案例陕西鼓风机集团发展服务型制造
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年为190亿美元，预计到2010年能够达到800亿美元。而长 期服务业务收入，1995年为60亿美元，到2001年达620亿 美元，服务真正成了GE的主业。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
下表给出的GE近三年营业收入构成说明了服务收
入对GE 增长的重要贡献。产品服务销售收入与实
物产品销售收入之比，由2003年的0.45：1上升到
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
ຫໍສະໝຸດ Baidu
核电设备。1979年，设在宾夕法利亚州三里岛的
GE核反应堆出了事故，使GE核能事业部停止建设 新的核反应堆。为此，成立服务公司，靠技术服 务，在这个基本上为零增长的市场中，取得了两 位数的收入增长，并获得可观的盈利。 车辆。1993年GE销售440辆机车，盈利1.44亿美元； 1999年销售最高达905辆，盈利4.55亿美元；2000 年销售降到490辆，由于高科技的服务业务的增长， 盈利仍维持4.5亿美元水平。
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变
年度
2010年 项目 销售收入（万元） 利润额（万元） 出口额（万元） 职工总数（人数） 435006 76649 6268 2665 515048 96052 604174 114810 2011年 2012年
11775
2742
14916
2005年的0.55：1。全部服务收入占总收入的比重
2005年高达58.9%。
表
GE营业收入构成
2005 2004
55,005 29,700 1,064 48,712 58.3
2003
49,963 22,391 602 39,930 55.2
1.实物产品销售收入 2.服务销售收入 3.其他收入 4.来自GECS金融服务的营业收入 合计 （2+4）/合计 （2）：（1） %
59,837 32,752 1,683 55,430 58.9
149,702 134,481 112,886 0.55：1 .054：1 0.45：1
注：GECS是指通用电气资本公司（General Electric Capital Corporation）和它的全部属下公司及联营公司。
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变
一、三个企业发展案例
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
美国GE公司是著名的跨国、多种经营的大公司，
2006《财富》世界500强排名第11位。公司主要业
务：基础装备（能源、交通装备等）、工业产品、
健康保健、消费者和企业金融服务、美国国家环 球广播公司等。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
大力推进生产型制造向服务型制 造的转型
—《中国制造2025》解读之二
中国工程院制造业研究室 屈贤明
2015.9.10(宝鸡)
加快制造与服务的协同发展， 推动商业模式创新和业态创新， 促进生产型制造向服务型制造转 变。 《中国制造2025》
提 纲
一、三个企业发展案例 二、服务型制造业产生的背景 三、大力发展服务型制造业势在必行 四、结束语
2779
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变 陕鼓发展服务型制造的五种模式：
工程总包运营模式，为客户提供系统的功能服务；
融资服务运营模式，为客户提供金融服务； 系统服务运营模式，为客户提供全生命周期健康管理服务； 投资运营模式，为客户提供工业流程原料服务； 围绕主业的股权投资模式，为客户提供资本，以股权投资 促进产业发展。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
飞机发动机。一个有启示性的例子说明了美国GE
公司的新商业模式——卖“推进服务”而不是卖 “喷气发动机”，亦即通用电气公司用一笔综合 性收费，向航空公司出售在一定合同期限内发动 机正常运转的保障服务。持巨资收购多家飞机发 动机维修公司，并把设计新发动机的思维模式， 引导到已安装发动机的升级换代，在飞机发动机 业务总收入中，2000年服务所占比重达到60%。
陕鼓动力通过深入贯彻企业发展战略，创新商业运行模式，
转变经济增长方式，取得了快速发展，主要经济指标递增， 呈现出规模与效益同步持续增长的良好态势。2012年公司 总资产1477054万元、负债总额900171万元、所有者权益 总额576883万元、实现工业总产值690134万元、工业增加 值241009万元、销售收入604174万元，利润114810万元， 上缴税金49866万元，人均上缴税金17.94万元。
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变
工程总包运营模式
组建了陕鼓工程公司和陕鼓工程设计研究 院。截止2012年底，陕鼓承揽了冶金、石化 等行业共计194个工程总承包项目，合同额达 到88.9亿元，90%以上为节能减排项目。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
GE 的服务型制造业为它创造了不菲的价值。GE领先的技
术造就了10 万多台经久耐用的GE 飞机发动机、发电设备、
火车机车和医疗设备，数十年来，为这些已安装设备提供 的服务给GE 带来高额的利润。
GE的不懈努力，产品服务收入1995年达到80亿美元，2001
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
医疗设备。GE第一个把服务放在重要位置的产业。
提出了“连续服务”的宗旨，向医院放射科医生 表明，通过软件升级，他们不需要扔掉价值百万 美元的CT，即可得到“下一代模型”。为此，与 医院签订长期服务合同，建立了全球24小时不间 断的远程诊断服务系统。这一概念带来了市场份 额的大增，而且服务收入占全部医疗设备总收入 的比重2000年达到了41%。
1981年4月，韦尔奇担任美国GE公司CEO之后，提
出要把公司办成“能够洞察到那些真正有前途的 行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个 行业里做到数一数二”。“数一数二”战略的实 施，在他上任之后五年时间里，大约11.8万职工 离开了GE。
