人力资源管理体系解码
人力资源管理体系
提升企业竞争力
合理的薪酬福利体系能 够吸引和保留优秀人才 ，提升企业的竞争力。
06
员工关系与企业文化
员工关系管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工需求和期望，及时发现问题 并采取措施。
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机制，包括定期的座谈会、内部论坛等，促 进员工之间的交流和意见表达。
企业战略与人力资源管理的关系
企业战略与人力资源管理密不可分，人力资源管理需要与企业战略相匹配，为 企业战略的实施提供支持和保障。同时，人力资源管理也需要根据企业战略的 变化进行调整和优化。
02
人力资源规划与招聘
人力资源规划
总结词
明确企业人力资源需求，制定合理的人力资源策略。
详细描述
人力资源规划是根据企业战略目标和业务发展需求，对未 来一定时期内企业人力资源的需求和供给进行预测，并制 定相应的策略和措施，以确保企业在需要时能够获得合适 的人力资源。
3
员工参与
鼓励员工参与企业社会责任项目和可持续发展工 作，提高员工的环保意识和企业公民意识。
THANK YOU
有效的人力资源管理能够满足员工的 需求，提高员工的满意度和忠诚度， 从而降低员工流失率，提高企业的稳 定性。
增强企业文化建设
人力资源管理是企业文化建设的重要 手段，通过构建符合企业价值观的员 工行为准则和制度体系，推动企业文 化的建设和传承。
提升企业绩效
人力资源管理通过招聘和选拔高素质 人才、培训和发展员工的能力、绩效 管理和激励员工等方式，提升企业的 绩效和竞争力。
制定具体标准
根据岗位职责和工作要求，制定 具体、可衡量的评估标准。
公开透明
确保评估标准对员工公开透明， 让员工了解期望和要求。
人力资源管理的四大机制模型
人力资源管理的四大机制模型人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。
２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
三体系标准条款解释
三、质量、环境、职业健康安全体系标准理解及解码1、职责、权限（Q5.5.1，ES4.4.1）涉及领导、综合办--建立公司组织机构、确定管理体系网络，按标准条款进行管理分工，形成职能分配表。
--明确最高管理者职责、权限。
--确定并任命管理者代表，明确管理者代表职责和权限。
--确定各系统（或各部门）管理职责和权限。
--确定各模块管理职责和权限。
--确定各岗位或各类人员职责和权限。
—各级人员应清楚自己的主要职责。
—各部门需确定内部机构设置和网络结构、主管设置、管理分工及内部人员结构，管理职责应明确并清楚（包括内部人员名册及结构）。
2、方针、目标（Q5.1/5.3/5.4.1，ES4.2）涉及领导层、企管部—确定公司愿景、管理方针及目标，并传达到全体员工。
企管部应对公司目标组织各部门进行解码，形成全员目标管理方案，并对完成情况进行统计分析，未完成目标应有改进措施并对措施落实情况进行跟踪验证。
—各部门全员目标应传达到部门全体员工。
部门应进一步解码到各模块、班组和个人，并对目标完成情况进行统计分析，未完成目标应有改进措施并对措施落实情况进行跟踪验证。
3、沟通与交流（Q5.5.3，ES4.4.3）涉及领导层、安委1 / 17会、企管部--内部沟通经常采用会议、谈话、公告、公示、刊物、电话、电子邮件、网上信息平台、报告、报表、工作联系单等方式进行，每种沟通方式均应保留证实性记录（包括文本记录、电子版记录、照片、图片、材料等）。
—外部沟通和交流的主要内容包括：a) 向执法机构或管理、服务单位等报告或沟通监测结果、应急计划、事故事件处理以及就质量、职业健康安全和环境事务进行交流并取得其理解和支持；b) 针对外部相关方所暴露的质量、职业健康安全和环境风险向其传达有关控制要求；接受外部相关方的有关要求、抱怨和投诉并进行记录和处理；c) 向外界展示公司的质量、职业健康安全和环境管理方针、目标及企业形象等。
外部沟通应保留信函、图片、照片及登记台帐等资料。
人力资源战略解码
人力资源战略解码人力资源战略是企业实现长期发展和竞争优势的重要手段。
它涵盖了人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等多个方面，旨在通过合理而有序地管理人力资源，提高员工的工作效能和满意度，从而推动企业的发展。
下面将从人力资源战略的几个重要方面进行解码，以期帮助读者更好地理解和应用。
人力资源规划是人力资源战略的基础。
它通过对企业战略目标和需求的分析，确定所需的人力资源数量和结构，为后续的人力资源管理活动提供指导。
人力资源规划需要充分考虑企业内外环境的变化，以及员工的能力和发展潜力，以确保企业拥有足够的合适人才来支撑业务发展。
招聘与选拔是确保企业拥有优秀人才的重要环节。
