某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

三、项目运作 经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括 （一）该公司内外部信息收集及人力资源管理现状诊断；（二）工作分析与岗 位评价；（三）绩效考核体系与薪酬方案设计；（四）主要人力资源管理制度 梳理与完善；（五）方案辅导实施。 经过近一个月的管理诊断，项目组做出了基于上述内容的诊断报告，报告 有些内容和结论出乎该公司管理层的预料，但经过讨论，该公司给予诊断报告 充分的肯定。 在工作分析阶段，分别针对总部和直营店梳理岗位设置，完善各岗位的职 责说明。通过统计分析并结合各类门店经营特点，将门店根据销售额和经营面
五、客户评价 经过九略管理咨询公司项目组成员三个多月的努力工作，客户对项目组的 工作相当满意。这家大型连锁超市公司的常务副总说：“我们对九略管理咨询 公司项目组的工作非常满意，项目方案简化了管理，达到了激励员工、提高效
率、防范风险的作用，同时还详细地考虑到方案实施中遇到的问题，并针对性 地提出解决办法，为方案的落实扫清了障碍。不可否认，在实施过程中会遇到 一些问题，我们将把这些问题反馈给九略公司，请九略管理咨询公司继续给予 我们支持。我们以后在管理中遇到其他难题，还会请九略管理咨询公司帮助解 决。”
某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例
所属 行业:
批发/零售
所属 领域:
人力资源
一、项目背景 某大型连锁超市公司的前身是一个二级糖酒采购供应站，自1995年开始发 展连锁经营，目前拥有连锁店140多家，员工近万人。形成了大卖场、综合超 市、农村店、社区店、便利店等多种业态并举的经营格局，企业综合实力名列 中国连锁业五十强。 经过多年的发展，该公司的综合实力逐年提升，已经在区域内建立了比较 强的竞争优势。但在连锁业对外开放外资企业大举进入的背景下，企业的决策 者敏锐的意识到企业的发展存在着隐忧：企业快速发展需要大批的经营管理人 才以及一线的营业人员，但企业自身的人才培养缺乏系统性考虑，而且人员流 失状况非常严重，所有这些给招聘工作带来了极大的压力；另外公司的运营中 过分注重效率，缺少必要的控制环节，因此存在着管理流程上的漏洞，及时发 现并弥补这些管理上的漏洞，对于一个有100多家门店的连锁企业来讲是非常 关键的。公司决策层意识到，目前急需系统提升公司的人力资源管理，为将来 公司的快速扩张打下坚实的基础，在此背景下，九略管理咨询公司在众多候选 公司中脱颖而出，该公司决定与九略管理咨询公司进行人力资源管理咨询项目 的合作。
四、项目成果 《某大型连锁超市公司人力资源管理现状诊断》； 《某大型连锁超市公司核心业务与管理流程梳理报告》； 《某大型连锁超市公司管理总部岗位说明书》； 《某大型连锁超市公司直营店岗位说明书》； 《某大型连锁超市公司岗位评价报告》； 《某大型连锁超市公司管理总部薪酬方案》； 《某大型连锁超市公司直营店薪酬ห้องสมุดไป่ตู้案》； 《某大型连锁超市公司管理总部绩效考核方案》； 《某大型连锁超市公司直营店绩效考核方案》； 《某大型连锁超市公司人力资源规划管理办法》 《某大型连锁超市公司招聘管理办法》 《某大型连锁超市公司培训管理办法》 《某大型连锁超市公司员工晋级管理办法》
二、分析诊断 九略管理咨询公司项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访 谈、员工座谈、问卷调查、直营店调研等多种形式的分析研究工作，项目组获 得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符 合企业发展现状的管理诊断报告。 经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。 （一）、公司主要领导有危机意识、进取精神，但大部分执行层观念比较 陈旧，不易于接收新的理念，新的想法，开拓创新精神缺乏。事实上，公司缺 乏独挡一面开拓人才的一个重要原因就是大家没这种意识，认为领导说的都 对，领导让怎么做就怎么做，在这种氛围的制约下，很难培养出开拓进取的人 才的。另外很多人没意识到，连锁业是经营环境变化最快的行业之一，原来促 成我们取得成功的经验对于我们来说是一笔财富，但决不是一成不变的真理， 我们要根据经营环境的变化及时总结我们的经验教训，对新的经营环境做出及
