联想的三次供应链变革资料

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现阶段联想的供应链体系
供应商 制成品
原材料
联想
分销商
客户
经销商
改革后
原材料
联想 客户 终端店
36个RDC
配套方案：O2O模式
对未来供应链发展的思考

供应链的互联网化 绿色供应链


PC业只有两种赢利模式，一种是像沃尔玛那 样的薄利多销，一种是像苹果那样的靠创新致 胜。 —— 乔布斯

谢谢观看。
联想的三次供应链变革史



1996年，与英特尔合作首次打出“大联想体 系”。 2002年，面对激烈竞争优化供应链体系，开 启“双渠道模式”。 2005年，打造互联网化的供应链。
联想的三次供应链变革史

1.1996年，联想与英特尔合作首次提出打造 “大联想体系”，依靠遍布全国区域市场的代 理商，一举坐上国内市场销量的头把交椅 。
联想的三次供应链变革史

3. 2005年5月，联想集团完成对IBM PC业务 的收购，将中国区供应链与全球供应链对接， 进行全球布局，打造全球供应链网络，成为联 想供应链历程中的第三次变革。
全球工厂位置:



全球布局包括全球的制造网络，全球 的物流网络，DC的网络等。 存在问题： 宏观方面如全球供应链网络到底该如 何规划，既要考虑成本，又要考虑整 个覆盖的区域;既要能平衡当地需求， 又要能平衡规模经济。 微观方面包括I T系统如何建立，国外 工厂如何选址，能不能有足够的劳动 力，成本是不是足够低等等一系列复 杂问题，挑战很多。 随着全球供应链网络的构建完成，联 想的整体交付时间大幅缩短，单台成 本降低了一半。同时，全球供应链的 高效运转，成本的降低，使得客户满 意度大幅提升，这些都对业务增长起 到了重大支撑作用
联想的“双渠道”模式

“交易型客户” ：指针对消费者和中小企业的 零散采购，其渠道方式是传统的分销。 “关系型客户”：主要包括政府、教育、金融、 电信等行业客户，主要服务于特定客户群体的 直销。
联想 成本 响应速 度 1/4X 4天
戴尔 X 7天

面对戴尔的激烈竞争， 联想做出的供应链变革 为联想中国区业务的厚 积薄发奠定了重要基础。
渠道模式的转型

转型前

转型后
产品
PC事业部 手机事业部 PA事业部
客户群
商用事业部 消费事业部
联想与戴尔的区别 两者区别
联想 公司
戴尔 公司
分销商
签约商
签约 经销商
非签约 经销商
代理商
消费者
消费者
消费者

由于这两类客户采购特点不一样，需要的产品也不一 样，此意味着对不同的客户要分别采取不同的供应链 管理模式。 但根据双渠道模式优化后的供应链体系在 响应速度和成本控制上超过了戴尔。
联想的三次供应链变革史

2. 背景： 2002年，联想的供应链体系遭遇市场挑战。同 为电脑制造商的戴尔凭借直销商业模式，以及 低成本配件供应与装配运作体系，一跃成为中 国市场上升最为迅速的国际电脑品牌。面对竞 争对手的强势来袭，联想意识到必须进行改变。 联想从渠道模式方面入手，开始进行大规模渠 道转型。联想的“双渠道”模式也逐渐浮出水 面。
联想的三次供应链变革
制作人及演讲人： 韩彩钰 崔梦欣 韩梦瑶
Biblioteka Baidu
联想背景


联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发 展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。 从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场 首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为 全球最大的PC（personal computer，个人电脑）生产 厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事 开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优 质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对 独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、 企业级业务集团、云服务业务集团。