招聘与选拔活动应该基于企业的人才需求和人力资源规划，采用科学有效的方法，吸引和筛选出适合企业岗位的人才。
企业可以通过内部招聘、校园招聘、社会招聘等多种方式来寻找合适的人才，并通过面试、测试、评估等方法来选拔最佳人选。
培训与发展是提升员工能力和素质的重要手段。
企业应该根据员工的岗位需求和个人发展需求，制定相应的培训和发展计划，为员工提供必要的培训和发展机会。
培训和发展可以通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式进行，旨在提高员工的专业能力和综合素质，为企业的发展提供有力支撑。
绩效管理是激励和考核员工的重要手段。
通过设定明确的绩效目标和指标，建立科学有效的绩效评价体系，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作绩效。
绩效管理应该注重定期反馈和沟通，及时发现和解决问题，帮助员工改进和成长。
薪酬与福利是吸引和留住人才的重要条件。
企业应该根据员工的工作贡献和市场价值，制定合理公正的薪酬制度，提供具有竞争力的薪酬待遇。
同时，企业还应该关注员工的福利需求，提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工的工作满意度和归属感。
员工关系是维护和促进员工积极稳定情绪的重要方面。
企业应该建立和谐稳定的员工关系，注重沟通和合作，处理好员工之间的关系和矛盾。
人力资源管理六大模块体系
人力资源管理六大模块体系解读人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！1、人力资源规划－工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力自资源管理也一样，需要确定工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2、招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
人力资源管理六大体系
人力资源管理六大体系
人力资源管理涉及多个方面，主要包括以下六大体系：
1. 人力资源规划与研究体系：这是为了适应组织发展需求和战
略目标，在不同阶段对人力资源需求进行科学评估、制定人力资源规
划策略，并对相关数据进行研究和分析。
2. 招聘与选用体系：该体系主要负责制定和实施招聘计划，确
定岗位需求和招聘策略。
同时，进行候选人筛选、面试、背景调查和
选拔等，以确保招聘到合适的人才。
3. 薪酬与绩效管理体系：该体系主要负责制定薪资水平和绩效
考核标准，在员工工资结构和薪酬福利方面进行管理，同时评估和奖
励员工的绩效表现。
4. 培训与发展体系：该体系主要负责制定和实施培训计划，提
供员工所需的各种培训和发展机会，以提高其专业能力和工作素质，
并促进其职业发展。
5. 组织发展与变革管理体系：该体系主要负责管理组织变革和
发展过程，包括组织结构的优化、制度建设、文化建设和变革管理等
方面的工作，以适应环境变化和组织发展需求。
6. 劳动关系与员工关系管理体系：该体系主要负责管理劳动关
系和员工关系，包括与工会的协商、劳动法律法规的遵守、员工满意
度调查和员工关怀等方面的工作，以维护良好的劳动关系和员工关系。
以上六大人力资源管理体系在组织中相互关联、相互作用，协同
发展，以提高组织绩效和员工满意度。
集团化人力资源管理的四大难题以及破解之道
这一策略的前提背景已经成熟，传统的人事管理要向战略人力资源管理转型，均在尝试创新集团化人力资源管理模式。
在实践中，一些企业在集团化人力资源管理模式上的探索和做法值得借鉴。
一是在集团化人力资源管理的功能定位上，基于集团管控模式、下属企业管理成熟度与人力资源专业素质状况，明确集团 总部对下属企业在人力资源管理上的差异化管理模式与功能定位：
直管型(由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需 要差异性改进)
监管型(集团总部对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能 进行战略性管理和监控)
顾问型(集团总部面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾 问服务)
人力资源管理支持中心(为下属企业提供人力资源各模块的制度设计与专项咨询服务)
人力资源客户经理团队(HRBP, 负责下属单位制度政策的执行，将业务部门人事服务需求反馈给共享服务中心，向支持中 心提供有关业务部门的经营信息，寻求资源以满足业务部门的需求)。
这种架构有利于人力资源人员专业化分工和发展，提升人力资源管理运作效率，充分体现人力资源管理职能的战略价值。
但由此带来的问题是，由于过分强调下属企业的差异性或对下属企业过分“放任自流”，下属企业人力资源政策体系呈现“百 花齐放”，形成不了统一的人力资源管理平台，企业集团的人力资源的政策不能上下贯通，人力资源各功能模块协同不够，核 心人力资源管理没能形成一条流动的“河”，而是形成一个个孤立的“湖”。
