房地产企业能力素质模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
某房地产公司胜任力模型详解
素质维度 能力素质 等级
沟通能力 中级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
控制能力 高级
专业 素质
分析判断能力 高级 风险防范能力 高级
第11页
财务部经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 中级 中级
第12页
素质维度
素质维度
能力素质 客户导向
等级 高级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
现场管理知识 高级
项目管理知识 中级
装饰工程管理 专家级 或工程设计知
识 材料知识 中级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 中级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 中级 高级
专业 素质
创新能力 高级 计划组织能力 高级
等级 中级 中级 高级 高级 高级 中级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 中级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
专业 素质
第27页
施工图深化主任胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 中级 中级 中级
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素质维度
能力素质 客户导向
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 高级 高级 高级 高级
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成本经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
金科素质模型
金科 集团 素质 模型北森咨询 2010 年 12 月目录序言 ................................................................................................................ 2 素质及素质模型简介................................................................................. 3 一、什么是素质 ....................................................................................... 3 二、什么是素质模型 .............................................................................. 4 三、素质模型如何分类.......................................................................... 5 四、素质模型如何搭建.......................................................................... 6 五、金科素质模型总图.......................................................................... 7 六、素质模型如何解读.......................................................................... 7 七、做金科“三心”员工 ..................................................................... 8 素质模型内容 .............................................................................................. 9 通用素质模型 ............................................................................................ 9 基层（业务）管理者素质模型 .......................................................... 18 基层（职能）管理者素质模型 .......................................................... 29 中层（业务）管理者素质模型 .......................................................... 40 中层（职能）管理者素质模型 .......................................................... 52 高层管理者素质模型 ............................................................................ 631序言2010 年 11 月，金科集团启动了“能力素质模型构建项目”，旨在帮助金科 搭建领导力和通用素质模型，形成规范化的人员胜任力标准，并在此基础上构建 基于人员标准的测评工具，为公司提供规范的管理平台。
房地产公司胜任力模型
05
房地产公司胜任力模型 的优化与改进
根据企业战略调整胜任力模型
战略匹配
动态调整
确保胜任力模型与房地产公司的长期 发展战略和目标相一致，为公司战略 实施提供有力支撑。
随着企业战略的变化，及时调整和更 新胜任力模型，确保其与公司发展需 求同步。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
关键能力识别
根据企业战略，明确关键岗位所需的 核心能力和素质，为招聘、选拔和培 训提供依据。
定期评估和更新胜任力模型
评估有效性
定期对现有胜任力模型进行评估， 检查其是否能够准确反映公司对
员工的期望和要求。
数据驱动
基于绩效评估、员工反馈和行业 趋势等数据，对胜任力模型进行
优化和改进。
及时反馈
将评估结果及时反馈给相关部门 和员工，促进持续改进和提升。
加强员工对胜任力模型的认识和认同
培训与宣导
制定培训计划
根据培训需求，制定针对 性的培训计划，提升员工 的胜任力。
培训效果评估
通过评估员工的培训成果， 检验培训效果，持续改进 培训计划。
绩效管理
设定绩效目标
依据胜任力模型，为员工设定具 体的绩效目标，明确工作方向。
绩效评估
根据员工的实际表现，对照胜任力 模型进行绩效评估。
激励与改进
根据绩效评估结果，对表现优秀的 员工给予奖励和晋升机会，对表现 不佳的员工进行辅导和改进。
详细描述
