标准化工具介绍(360+工具+ac)
标准作业和标准作业组合票(课堂PPT)
32
11. 图示：以绘图或照相的方式说明工作内容与注意事相. (注意点) a. 图标上的图面方向,对象需与实际作业一致。 b. 尽可能使用连续性的图片说明。 c. 对于有关基准的标示，须明确清楚。
用摄影机照下作业（１周期）
＊也可以用秒表进行实测
表准作业组合表的作成
标准作业手顺的决定
按要素作业单位进行的排除浪费
标准作业组合表的作成
9
周期作业和周期外作业
周期作业 每做１台产品时、必定发生的动作
周期外作业 不定期发生的动作
周期外作业可以进一步分为两大类 ・生产活动上必定发生的动作
例：部品供给、机种更换 →通过改善，可以使之周期化
3qc工程图等等20406080100120140160180200220240260280300320340360380400420440460480150242408012016020024028032036040044048016401sec标准保存量节拍时间实际时间检查安全注意15工件放置13绑线头移动1614取出工件8912用胶带粘住19绑线头移动1610胶带准备32绑线头移动16工件反转上口18用胶带粘住19向绑线头移动16胶带准备32设定工件下口19521班节拍时间周期时间品号品名固定卷线制作作成月日05211必要数日135用摄影机照下作业1周期用摄影机照下作业1周期标准作业组合表作成手顺表准作业组合表的作成标准作业手顺的决定按要素作业单位进行的排除浪费标准作业组合表的作成也可以用秒表进行实测10周期作业和周期外作业周期作业每做1台产品时必定发生的动作周期外作业不定期发生的动作周期外作业可以进一步分为两大类生产活动上必定发 ： 难易度中，品质中
关于质量管理七种工具的描述
关于质量管理七种工具的描述质量管理是一个重要的概念，对于任何组织或企业而言都至关重要。
为了确保产品或服务的质量，质量管理采用了多种工具和技术来监控和改进质量水平。
在质量管理领域，有一套被称为“质量管理七种工具”的基本工具，它们被广泛应用于问题解决、质量改进和决策制定的过程中。
第一种工具是流程图，也被称为程序图。
流程图是一种用于展示工作流程的图形表示工具，通过图形化的方式展示各个步骤和活动之间的关系，帮助人们更好地理解和分析工作流程，发现潜在的问题和改进的机会。
第二种工具是因果图，也被称为鱼骨图或石川图。
因果图通过将问题或现象的根本原因与其结果之间的关系图形化表示，帮助人们找到问题的根本原因，进而采取相应的改进措施。
第三种工具是直方图，也被称为柱状图。
直方图通过将数据按照一定的区间进行分类，并以柱状图的形式展示各个区间的频率分布情况，帮助人们更好地理解数据的分布情况，识别异常值和趋势。
第四种工具是散点图，它是一种用于展示两个变量之间关系的图表。
散点图通过将数据点按照两个变量的取值在坐标系中表示，可以帮助人们判断变量之间是否存在相关性或趋势。
第五种工具是控制图，它是一种用于监控过程稳定性和控制过程变异的工具。
控制图通过将过程数据按照时间顺序在图表上表示，结合控制限和规则，帮助人们判断过程是否在可控范围内，以便及时采取纠正措施。
第六种工具是检查表，也被称为检查单或清单。
检查表是一种用于记录和跟踪质量检查和评估结果的工具，帮助人们系统地收集和分析数据，以便识别和解决问题。
最后一种工具是散点图，它是一种用于展示两个变量之间关系的图表。
散点图通过将数据点按照两个变量的取值在坐标系中表示，可以帮助人们判断变量之间是否存在相关性或趋势。
这七种质量管理工具都具有一定的特点和应用场景，但它们的共同目标都是帮助人们理解和改进质量，确保产品或服务的符合标准和客户的期望。
需要注意的是，这些工具并不是孤立存在的，往往需要结合其他质量管理技术和方法来实现有效的质量管理。
PDCA tool工具使用说明
19
P阶段 问题识别
步骤
4 4.描述你的问题。问题是实际和目标值的差距 •技巧—通过你的描述任何看到这个问题的人都可以理解它。照现在的状况和期望状 况描述差距，如果可能使用数据。