从集团整体上看，人才从哪里来?用到哪里去?如何提高人才使用效益?三个问题缺乏集团层面的有效管理，形成松散局 面，难以有效掌握全集团人才的总量、分布和流向，整体人才管理效率和效益普遍偏低。
人力资源管理制度体系包括哪些
人力资源管理制度体系包括哪些1. 概述人力资源管理制度体系是组织内部用于管理和规范人力资源活动的一套制度框架。
它涵盖了人力资源策略、组织结构、招聘与录用、员工培训与发展、绩效管理、薪酬和福利、员工关系、员工离职等各个方面。
2. 人力资源策略人力资源策略是人力资源管理制度体系的基础。
它包括了组织对人力资源的定位、需求分析、人才招聘与引进策略、离职率控制和劳动力供需平衡策略等。
通过科学制定和落实人力资源策略，组织能够更好地迎合市场变化、提高员工满意度和绩效，以及实现组织战略目标。
3. 组织结构组织结构是人力资源管理制度体系中的重要组成部分。
它涉及到组织的职能划分、岗位设计、职位职责、权责清晰等。
通过合理的组织结构，可以使各个部门和岗位之间的协作更加高效，提高组织的整体绩效。
4. 招聘与录用招聘与录用是人力资源管理制度体系中的关键环节。
它包括了人才需求分析、招聘渠道选择、招聘流程设计、候选人面试与评估、录用决策等。
通过科学、公正、有效的招聘与录用流程，可以保证组织能够吸引、选择和留住优秀的人才，为组织的发展提供有力支持。
5. 员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理制度体系中的重要环节。
它涉及到员工的入职培训、岗位培训、职业发展规划、继续教育等。
通过持续的学习和成长，员工能够不断提升自己的技能和能力，同时也能够更好地适应组织的需要，实现个人和组织的共同发展。
6. 绩效管理绩效管理是人力资源管理制度体系中的重要环节。
它包括了目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效激励等。
通过科学的绩效管理，可以明确员工的工作目标和期望，同时也能够对员工的工作表现进行评估和反馈，促进员工的成长和提高组织的绩效。
7. 薪酬和福利薪酬和福利是人力资源管理制度体系中的重要组成部分。
它涉及到员工的工资、福利、奖金、津贴等。
通过合理的薪酬和福利制度，可以激励和激发员工的工作积极性和创造力，提高员工对组织的忠诚度和归属感。
8. 员工关系员工关系是人力资源管理制度体系中的重要方面。
人力资源管理六大体系解读
人力资源管理六大体系解读人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理,如何实现对人力资源的有效管理和配置,构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要!1、人力资源规划——HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地,同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上.人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案.正如航行出海的船只的航标的导航仪,人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2、招聘与配置——“引”和“用"的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人.找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作推动意义.招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方才算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定—招聘方案的制定—招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析,首先明确企业到底需要什么人，需要多少人,对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之后,招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
酒店战略人力资源管理体系分析
酒店战略人力资源管理体系分析一、研究背景和目的随着全球经济的快速发展，酒店行业作为旅游业的重要组成部分，正面临着日益激烈的市场竞争。
为了在竞争中脱颖而出，酒店企业需要不断提高自身的核心竞争力，其中人力资源管理是关键因素之一。
酒店战略人力资源管理体系是指酒店企业在制定发展战略时，将人力资源视为核心资源，通过优化人力资源管理流程，提高员工素质和工作效率，从而实现企业的可持续发展。