观察法与绩效评估相结合是一种有效的胜任力识别方法。通过观察员工在工作环境中的 实际表现，结合绩效评估结果，可以更准确地识别出员工在工作中展现出的胜任力，为 建立胜任力模型提供客观依据。同时，观察法和绩效评估还可以为后续的培训和职业发
展提供指导。
2011年北大纵横管理工具报名汇总-0308
部门职责-岗位 职责分解模型
人力资源
90 李晓光
业务优先级排 竞争对手四导 序方法（四象 向分析表 限图） 战略 战略
91 李晓胜
92 李雪梅 93 李英华 94 李煜浩
《募投可研报 告财务分析模 型》 战略《 石化企业平衡 计分卡战略地 图模型》 战 略 二线转一线 《价值能力导 向模型》 战略
《定量战略计 划矩阵》，战 略
品牌形象调研 诊断方法—— 营销品牌
<<管控模式选 择模型>>
定量战略评价 工具，用于定 量评价战略规 划前期甄选出 的备选战略。
《企业文化四 层次调查模型 》
27 董海英 刚入职
28 杜波
定量战略计划 矩阵
29 杜朝晖 30 杜卫国 31 杜小星 32 杜宇 33 樊婷婷 34 方芳71 35 方菲
67 贾其明
68 贾燕娜
69 坚鹏 70 姜力东 71 姜楠 72 姜庆平 73 姜玮 74 姜英伟 75 柯玮 76 邝桦 77 雷程仕
78 李持恒 79 李金龙
投资业务战略 优先选择模型
平衡计分卡绩 效指标选取方 法
Alexander Osterwalder 《商业模式设 计模型》
商业模式 战略分析
营
销管理/咨询工
具方法
企业会议管理 咨询方法
《企业文化三 维定性模型》 企业文化
130 时昆
申报《360度绩 效考核法》
131 史文正 132 术健生 133 宋熙 134 宋艳芳
《企业供应链 管理绩效评价 参考模型SCPR 》组织流程 《管理咨询项 目阶段结束总 结模板》 《战略性品牌 定位分析工具 》 营销/品牌 企业文化理念 CIM模型
某地产公司员工胜任素质模型
某地产公司员工胜任素质模型1. 引言本文旨在探讨某地产公司员工胜任素质模型，并分析该模型在实际应用中的效果。
某地产公司作为一家领先的房地产企业，注重员工的素质培养和能力提升，以提高企业整体竞争力。
通过建立员工胜任素质模型，可以明确员工所需具备的核心素质和能力，为公司的人力资源管理和培训提供有力的指导。
本文将从以下几个方面进行分析：1.胜任素质的定义2.某地产公司员工胜任素质模型的构建过程3.某地产公司员工胜任素质模型的实际应用效果2. 胜任素质的定义胜任素质是指员工在工作中成功完成工作任务所需具备的核心素质和能力。
它包括知识技能、认知能力、个人特质以及职业素养等方面。
在某地产公司中，员工需要具备的胜任素质主要包括以下几个方面：•专业知识与技能：员工需要具备与房地产行业相关的专业知识和技能，包括房地产市场分析、房屋评估、项目管理等方面的知识和技能。
•沟通协调能力：员工需要具备良好的沟通能力和协调能力，能够与内外部各方进行有效的沟通和协调，以保证工作的顺利进行。
•团队合作精神：在某地产公司的工作环境中，团队合作是非常重要的。
员工需要具备团队合作意识和团队合作能力，能够与团队成员和其他部门密切配合，共同完成工作任务。
•创新思维能力：房地产行业变化快速，员工需要具备良好的创新思维能力，能够提供创新的解决方案和新的业务机会。
•自我驱动能力：在高压的工作环境中，员工需要具备自我驱动能力和自我管理能力，能够有效地管理和完成工作任务。
3. 某地产公司员工胜任素质模型的构建过程为了明确员工所需具备的核心素质和能力，某地产公司通过以下步骤构建员工胜任素质模型：3.1 识别业务需求首先，某地产公司需要识别业务所需的核心素质和能力。
通过分析公司的业务特点、目标和需求，明确员工所需具备的胜任素质。
3.2 专家访谈和调研某地产公司组织相关专家进行访谈和调研，了解行业内优秀员工所具备的核心素质和能力。
通过与行业内的专家和优秀员工交流，获取宝贵的经验和建议。
房地产行业波特五力模型分析
房地产的住房属于商品房。对于商品房的替代品有政府保障 性住房的廉租住房、经济适用住房和政策性租赁住房；还有乡镇的 小产权房；单位的公积金住房。
政府的保障性住房数目不多，地方的腐败现象都难以使其发 挥到作用，无法满足住房需求 。更不可能真正威胁到商品房。
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Part 2 —— 房地产的关键成功因素
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房地产企业的关键成功因素
（一）必要的土地资源储备
土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发 企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部 分，约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越， 价格便宜的土地对房地产开发企业而言非常关键，土地 资源的丰竭直接影响到房地产开发企业的长远发展。
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（六）良好的企业文化
企业愿景,企业宗旨,企业核心价值观，规范 管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。追 求卓越，以人为本，以客为先等等。
（七）持续的创新能力
中国房地产市场经过十多年的发展，产品不 断创新，到目前已日趋同质化，无论是建筑 规划、户型设计、园林景观都已经很成熟， 也被市场所普遍接受，创新能力不断发展。
雄厚的资金实力包括两个方面：一是要有充裕 的自有资金，二是要有良好的融资能力。
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（四）诚实可信的品牌
国内的一些企业，如万科、中海、金地等在公众中 树立了良好的品牌形象，因此其产品在市场上也是 极受欢迎的，保证了公司的成长环境。
（五）准确的市场把握能力
房地产开发企业的市场把握能力是指企业准确把握 市场运行规律和运行过程，掌握房地产市场的周期 循环。房地产开发企业的市场把握能力表现在房地 产开发项目的定位、产品定位、营销方案的选择和 现代营销手段的运用能力等方面。
某地产公司员工胜任素质模型
天津金明房地产开发有限责任公司员工胜任素质模型（初稿）编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期目录第1章胜任素质模型的建立······································································错误！未定义书签。
1.1 胜任素质模型的基本内容·································································错误！未定义书签。
房地产公司胜任力模型
验证和修正模型
通过实践应用和反馈，对初步模型进 行验证和修正，确保模型的实用性和 有效性。
模型构建原则
01
02
03
行业特色原则
模型应充分体现房地产行 业的特色和要求，反映行 业发展趋势和变化。
实用性原则
模型应具有可操作性，能 够为房地产从业者提供指 导和帮助。
发展性原则
模型应具有一定的前瞻性， 能够适应行业发展和变化 的需求。
反馈意见
