监控，能够及时发现和纠正问题，保持企业运营的正常秩序。
同时，通过预算制度能够明确责权利，加强对各个层级和部门的管理，促进信息的流通和沟通，提高组织的协同效率。
5.促进资源优化配置：预算制度要求企业对各项资源进行详细的规划和预算，从而使得各项资源能够得到更加合理和优化的配置。
通过预算管理，企业能够确定资源的需求，明确各项活动的负责人和责任，从而提高资源利用效率，降低成本，促进企业的可持续发展。
6.激励员工表现：全面预算管理能够通过制定目标和绩效指标来激励员工的表现。
预算制度将目标分解为具体的任务和指标，使每个员工都能够明确自己的工作职责和目标，并知道如何才能达到目标。
通过对绩效的考核和奖励制度，能够激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
7.提升企业透明度：预算制度要求企业对经济活动进行全面的规划和编制，使得企业的财务状况和经营情况变得更加透明。
预算制度能够提供相关数据和信息，使得各个利益相关者包括股东、投资者、员工等能够更加全面和准确地了解企业的经营状况，增强对企业的信任和支持。
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理引言企业全面预算管理是指企业运用预算手段对各项经营活动进行全面控制和管理的过程。
以战略为导向的企业全面预算管理是在企业制定和执行预算时，将战略目标作为基准，以确保企业全面发展和实现长期战略目标。
本文将从以下几个方面对以战略为导向的企业全面预算管理进行浅论。
1. 预算编制与战略目标的关联预算编制是企业全面预算管理的基础，也是与战略目标关联最为紧密的环节。
在编制预算时，企业需要将战略目标转化为具体的目标和指标，并将其融入到各项预算中。
通过预算编制过程中对战略目标的体现，使企业中的各个部门和员工都能理解和认同企业的战略目标，并在日常工作中有针对性地行动。
2. 资源分配与战略目标的统一在企业全面预算管理中，资源分配是实现战略目标的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在资源分配时，对符合战略目标和优先发展方向的项目和部门进行优先考虑。
通过合理调配资源，使得企业能够在有限的资源下最大限度地发挥战略目标的实现效果。
3. 预算执行与战略目标的协同预算执行是企业全面预算管理的核心环节，也是将战略目标转化为实际行动的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在预算执行过程中，加强对战略目标的跟踪和监控，及时发现与战略目标偏离的问题，并进行及时调整和改进。
只有实施战略目标的过程与预算执行的过程相互协同，才能够保证企业能够持续发展和实现长期战略目标。
4. 预算控制与战略目标的实现预算控制是企业全面预算管理的落地环节，也是企业实现战略目标的最终保证。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业通过预算控制过程，对各项预算进行监控和分析，发现和解决预算执行中存在的问题，并根据战略目标的实际情况进行适时调整和优化。
通过预算控制的有效实施，使企业能够实现战略目标，保持竞争优势。
结论以战略为导向的企业全面预算管理是一种有效的管理手段，能够帮助企业实现战略目标和持续发展。
预算编制与战略目标的关联、资源分配与战略目标的统一、预算执行与战略目标的协同以及预算控制与战略目标的实现，构成了以战略为导向的企业全面预算管理的完整流程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《这样执行战略最有效——战略落地的学问》一书中关于预算工作的论述的摘要说明《这样执行战略最有效——战略落地的学问》一书是中粮生化事业部为培养后备人才开展的火炬计划中推荐学员自学的四本书之一。
该书指出执行战略最重要的因素包括人力资源工作、预算工作、战略分解工作、怎样做一个优秀的领导者等。
这本书不仅讲授了以上内容的原理，更为重要的是讲授了如何操作，特别是对预算工作大家会有较大帮助。
预算篇——战略执行的资源整合77、战略执行取决于企业的资源整合能力，而预算正是资源整合和配置的关键手段。
预算指导了企业的资源配置，使企业将最优的资源放在最重要的位置上。
预算的实质是一种管理控制。
全面预算引导资源配置预算是以价值形式对公司经营和财务活动所做的具体安排。
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的一个过程。
预算是战略目标分解的重要工具，是将战略和绩效联系到一起的关键一环，一方面战略作为预算的前提，为预算提供了可遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。
企业在经过外部环境和自身资源能力分析后，制定了自己的战略目标。
那么，战略目标如何在时间维度（年度、季度、月度）和空间维度（各个责任中心）上进行分解；宏大的目标如何落实到每个部门和员工具体的行动上；企业扩张如何和自身资源相平衡；收入、成本、费用、利润之间如何匹配。
所有这些战略问题都必须通过预算管理这一管理工具进行量化分析解决。
因此在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。
在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的目标为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。
所以，我们说预算是企业对其所拥有的资料进行合理配置的关键手段，是进行战略目标分解到重要方法，是战略执行不可或缺的一环。
预算的实质是管理控制无论计划制定得如何周密，由于各种各样不可预知的因素及变化，在执行计划的活动中或多或少地会出现与计划不一致的现象。
在这种情况下，控制的作用就变得非常重要。
高效的控制一般要经过确立衡量标准、对照标准衡量绩效、采取措施纠正偏差三个关键过程。
根据控制的时机和目的不同可以把控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
前馈控制。
前馈控制又称为事前控制，是在某种经营活动之前，预测未来将出现的偏差，提前采取措施修正行动，确保实际工作达到预期目标的控制方法。
现场控制。
现场控制也被称为及时控制、同期控制，是在执行计划执行过程中对活动的人和事进行监督和指导，随时检查发现实际与计划的偏差进行纠正的一种控制方法。
反馈控制。
反馈控制也称为事后控制，是将计划执行结果与控制标准进行比较，发现偏差并采取纠正措施纠正，以防止偏差存在或继续恶化的控制方法。
全面预算管理是企业管理控制的一种方法。
从最初的计划、协调、发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理以处于企业内部控制的核心地位。
249——253页78、如何让预算更有效全面预算管理不是传统的预算，而是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。
高效的全面预算管理一定要有组织系统作保障，没有组织保证，全面预算管理很难推行。
高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。
从预算到全面预算管理全面预算管理作为一种有效的管理工具，风行于美国企业界。
我国预算管理的四大问题：预算理解的片面化：认为预算只是一种控制成本的方法，全面预算要由财务来“算”。
全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法。
预算编制的模式化：在编制预算中，总是试图找到恒定的模板，认为只要填上空即可。