建立科学、合理的酒店战略人力资源管理体系对于提高酒店企业的竞争力具有重要意义。
本文档旨在对酒店战略人力资源管理体系进行深入分析，以期为酒店企业提供有益的参考和借鉴。
具体内容包括以下几个方面：分析酒店战略人力资源管理体系的理论基础和实践经验，总结国内外酒店企业在人力资源管理方面的成功案例和经验教训；探讨酒店战略人力资源管理体系的关键要素，包括组织结构、人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面；提出针对酒店战略人力资源管理体系的改进建议，以帮助酒店企业提高人力资源管理水平，提升员工满意度和忠诚度，增强企业的核心竞争力；结合实际案例，分析酒店战略人力资源管理体系在实际运作中可能遇到的问题和挑战，提出相应的解决方案和对策。
介绍研究背景和意义随着全球经济的不断发展和旅游业的蓬勃兴起，酒店业作为旅游产业的重要组成部分，正面临着日益激烈的市场竞争。
在这种背景下，酒店企业如何提高自身的竞争力，实现可持续发展，已经成为酒店管理者亟待解决的问题。
人力资源管理作为酒店企业管理的核心环节，对于提高酒店员工的工作效率、满意度和忠诚度具有重要意义。
建立科学、合理的酒店战略人力资源管理体系，对于提升酒店企业的核心竞争力具有重要的现实意义。
本文旨在通过对酒店战略人力资源管理体系的分析，探讨如何构建一个适应市场变化、有利于员工成长和发展的人力资源管理体系，从而为酒店企业提供有针对性的管理建议和策略。
本文将对酒店战略人力资源管理体系的基本概念进行梳理，明确其内涵和外延。
人力资源管理 如何做战略解码？
如何做战略解码？什么是战略解码战略解决的是企业未来3-5年的方向问题；战略解码不是给企业来制定战略，而是把战略落地的事情，如何把企业的战略转化成行动的一系列动作。
你可能听过公司高管谈战略，一群人开会谈来谈去改来改去，谈来谈去也就这几点，你会发现我们的内容跟竞争对手制定的差不多。
既然战略越来越同质化，那么大家比什么呢？就是比执行。
所以我们听到有个公式叫做：成功=战略X执行为什么“乘以”呢？因为无论是“成功战略”还是“执行”，只要有一个为零，成功就为零了，企业就不能成功了。
根据调查，只有10%-15%的公司认为自己很好的执行了战略。
战略执行的障碍1、远景障碍远景障碍指企业的高层对于企业的战略缺乏共识。
战略就是方向以及如何走到这个方向的问题，而战略重点是企业未来几年或者未来一年实实在在要做的这些重要的事情。
解决措施：组织中所有高管一起写下未来一年公司必须打赢的几场关键战役是什么，每个人写3条。
看看大家是否写的都一样，如果不一样，说明尽管这个企业的战略已经制定出来，但是战略重点，也就是我们说的远景是存在障碍的。
试想一下，如果大家对于战略是有共识的，但是大家对于要做什么事情是没有共识的，大家是偏离的，前提都不存在，那么我们怎么能够相信这个企业能够将战略很好地落地呢？2、行动障碍很多公司员工并没有参与到战略行动分解的过程，而只有少数高层参与了关键行动计划的分解。
对于一个新的战略而言，在刚开始实施的时候，是会有相当多的人产生各种疑虑的，而新的一个战略，往往也确实要把人们带入到一个新的境界，如果员工、中层他们对新战略没有充分的认识和理解，这个战略的落地就不会得到大家的拥护和支持。
因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程。
解决措施：借助绩效合约的形式，让全员参与战略落地分解，知晓战略执行的动作。
3、人员障碍人员障碍是指人员能力不够、人员能力没有及时转型给企业带来的战略落地的障碍，这里的人员能力包括了在新的战略下所需要的领导能力和专业能力的变化。
战略解码与BSC绩效考核体系构建
29
管理日历（Management calendar）管理日历是最常用也最容易马上用起来的工具。根据每场“必赢之仗”的行动计划，其中的重要行动步骤自然就形成每场战役的总日历（MWB master calenda）
用管理工具持续跟踪
30
仪表盘（Dashboard）顾名思义，就像飞行员通过仪表盘把握飞行中的各种状态，组织也可以用类似于仪表盘的方式来掌控“经营管理”的方方面面。
战略解码BEM“六步法”
第6步：确定年度重点工作。
13
●年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务。
重点工作的主要行动方案和计划表示例
二、BSC绩效考核体系构建
平衡计分卡是战略落地有力工具
商业成功=战略+执行平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具
15
平衡计分卡的基本概念
员工综合技术指数
高于0.88
信息资本
员工满意度提升
员工满意度
高于98%
组织资本
信息系统更新
信息系统更新速度
提升15%
管理水平提升
执行力综合指数
高于0.95
19
利用任务分工矩阵进行部门任务分解，形成部门BSC
企管部
人事部
生产部
市场部