他的第二大变革就是要将GE这个世界最大的制造
商变成一个既提供产品也提供服务的服务商。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
下表给出的GE近三年营业收入构成说明了服务收
入对GE 增长的重要贡献。产品服务销售收入与实
物产品销售收入之比，由2003年的0.45：1上升到
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
ຫໍສະໝຸດ Baidu
核电设备。1979年，设在宾夕法利亚州三里岛的
GE核反应堆出了事故，使GE核能事业部停止建设 新的核反应堆。为此，成立服务公司，靠技术服 务，在这个基本上为零增长的市场中，取得了两 位数的收入增长，并获得可观的盈利。 车辆。1993年GE销售440辆机车，盈利1.44亿美元； 1999年销售最高达905辆，盈利4.55亿美元；2000 年销售降到490辆，由于高科技的服务业务的增长， 盈利仍维持4.5亿美元水平。
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变
年度
2010年 项目 销售收入（万元） 利润额（万元） 出口额（万元） 职工总数（人数） 435006 76649 6268 2665 515048 96052 604174 114810 2011年 2012年
11775
2742
14916
2005年的0.55：1。全部服务收入占总收入的比重
2005年高达58.9%。
表
GE营业收入构成
2005 2004
55,005 29,700 1,064 48,712 58.3
2003
49,963 22,391 602 39,930 55.2
1.实物产品销售收入 2.服务销售收入 3.其他收入 4.来自GECS金融服务的营业收入 合计 （2+4）/合计 （2）：（1） %
59,837 32,752 1,683 55,430 58.9
149,702 134,481 112,886 0.55：1 .054：1 0.45：1
注：GECS是指通用电气资本公司（General Electric Capital Corporation）和它的全部属下公司及联营公司。
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变
一、三个企业发展案例
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
美国GE公司是著名的跨国、多种经营的大公司，
2006《财富》世界500强排名第11位。公司主要业
务：基础装备（能源、交通装备等）、工业产品、
健康保健、消费者和企业金融服务、美国国家环 球广播公司等。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
大力推进生产型制造向服务型制 造的转型
—《中国制造2025》解读之二
中国工程院制造业研究室 屈贤明
2015.9.10(宝鸡)
加快制造与服务的协同发展， 推动商业模式创新和业态创新， 促进生产型制造向服务型制造转 变。 《中国制造2025》
提 纲
一、三个企业发展案例 二、服务型制造业产生的背景 三、大力发展服务型制造业势在必行 四、结束语
2779
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变 陕鼓发展服务型制造的五种模式：
工程总包运营模式，为客户提供系统的功能服务；
融资服务运营模式，为客户提供金融服务； 系统服务运营模式，为客户提供全生命周期健康管理服务； 投资运营模式，为客户提供工业流程原料服务； 围绕主业的股权投资模式，为客户提供资本，以股权投资 促进产业发展。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
飞机发动机。一个有启示性的例子说明了美国GE
公司的新商业模式——卖“推进服务”而不是卖 “喷气发动机”，亦即通用电气公司用一笔综合 性收费，向航空公司出售在一定合同期限内发动 机正常运转的保障服务。持巨资收购多家飞机发 动机维修公司，并把设计新发动机的思维模式， 引导到已安装发动机的升级换代，在飞机发动机 业务总收入中，2000年服务所占比重达到60%。
陕鼓动力通过深入贯彻企业发展战略，创新商业运行模式，
转变经济增长方式，取得了快速发展，主要经济指标递增， 呈现出规模与效益同步持续增长的良好态势。2012年公司 总资产1477054万元、负债总额900171万元、所有者权益 总额576883万元、实现工业总产值690134万元、工业增加 值241009万元、销售收入604174万元，利润114810万元， 上缴税金49866万元，人均上缴税金17.94万元。
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变
工程总包运营模式
组建了陕鼓工程公司和陕鼓工程设计研究 院。截止2012年底，陕鼓承揽了冶金、石化 等行业共计194个工程总承包项目，合同额达 到88.9亿元，90%以上为节能减排项目。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
GE 的服务型制造业为它创造了不菲的价值。GE领先的技
术造就了10 万多台经久耐用的GE 飞机发动机、发电设备、
火车机车和医疗设备，数十年来，为这些已安装设备提供 的服务给GE 带来高额的利润。
GE的不懈努力，产品服务收入1995年达到80亿美元，2001
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
医疗设备。GE第一个把服务放在重要位置的产业。
提出了“连续服务”的宗旨，向医院放射科医生 表明，通过软件升级，他们不需要扔掉价值百万 美元的CT，即可得到“下一代模型”。为此，与 医院签订长期服务合同，建立了全球24小时不间 断的远程诊断服务系统。这一概念带来了市场份 额的大增，而且服务收入占全部医疗设备总收入 的比重2000年达到了41%。
1981年4月，韦尔奇担任美国GE公司CEO之后，提
出要把公司办成“能够洞察到那些真正有前途的 行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个 行业里做到数一数二”。“数一数二”战略的实 施，在他上任之后五年时间里，大约11.8万职工 离开了GE。
他的第二大变革就是要将GE这个世界最大的制造
商变成一个既提供产品也提供服务的服务商。