企业的成长和发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，处于不同阶段的企业，在编制预算时，应采用不同的预算模式。
通常，产品开发期的预算模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理是以销售收入为起点；市场成熟期的企业采取以成本控制为主的预算管理模式；困难期的企业采取以现金流量为起点的预算管理；大型集团公司的预算管理是以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以现金流为主。
预算编制的教条化：认为预算一经确定就不能更改，以预算控制为第一目标，忽视了全面预算管理只是战略实现的一个手段，其主要职责应该是实现企业战略的一个手段，其首要职责是实现企业的目标。
预算实施本身就是一个实施、控制、反馈、改进再实施的过程。
预算目的的成本化：大多数企业认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能够通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。
在这种指导思想下，很多企业规定了管理费用超支或节约奖惩办法。
但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要活动。
从而产生了减少工作多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的是背道而驰的。
256—258页79、全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系一般包括决策层、管理层和执行层三个层面：决策层是预算管理委员会，一般由企业高管组成，包括总经理、副总经理及各部门经理。
主要职责包括：1）审议有关预算管理的制度、规定和政策。
2）根据董事会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属机构的预算控制总体目标。
3）审议通过预算编制的方针、程序、方法。
4）审查集团的整体预算方案、审查所属各单位的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议。
5）在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾、或问题进行协调和仲裁。
6）审查预算考核方案。
7）经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行。
8）接受以上追加方案的审查和审批。
9）接受预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议。
管理层由财务相关人员组成，其职责包括：1）制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报请预算管理委员会审批。
2）指导并组织各预算责任中心进行预算编制。
3）对各预算责任单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，提出具体的指导意见。
4）对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会。
5）制定预算考核方案。
6）监督各预算责任中心预算的执行。
对各预算责任单位预算执行的情况进行事中和事后的监督检查。
7）审查追加预算的合理性，并报预算委员会审批。
8）协助预算委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判。
9）对预算执行结果进行考核评价，兑现考核，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算委员会。
全面预算管理的执行层包括集团企业中的各分、子公司经营层和单体企业中的各级部门经理，为预算管理的非常设机构，其主要职责：1）提供编制预算的各项基础资料。
2）编制本部门或单位的预算草案。
3）监督本单位/部门预算的执行情况并及时反馈。
4）改进内部和外部环境变化提出预算调整申请。
5）协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。
6）定期分析和考核本单位/部门预算执行情况。
7）撰写本部门或单位的预算执行及总结报告。
构建预算管理体系应遵循以下原则：高效、适度、系统、清晰、有力、经济。
259——261页80、全面预算管理的四大步骤高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。
一、预算编制企业编制全面预算一般应按照“自上而下，自下而上，上下结合，分级编制、逐级汇总”的原则，并遵循“三下两上”的流程进行：一下：董事会下达目标。
一上：预算部门编制预算上报。
二下：审查平衡。
二上审议批准。
三下：下达执行。
二、预算等执行和控制1）企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
2）企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
3）企业应当制定预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。
对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改善经营管理的措施和建议。
4）企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以及董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。
三、预算的调整1）企业正式下达执行的预算，一般不予调整。
预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件政策法规等发生重大变化，致使预算编制的基础不成立，或者导致预算执行的结果发生重大偏差的，可以调整预算。
2）企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算单位执行本单位及时采取有效经营管理对策，保证预算目标的实现。
3）企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。
4）企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制年度预算调整方案，提交预算委员会及董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。
四、预算的分析与考核1）企业应建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。
2）开展预算执行分析，针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。
3）企业预算委员会应定期组织预算审计，纠正预算执行中的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。
4）算执年度终了，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。
5）企业预算考核是企业绩效评价的主要内容，并结合企业内部经济责任制考核进行，与预算执行单位的责任人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。
依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实现月度考核季度兑现，年度清算的办法。
261——264页。