财务部
技术部
销售部
改善成本
√
√
√
√
√
√
√
资产利用
√
√
√
顾客主张
24
三、战略绩效管理
战略实施落地
26
知
行
成功的战略落地
战略实施：把握关键抓手
27
战略绩效管理的方法有很多种，包括关键绩效指标（KPI）管理、目标与关键结果（OKR）管理，也可以引入平衡计分卡（BSC）管理，这些方法适用于不同的企业、不同的文化、不同的业务和不同的部门。
人力资源管理体系
人力资源管理体系概述人力资源管理体系是指一个组织为了更好地利用和发展其人力资源而建立起来的一套方法和制度体系。
通过科学的、系统化的管理，使得人力资源能够更好地为组织的发展和目标实现提供支持和保障。
人力资源管理体系包括了招聘、培训、激励、绩效评估、离职管理等多个方面，涵盖了整个员工生命周期。
人力资源规划人力资源规划是人力资源管理体系中的第一步，它涉及到对组织未来人员需求的预测和对现有人力资源状况的评估。
通过人力资源规划，组织可以更好地了解其人力资源结构和潜在的缺口，为招聘、培训和激励等工作提供指导。
招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理体系中至关重要的环节，通过有效的招聘与选拔，组织可以吸引到符合要求的人才，提高员工整体素质和组织绩效。
在招聘时，组织需要明确招聘标准，借助各种渠道和手段寻找适合的人才；在选拔过程中，通过面试、测试等方式评估候选人的能力和适应性，最终确定最佳人选。
培训与发展培训与发展是人力资源管理体系中的重要环节，它涉及到为员工提供必要的技能和知识，以帮助他们更好地适应组织的需要和发展。
通过培训与发展，员工可以不断提升自身能力，促进组织的持续发展。
组织可以通过内部培训、外部培训、导师制度等方式进行培训与发展工作。
绩效管理绩效管理是人力资源管理体系中的关键环节，它涉及到对员工工作绩效的评估和激励。
通过建立科学的绩效管理制度，组织可以更好地了解员工的工作表现，发现问题并加以解决，同时给予表现优秀的员工适当的激励，以提高员工的工作积极性和绩效水平。
离职管理离职管理是人力资源管理体系中不可忽视的一部分，它涉及到员工离职的各种流程和措施。
通过合理的离职管理，组织可以更好地保护员工的合法权益，同时为员工的离职提供必要的援助，也可以从离职员工的离职原因中汲取教训，改进管理方式，避免员工流失。
结语人力资源管理体系对于组织的发展和稳定起着至关重要的作用，一个科学完善的管理体系可以帮助组织更好地利用和发展其人力资源，提高组织的竞争力和持续发展能力。
人力资源管理制度体系
人力资源管理制度体系随着经济发展和社会进步，企业面临的竞争愈演愈烈。
在内部管理方面，人力资源管理一直是企业必须关注和重视的一项工作。
完善的人力资源管理制度体系可以帮助企业提高员工的绩效，激发员工的工作热情，提高企业的竞争力。
一、人力资源管理制度体系的定义人力资源管理制度体系是指企业在管理员工方面，采取的有关规章制度、流程、政策、程序和方法等等的各种综合性框架。
其主要目标是规范和标准化企业内部的管理机制，从而达到整体管理协调、人才培养和发展、工作效率提升的目的。
二、人力资源管理制度体系的内容1、人力资源管理政策人力资源管理政策作为人力资源管理制度体系的基础，是规范人力资源管理行为和实践的指导性文件，也是企业发展的方向和战略。
人力资源管理政策应以企业的战略和目标为基础，确定管理的主要原则、职责、权利和义务。
2、人力资源管理流程人力资源管理流程是指企业招聘、录用、培训、考核、晋升、离职等整个流程，通过流程规范化，使企业管理更加系统化。
人力资源管理流程应按照标准流程进行，包括具体操作步骤、时间节点和相关责任人的职责。
3、人力资源管理制度人力资源管理制度主要是规定企业管理行为的标准化，包括工资福利、奖惩制度、岗位职责、劳动纪律、员工保密等方面。
制度的制定应针对企业的实际情况和需要，具有操作性和可执行性，并定期进行修订和完善。
4、人力资源管理程序人力资源管理程序是指企业内部的各种行为和活动的程序规定，包括招聘程序、入职程序、培训程序、晋升程序、离职程序等。
程序的规范化可以帮助企业更加系统性和规范性地管理员工，提高工作效率和质量。
三、人力资源管理制度体系建设的难点与对策人力资源管理制度体系建设并不是一件容易的事情，它需要企业在管理思路、管理方法、管理流程等方面做出艰苦卓绝的努力和改革，才能取得显著的效果。
以下是建设人力资源管理制度体系的难点和对策：1、组建专业化人力资源管理团队组建专业化的人力资源管理团队是建设人力资源管理制度体系的第一步。
简述战略人力资源管理的含义及体系构成
简述战略人力资源管理的含义及体系构成战略人力资源管理是一种管理模式，它通过对组织和员工的战略分析和制定战略计划来满足组织目标，实现组织的长期发展。
这一管理模式将组织的人力资源视为能够推动组织发展的关键资源，通过对人资进行科学评估和管理，以培养具有战略意识和核心竞争力的员工为核心，达到提升组织整体绩效的目的。