鼓励员工提出对胜任力模型的改进意 见，持续优化模型以满足公司战略发 展需求。
模型应用效果评估
评估方法
制定科学合理的评估方法，对胜任力模型在招聘、培训、绩效等方面的应用效 果进行评估。
效果分析
对评估结果进行分析，找出模型应用的不足之处，提出改进措施，提高模型的 实际效果。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
通过多种渠道寻找具备胜任力的 候选人，如招聘网站、社交媒体、 人才市场等，确保招聘到最合适
的人才。
培训发展
培训计划
根据胜任力模型的要求， 制定培训计划，提高员工 的技能和素质，以满足公 司发展的需要。
培训内容
培训内容包括专业技能培 训、沟通协调培训、团队 协作培训等，以提高员工 的综合能力。
培训方式
质量意识
注重工作质量，追求卓越，确保技术成果的 可靠性和稳定性。
03
房地产公司胜任力模型 构建
模型构建方法
行为事件访谈法
通过对优秀房地产从业者进行访 谈，收集他们在工作中成功和失 败的行为事件，提炼出关键胜任
力。
问卷调查法
设计涵盖房地产行业知识、技能、 态度等方面的问卷，通过大样本调 查，了解行业对胜任力的普遍要求。
总经理能力素质模型-测评雷达图
项目定位能力
营销专业知识经验
员工状态掌握能力 制度流程管理能力
成本管理能力
房地产开发流程知 识
财务基础知识
能力级别
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总经理专业能力测评图表
要求能力分值
实际能力分值
战略评估 战略实施 战略规划
法律法规政策 8 7 6 5 4 3 2 1 0
业务知识 业务人脉资源 财务专业知识经验
总经理专业能力测评图表
能力素质类别
能力素质项 名称
法律法规政策
业务知识
业务人脉资源
财务专业知识经验
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营销专业知识经验
. 专 业 能
2.3.1 成本管理能力 制度流程管理能力
力
员工状态掌握能力
项目定位能力
战略规划
战略实施
战略评估
能力素质 编码
2.3.1.001 2.3.1.003 2.3.1.004 2.3.1.005 2.3.1.006 2.3.1.007 2.3.1.008 2.3.1.009 2.3.1.010 2.3.1.011 2.3.1.012 2.3.1.014 2.3.1.015 2.3.1.016
房地产行业波特五力模型分析
综上所述：由于进入的门槛高，产品差异化、资本 要求高、政府政策限制，所以国内新进入者威胁小。
实用文档
（三）供应商的议价能力：
从波特五力模型来分析，中国供应商从住房的交易 中他们得到的是暴利。
开发商在与政府的博弈中，政府下达的限制购买的 政策丝毫没有触及开发商对房地产的垄断，历来房地产的 调控总是紧一紧松一松，开发商已经摸透了政府的周期。
房地产行业波特五力模型分析
--------------房地产竞争力分析
实用文档
波特五力模型理论
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年 代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环 境。
五力分别是： 1.替代品的替代能力、 2.潜在竞争者进入的能力、
实用文档
Part 2 —— 房地产的关键成功因素
实用文档
房地产企业的关键成功因素
（一）必要的土地资源储备
土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发 企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部 分，约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越， 价格便宜的土地对房地产开发企业而言非常关键，土地 资源的丰竭直接影响到房地产开发企业的长远发展。
我国房地产企业的数量。
实用文档
（五）现有竞争者的竞争能力：
例如：万科、恒大、保利、万达、绿地、中国海外、绿 城、富力、碧桂园、雅居乐。这十个是2011年我国房 地产前十巨头垄断者。
实用文档
（五）现有竞争者的竞争能力： 行业增长程度高。 高额固定成本。 区域性强。
综上所述：我国房地产同行之间竞争不厉害。表现为行 业集中度低、区域性强、产品差异性大、成本差异大。
地产专业术语解释
地产专业术语解释综合类：1、房地产市场：➢一级市场，是指国家以土地所有者和管理者的身份，将土地使用权出让给房地产经营者与使用者的交易市场；➢二级市场，是指土地使用权出让结束，由房地产经营者投资开发后，从事房屋出售、出租、土地转让、抵押等房地产交易的市场；➢三级市场,是指在二级市场的基础上再转让或出租的房地产交易市场。
2、容积率：是指一个小区的总建筑面积与用地面积的比率。
对于发展商来说,容积率决定地价成本在房屋中占的比例，而对于住户来说，容积率直接涉及到居住的舒适度。
一个良好的居住小区，高层住宅容积率应不超过5，多层住宅应不超过2，绿地率应不低于30%。
3、按层高划分住宅:低层住宅,指一层至三层的住宅；多层住宅，指四层至六层的住宅；小高层住宅，指七层至十二层的住宅；高层住宅,指十层及十二层以上的住宅；超高层建筑就是40层以上，高度100米以上的楼层;塔式高层住宅,以共用楼梯、电梯为核心布置多套住房的高层住宅；单元式高层住宅，由多个住宅单元组合而成,每单元均设有楼梯、电梯的高层住宅.4、五证：房地产商在预售商品房时应具备《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程开工证》、《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》，简称“五证”。
其中前两个证由规划部门核发，《开工证》由建设部门核发，《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》由国土资源部门和房屋管理局核发。
5、绿地率：居住区用地范围内各类绿地的总和占居住区用地的比率(％)。
绿地应包括:公共绿地、宅旁绿地、公共服务设施所属绿地和道路绿地(即道路红线内的绿地），不应包括屋顶、晒台的人工绿地.6、配建设施：与住宅规模或与人口规模相对应配套建设的公共服务设施、道路和公共绿地的总称。
7、房屋的结构形式：主要是以其承重结构所用的材料来划分，一般可以分为砖混结构、砖混结构、钢筋混凝土结构。
➢砖混结构：是指建筑物中竖向承重结构的墙、柱等采用砖或砌块砌筑,柱、梁、楼板、屋面板、桁架等采用钢筋混凝土结构。
房地产公司营销策划类职位基于胜任力的培训需求分析
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对话我们可以得知，这几位经理认为在工作中表现出来的专业性和较好的人际沟通能力对营销策划部经理来 说非常重要；另外营销策划经理花费较多精力在市场信息的调研上，对市场信息的把握也会很大程度上影响 经理的绩效，因此对市场的把握对他们来说也是十分重要的。
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解题思路：