时调整变化，这才能保证公司不断取得成功。 （二）、公司组织机构不健全，部门分工不明确、直营店分类没有明确的 标准： 虽然公司发展经历了由单一店面到十几个店面，由十几家店面到100多家 店面的过程，但公司的组织结构一直没有重大变化，目前的组织结构本质还是 直线职能制。简单高效的组织结构是该公司取得快速发展的一个根本原因，但 目前的组织结构能否适应将来的发展趋势呢，答案是显而易见的。目前总经理 直接管理100多个店长已经身心疲惫，将来怎么可能还要直接管理成百上千的 店长呢？ 在组织规模比较小的情况下，只要各个部门协作配合的好，一般不会出现 扯皮、降低效率的情况，但规模大了以后，如果部门职责还是不明确，遇到事 情领导随意安排，那么会大大降低企业的运营效率。因此设计适合企业发展阶 段的组织架构并明确各部门职责是非常必要的。 公司有大小规模的直营店100多家，分别是大卖场、综合超市、农村店、社区 店、便利店等。在调研和访谈中，我们没能得到关于门店分类的具体明确标 准。在所有的门店中：从营业面积讲，小的100多平米，大的10000多平米；从 营业额上讲，小的200多万，多的20000万；从人数讲，少的4、5人，多的近千 人。在这么复杂的情况下，对不同店面店长的薪酬考核问题是个棘手的问题， 很显然，同是店长，营业收入20000万的和营业收入200万的，他们的薪酬应该 相差很多，解决薪酬的问题前提是门店分类科学合理的问题。因此首先要对门 店进行科学合理的分类。 （三）、公司薪酬体系混乱，没有系统的考核，导致薪酬发放平均主意严 重。 除了正式员工外，还有实习生、租店、等同租店、促销员等多种身份的员 工。对于正式员工的工资，公司沿用国家企业单位职工标准工资、技能工资的 发放办法，依据是2001年的文件，可想而知，岗位的价值在工资中得不到体 现，员工收入的差距全靠补贴、奖金来调节，而且奖金、补贴计算过于复杂。 对于其他种类员工，公司执行不同的薪酬政策，但基本是粗放简单的薪酬管 理。不同岗位的工资差别不大，反映不出岗位的价值；工资晋级采取大家评议 方式，不利于人才脱颖而出；员工都有一个奖金底线，说明至少这部分奖金是 工资性的收入，把工资变成奖金，虽然减少了工资的刚性，但也带来很多其他 负面影响。补贴是调整部分岗位收入差别的一个好的办法，但补贴不能占收入 中的比重过大，目前有些店长的补贴收入已占全部收入的50％以上，说明薪酬 结构存在问题；部分补贴是奖金性的收入（如生鲜补贴），补贴应该是和工作 成果无关的一种报酬等存在诸多问题。 在考核方面，公司对总部各部门基本没有考核，各部门对员工的考核也是
仅限于德能勤绩之类的，总部对门店的考核也比较简单，只考虑销售额、毛利 之类的，缺乏盘亏损失等关键指标，也缺乏安全生产等否决性指标。考核结果 只限于奖金发放，缺乏系统性的应用，如员工晋级、员工培训、职业发展等。 （四）公司招聘工作缺乏计划安排，培训工作主次不分 由于没有人力资源规划，各部门对于具体的人员需求也缺少计划，人员结 构、需求时间、需求数量的安排也就没有依据，加上具体的招聘岗位缺少明确 的岗位标准，招聘工作无法避免会带有一定的盲目性和仓促性，对新设岗位或 人员要求发生较大变化的岗位，招聘、配置人员容易出现偏差。 招聘以校园招聘为主，招聘周期长，培养期也长，难以快速满足技能、经 验要求高的岗位需求，该公司现在逐步开始进行社会招聘，但仅限于普通岗 位，还没有针对中高层岗位制定专门的引进办法，准备工作也不充分，易造成 一些关键岗位的人员供给不足，不利于引入外部竞争，促进各部门的绩效水 平。 制定培训计划时缺少对企业战略要求和各部门发展目标的思考，缺少对各 部门人员实际能力与企业长期目标要求之间匹配度的考虑，培训内容缺乏系统 和实效性。 公司内部新进人员培训以各级管理人员为主，对中高层管理干部的培训聘 请外部专家，没有就培训的内容、培训的针对性、培训的系统性进行细致的考 虑。 该公司有一个培训基地，安排两个培训师对新员工进行军训和常规性的企 业通识教育；另外，办公室有人负责培训工作，但身兼数职，难以单独抽出时 间对培训工作做出综合考虑和管理，很多工作考虑不周，培训工作无法达到理 想的效果。 除了以上谈到的外，公司在人力资源规划，岗位配置、合同管理等方面也 存在着诸多问题，系统化的诊断后才能给出综合解决方案。
积分成四级，不同级别设置不同的组织结构。通过对人员配备历史数据进行统 计分析，建立人员编制配备模型，为人员配置提供基本依据。通过岗位评价， 科学合理的确定各岗位的价值，为岗位工资的确定提供了基础依据。 在上述基础工作顺利完成之后，进入薪酬考核方案设计的关键环节，薪酬 设计坚持以下几个基本原则：一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制，二是 员工的个人收入同部门以及公司的整体业绩挂钩，三是在不影响大家积极性的 前提下，尽量控制薪酬水平，毕竟零售业的利润不是很高的。在绩效考核方案 设计中，坚持可行性第一的原则，方案要体现多劳多得的精神，鼓励团队合作 的精神，体现绩效考核以提升绩效为根本目的的宗旨。 其他主要管理制度的设计无一不是可操作性和系统性的有机结合，在尊重 企业管理水平现状和企业资源状况的前提下，尽量提升企业的管理水平，促进 企业的尽快发展。 通过诊断后，在方案设计过程中，我们决定加大培训工作的力度，首先要 对各级管理者进行先进经营理理念、先进管理理论和工具的培训，其次将人力 资源管理理论对各级人力资源管理者以及各部门负责人进行培训，除此之外， 将主要设计方案的设计思想、关键要点、重要突破等对各级决策者进行培训。