在战略人力资源管理体系中，首要考虑的是如何与业务战略相符合，并根据这样的考量，设计相关的人力资源管理策略。
战略人力资源管理的体系构成：1. 人力资源规划体系人力资源规划体系是战略人力资源管理的核心，这一体系旨在对人力资源实现规划、管理和控制，包括人力资源供求平衡分析、职位分析、绩效评估、薪酬管理等方面。
2. 人力资源招聘与录用体系人力资源招聘与录用体系是通过优秀的人才招聘，为企业选取更好的优秀人才，以基于组织战略和目标的需求，并且符合企业的聘用标准，仅让最优秀的岗位申请者进入企业。
3. 员工培训与发展体系员工培训与发展体系是由企业设计的，可以为员工以及企业提供培训机会和支持，从而提高员工的个人能力和业务技能，让员工在职场上获得更多的机会和发展，对企业的发展产生利益贡献。
4. 绩效管理体系绩效管理体系是企业评估员工工作表现时常用的体系，该体系通常包括工作职责描述、目标设定、绩效评估、绩效奖励、绩效改善等部分，以制定清晰的绩效指标和标准评估员工在每个工作周期中的表现。
5. 薪酬管理体系薪酬管理体系是基于员工的工作表现和企业业绩考核、薪酬状况、薪酬策略制定等因素进行的管理策略和管理控制，并以实现公正、公平、合理的报酬来激励员工工作积极性和满意度。
6. 人力资源信息化管理体系人力资源信息化管理体系是管理人员对企业和员工的数据进行收集、处理、管理、分析和指导决策所需要的体系，并通过人资管理软件实现以上部分。
在战略人力资源管理体系里，每一个体系、每一个元素相应都是有关联的，竞相促进实现企业目标，对于维持运营和发展是至关重要的，企业需要根据自己的情况，合理选择并正确使用这些体系。
阿里巴巴人力资源管理体系详细解读
阿里巴巴人力资源管理体系详细解读
阿里巴巴人力资源管理体系是一套完整的人力资源管理体系，由阿里巴巴公司根据自身业务特点和发展需要构建而成。
该体系以“人才至上”为核心理念，以“人才优先、人才培养、人才保障、人才激励”为四大支柱，旨在打造一个全员素质高、能力强、士气旺、事业爱的团队，为公司的快速发展提供有力保障。
人才优先是阿里巴巴人力资源管理体系的首要原则。
公司通过招聘、培训、激励等手段，吸引和培养具有发展潜力和实际价值的人才，力求打造出一个拥有世界一流人才的企业。
人才培养是阿里巴巴人力资源管理体系的重要支柱。
公司通过设立阿里巴巴大学、提供内部培训和外部培训等手段，为员工提供全方位、多层次的学习机会，帮助他们不断提升自己的技能和素质，实现职业生涯的可持续发展。
人才保障是阿里巴巴人力资源管理体系的基础，它涵盖了员工的薪酬福利、职业健康、工作环境等方面。
公司注重员工的生活质量和幸福感，通过不断改善员工的工作和生活条件，努力为员工创造一个和谐、舒适的工作环境，提高员工的工作效率和生产力。
人才激励是阿里巴巴人力资源管理体系的重要环节。
公司通过建立完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励、培训激励等多种形式，激发员工的工作热情和创造力，鼓励他们在工作中不断挑战自我，实现自身价值的最大化。
总之，阿里巴巴人力资源管理体系是一个以人为本、科学规范、
全员参与的管理体系，它是阿里巴巴公司成功的重要因素之一，也是公司不断发展壮大的坚实保障。
解密华为人力资源管理
1级：追求更好 努力将工作做得更好，或 达到某个优秀的标准。
2级：挑战目标 为自己设立富有挑战性 的目标，并为达到这些
目标而付诸行动。
3级：敢冒经过评估的风 险
在仔细权衡代价和利 益、利与弊的基础上 作出某种决策，为了 获得更大的成功，敢
于冒险。
人力资源招聘导向：五项基本素质
韧性
坚韧性是指能够在艰苦或不利情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚 韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的 敌意时保持冷静和稳定的情绪状况；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外 界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。
整体分析和处理。 将所学到的复杂概念 及方法加以修改并灵活
运用以适应具体情况。
3级：深入浅出 将复杂的情况或观 点简单化，通俗化， 能够清晰有效地解释。 能把各种想法，问 题及观察的结果“拼 装”成清晰好用的说
明。
人力资源招聘导向：五项基本素质
影响力
施加影响是一种试图去说服、劝服、影响或给他人（个人或组织）留下印象来让他们赞同或支持说 话者的观点的行为特征。主观上必须具有让他人接受自己的想法的愿望，客观上个人并没有权利将 自己的意愿强加给别人。
解密华为人力资源管理
HR大讲堂
引言
“华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功” ——任正非
华为发展的四个阶段
目录