根据背景案例中ZS公司营销策划部经理的主要职责，我们可以知道作为一名合格的策划部经理，结合营销类 岗位应有的基本素质要求，营销策划部经理在以专业的态度为客户提供服务、准确分析市场形势以及良好的 人际沟通方面有一定的要求。而在主动性、成就导向等方面，背景案例中ZS公司营销策划经理的职责没有过 多涉及，因此该岗位的胜任力指标不把这几个指标考虑在内。
1.2 阅读建议
人力资源管理的实践告诉我们，对于许多问题并没有绝对的正误之分，不管是同学们的实验结果如何 ，都可能是案例企业具体问题的可能解决方案，参考答案的目的在于启发同学们思考，并在思考的过程中提 炼对特定案例问题的看法和解决方案。
因此，在实验的全程，如有出现和教师讲解有差异，一律以专业老师的讲授为准。也可以将您的看法另 外发送给踏瑞公司。
• 你了解素质等级怎样划分，但是在观看视频时难以将胜任力指标合理划分等级。建议在掌握素质等级划分 知识的同时，提高自己捕捉关键信息的能力。
• 你对胜任力素质结果的应用相对比较了解，但是对于培训需求报告的编写不熟悉，建议加强学习如何根据 构建的胜任力模型制定培训需求报告。
2.2 班级横向对比
2.3 步骤难度、达标分和得分对比
各步骤的达标分数是按照该步骤在企业实际环境中的重要程度操作难度结合本实验中题目的难度制定的尽可能让老师做出科学有效的判断但学生操作可能出现例外情况请以任课老师的判断为你在行为事件访谈划分素质等级素质结果应用步骤的得分高于系统达标分数
房地产行业波特五力模型分析
（二）潜在的新进入者威胁： 波特认为，潜在竞争者在给行业带来新生产能力、 新资源，但也有威胁。 首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企 业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。 其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行 对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产 市场。 再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下， 房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实。 综上所述：由于进入的门槛高，产品差异化、资本 要求高、政府政策限制，所以国内新进入者威胁小。
房地产行业波特五力模型分析
--------------房地产竞争力分析
波特五力模型理论
五力分析模型是迈克尔· 波特(Michael Porter)于80年 代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环 境。 五力分别是： 1.替代品的替代能力、 2.潜在竞争者进入的能力、 3.供应商讨价还价的能力、 4.购买者的讨价还价能力、 5.行业内竞争者现在的竞争能力、
综上所以，在中国房地产供应商的议价能力比较强， 面对他们的威胁手段提高价格，和降低产品质量时，客户 往往没有办法，只能妥协。
（四）购买方的议价能力： 我国收入分配的特点上，我国财富分配贫富悬殊，并且财富集 中在少数人手里，开发商看准的是这些人的需求。 目前我国的房地产市场是需求远远大于供给。 在中国的房地产行业中，政府的宏观调控对房价的影响都犹如 蚍蜉撼大树的效果——可见一斑。
五力模型框架
潜在进入者 新进入者的威胁 供方议价能力 行业竞争对手 买方议价能力 供应商 购买者 现有公司间的竞 争 替代品的威胁 替代品
Part 1 —— 房地产业五力模型分析
研究 房地产业竞争状况
（一）替代产品的威胁：
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一部分：能力素质词典目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (9)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (19)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (25)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
-以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体-确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。
-保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。
三级：做好表率-通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。
-在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。
四级：激发士气-针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。
-善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。
-采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。
五级：创造氛围-成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。
-鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。
1.02战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
关键点：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。
行为分级：一级：战略理解-认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。
二级：战略行动-按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。
三级：战略设计-在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战略。
四级：战略执行-设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。
-能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。
五级：战略思维-了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。
-在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。
2.01计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。
行为分级：一级：明确目标-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。
二级：目标分解-根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。