1、华为公司人力资源管理的核心理念 2、以客户为中心、以奋斗者为本的人力资源管理 ➢ 找对优秀的人 ➢ 建立科学的绩效评价体系 ➢ 如何让听得见炮火的人指挥战斗 ➢ 选好干部 ➢ 分好钱
全面汇报：有效激励各价值创造要素
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全 退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
解码人力资源管理中的员工培养打造人才储备池
解码人力资源管理中的员工培养打造人才储备池人力资源管理在现代企业中具有重要的作用，其中员工培养是关键环节之一。
为了应对人才流动性和组织发展的挑战，人力资源管理者需要通过培养来打造人才储备池，以保证公司的可持续发展。
本文将重点探讨解码人力资源管理中的员工培养，以及如何打造人才储备池的方法。
一、人力资源管理中的员工培养员工培养是指通过不同的培训和发展方式，提高员工的技能和知识，使其具备更高的能力水平和职业素养。
员工培养是人力资源管理的重要组成部分，其目的在于提高员工的工作绩效，促进个人和组织的共同发展。
1.1 岗位培训岗位培训是最常见的员工培养方式之一，它通过向员工提供必要的专业技能和知识，使他们适应当前的岗位要求。
岗位培训可以通过内部培训、外部培训或者混合培训等方式进行。
公司可以根据员工的具体需求和公司的发展需要进行培训课程的安排。
1.2 职业发展规划为了激励员工的积极性和提高工作绩效，公司可以制定职业发展规划，为员工提供良好的晋升机会和职业发展通道。
通过给予员工更多的责任和挑战，提供岗位轮换和跨部门培训等机会，公司可以激发员工的潜力，培养他们的综合能力。
1.3 内部导师计划内部导师计划是一种有效的员工培养方式，通过与有经验和专业知识的员工组成导师和学员的配对关系，实现知识的传承和能力的提升。
导师可以传授经验和技巧，指导学员发展其职业和个人能力。
二、打造人才储备池的方法打造人才储备池是为了应对人才流动性和组织发展的挑战，以保证公司的可持续发展。
下面介绍几种有效的方法来打造人才储备池：2.1 培养内部人才公司应该注重内部人才的培养和发展，通过岗位轮换、职业发展规划以及内部导师计划等方式，提升员工的能力和素质。
同时，公司可以通过内部选拔和晋升机制，挖掘潜力员工，培养他们成为公司未来的领导者。
2.2 外部招聘与引进除了培养内部人才，公司还应该及时引进外部人才，以满足组织的需求。
通过与高校、猎头公司等合作，积极招聘和引进有潜力的人才，为公司的发展提供持续的人力支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.2“背后说好话”活动的团队契约
• 今天没有“老板”，也没有下级，今天只有“挚 友”
• 既然是无记名的，就要说真话 • 不要吝啬对别人的表扬 • 不要顾及别人的脸面，大胆的说出“对他好”的
改进建议
中国软实力建设策源地
完善组织架构
1.如何设置组织结构？
• 组织结构是一个工作划分的框架，以达成对工作行为的 有效管理、协调、控制。
企业使命 企业文化 战略目标
业务流程
人力资源管理体系
组织结构
职位体系 薪酬福利
工 素质
引导 员工 行为
团队建设
中国软实力建设策源地
企业战 略目标
人力资源解码
➢落实绩效考核 ➢加强员工激励
组织架构有效 人力资源费用率 人均销售收入
作战有序 效率
盘活人力资产
➢加强高层沟通共识 ➢完善组织架构
➢ 中高层管理人员月度总结质询会（见营销咨询方案）
中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
1.1高层管理者个人行为风格分析
• DISC行为风格测评介 绍
• 公司高管个人行为风 格分析
• 不同行为风格管理者 之间的沟通方法
姓名 崔晓红 何春光 朱爱国 原红则 田安民
行为风格 老虎型 孔雀型 考拉型+猫头鹰型 老虎型+猫头鹰型 考拉型+猫头鹰型
中国软实力建设策源地
完善组织架构
1.组织结构梳理与完善
他 知道人
盲区
公开
不知道
未知
隐秘
知道 自己
不知道
价值：加强高管团队之间的互相理解，消除误会和隔阂。 中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
什么是“好”话
• 赞美、敬佩、值得学习之词，例如
– 睿智 – 高瞻远瞩 – 我的偶像
• 对他“有好处”的建议，例如
– 工作中应该多主动推进目标 – 多与上级及时沟通，上级布置的工作要有反馈
中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
1.2与表达型人的沟通要点
用轻松自然的方式与表达型的人沟通，说话要直接。 表达型的人特点是只见树木，不见森林。所以在与表达型的 人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事 总体上怎么样”、“最后怎么样”。 表达型的人不注重细节，注意力容易转移，甚至有可能说完 就忘了。所以达成共识后，最好与之进行一个书面的确认，这 样可以提醒他。 在与表达型的人沟通的时候，声音要相应的洪亮，同时要有 比较丰富的肢体语言，如手势、眼神等，给他以鼓励。
中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
2.1“背后说好话”活动方式
• 每个团队成员，轮流到台上，背对着大家 • 大家看着背影（背后），开始在纸上写评价，可以用词组，也可以用短句
，不留姓名 – 先写优点：赞美、敬佩、值得学习之词；不少于3条 – 再写建议：对他有“好”处的建议；不少于3条 • 在台上的成员，自己也写出对自己的评价，要写上自己的姓名： – 上半部分：对自己的钦佩之词；不少于3个 – 下半部分：对自己有“好”处的建议；不少于3条 • 公证员（如省区经理、城市经理等非公司管理人员）原文念大家背后说的 “好”话，念后撕掉纸条 • 参会人员对被评价人进行集体点评，被评价人上级点评 • 台上成员自己说出对自己的评价，并对大家评价做总结
中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
1.2与精确型人的沟通要点
遵守时间，尽快切入主题。
注重细节。
与精确型人的沟通过程中，不讲不实际的事，不说没有凭证 的话，最好使用准确的专业术语，多按照流程和步骤说明， 多列举一些具体的数据，可使用图表说明。
不要强势与精确型的下属沟通，让他知道事情做完的成败会 有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。
• 组织结构的“3C”作
• 沟通（ Communication） • 协调（Coordination） • 控制（Control）
• 组织设计的基本原则
• 管理跨度的科学性原则：合适的管理幅度是保证管理控制有效的基础。 • 工作专业化原则：让专业的人做专业的事是管理精细化的基础。 • 资源最优化原则：避免重复设置，加强沟通协作提升组织整体效能 。
中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
1.2与支配型人的沟通要点
支配型的人非常强调效率和结果，对支配型的上级要在最 短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一种模棱两可 的结果；对支配型的下级要给以明确的方向和指示。 同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接和简明扼要， 不要拐弯抹角，不要有太多的寒暄，直接告诉他你的目的。 说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快； 你在和他沟通的过程中，要有强烈的目光接触，目光的接触 是一种信心的表现。
➢完善招聘渠道与方法 ➢加强员工培养与发展
爱打仗 态度
员工士气 员工离职率 考核激励指数
会打仗 能力
培训时数 专业人才占比
中国软实力建设策源地
人力资源解码
➢落实绩效考核 ➢加强员工激励
组织架构有效 人力资源费用率 人均销售收入
作战有序 效率
盘活人力资产
➢加强高层沟通共识 ➢完善组织架构
➢完善招聘渠道与方法 ➢加强员工培养与发展
爱打仗 态度
员工士气 员工离职率 考核激励指数
会打仗 能力
培训时数 专业人才占比
中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
加强高层沟通共识
• 高层沟通与达成共识是组织执行有力的保证。 • 方法：
➢ 高层管理人员个人行为风格分析 ➢ 采取与个人行为风格相适应的沟通方法 ➢ 分配与个人行为风格相适应的工作岗位 ➢ 高管团队年度“背后说好话”活动
要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟；不
要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，尊重他
的个人空间。
中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
2.高管团队“背后说好话”活动
乔*哈里之窗
他人
知道
盲区
公开
不知道
未知
不知道
隐秘
自己 知道
中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
2.高管团队“背后说好话”活动
中国软实力建设策源地
加强高层沟通共识
1.2与耐心型人的沟通要点
温和地与耐心型的人沟通，他看重的是双方良好的关系， 而不看重结果。 说话要比较慢，给他思考的时间，不要给他压力，要鼓励 他，去征求他的意见。 对耐心型的下属交待任务不要一次太多，让他知道你会协 助他，经常询问事情的进展。 遇到耐心型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触， 最好抱以微笑。