三级：资源配置-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。
四级：监控与反馈-建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。
五级：灵活应变-在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。
-主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。
2.02决策能力定义：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。
关键点：对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。
行为分级：一级：常规决定-在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。
二级：立场坚定-能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。
三级：全面考虑-面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。
四级：风险决策-能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。
五级：长远规划-在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。
2.03培养指导定义：有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。
关键点：指导和培养下属及他人的意识和效果。
行为分级：一级：正面评价-相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。
-对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。
二级：传授方法-进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。
-通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。
三级：分享经验-在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。
-为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。
四级：提供反馈-对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。
-在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。
五级：锻炼成长-发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。
-鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。
2.04影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。
关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。
行为分级：一级：直接说服-采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。
二级：简单多元法-采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。
三级：对症下药-善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。
-预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。
四级：巧借力法-寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。
五级：利益联盟-能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。
2.05组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。
关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。
行为分级：一级：思路明确，资源到位-了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。
二级：组织和调动资源-组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。
-有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。
三级：调解冲突-组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。
四级：获取支持-工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。
-善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。
五级：对外协调-有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。
-通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。
3.01成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。
关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。
行为分级：一级：成本估算-能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。
二级：费用控制-贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。
三级：避免浪费-对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。
-敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。
四级：主动节约-总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。
五级：成本效益分析-能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。
3.02客户导向定义：能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。
关键点：关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。
行为分级：一级：及时回应-耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。