4
20
P阶段 问题识别
步骤 5 5.输入目标单位名称。如果你在一个实体或单独目标中应用PDCA，使用与目标书中相同的目标
13
29
P阶段 问题识别
步骤 14 14.定义你的目标是上升还是下降。例： 成本是个应该下降的KPI。 容积是个应该上
升的KPI
14
30
P阶段 问题识别
步骤 15 15.分配一个职责人，必须是个人名 16 16.分配一个小组领导
•技巧---可以是同一个人。不要使用职称或区域
31
P阶段 历史分析
使用 “5个为什么”。
5
‘
59
P 阶段 鱼骨图
步骤 6 6.点击屏幕上方的“减”（-）标识来隐藏5个为什么单元格…
6
60
P 阶段 鱼骨图
步骤 7 7.本工作表中包含12个鱼骨图
7
61
P 阶段 鱼骨图
步骤
8 8.一旦你找出了所有的根本原因，点击“将根本原因粘贴到优先性排序工作表”点 击钮。 会出现一个说明信息以检查你是否真的想将根本原因粘贴到优先性排序工作 表。之后关于优先标准的说明会出现。
2
A
10
填写单元格
3
A
11
子菜单
4
A
12
启用宏
5
A
13
点击按钮
A
6
14
缩放
A
7
15
P阶段 识别问题
• 什么是问题？
精益管理理念课件
执行、C（Check）检查、A（Action）标准化。 对总结检查的结果进行处理, 成
功的经验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加以总结, 未解决的问题放到下一个PDCA
P （改善计划）
A （标准化）
D （改善实施）
循环里。
C （效果验证）
四、PDCA
PDCA是一种解决问题，持续改善的工具和
生产过剩带来的危害
△生产过剩会掩盖生产过程中隐藏着的 急待改善的各种问题和不合理成分。
设计 不良
机械 故障
产品 不良
材料 不良
产 不均
资金 占用大
△生产过剩除了会滞留大量资金、产生多 余的利息支出外，还会引发新的连锁性浪 费:
l 原材料、零部件、电能、气能等过早 消耗；
l 工位器具增加；
l 搬运工、搬运设备增加；
项 目 单件生产方式 大批量生产方式
精益生产方式
产品特点
设备和工 装
作业分工 与作业内
容 对操作工
人 要求 库存水平 制造成本
完全按顾客要求 标准化，品种单一 通用、灵活、便宜 专用、高效、昂贵
粗略、丰富 细致、简单、重复
懂设计制造 有较高操作技能
不需要专业技能
高
高
高
低
品种多样化、系列 化
柔性高、效率高
结束
三、快速转换
快速转换是一种调整技术, 它可以在保证质量及 稳定性的前提下, 明显缩短机器安装及调整的转换 时间。通过快速转换, 可以减少库存量, 降低前置时 间, 提高设备使用效率, 使按计划生产的要求更容易 达到。
四、PDCA
PDCA是一种解决问题，持续改善的工具和
手段，其具体含义为: P（Plan）计划、D（Do）
搜索引擎推广介绍(谷歌、百度、搜搜、360)
提高咨询率
提高推广效
率
腾讯搜索推广能够提供哪些支持？
大树底下好乘凉
品牌支持－强大的品牌影响力
产品支持－领先的产品研发能力
现在您只需要支付2600元就可以
马上加入SOSO 推广计划了
（含开户费600 预存费2000）
腾讯搜索推广能够提供哪些支持？
市场支持全方位
系统支持
运营系统 客服系统 市场系统(未来)
广告成长期
宣传期：最大化激发网 络的品牌声势，各项广 告指标趋于平稳，开始 重视广告回报、监测网 站访问成本、访问者行 为数据、优化高跳出率 网页，促进客户转化， 并根据客户要求调整广 告策略，此阶段需要3-4 周。
广告成熟期
成熟期：广告指标已经 优化至相对最高程度， 重点评估和监测网站访 问者行为，赢得更多访 问者转化，并建议客户 适时推出营销活动，使 网站获得新鲜血液，继 续跟踪和优化。
搜搜大事记
腾讯搜索推广上线
搜搜产品矩阵已经形成
腾讯网搜索 站内搜索 QQ工具栏 。。。。。
网页直达区 天气直达区 股票直达区 赛程直达区 星座直达区 路况直达区 ........
搜搜快速增长中
2009年9月，尼尔森发布了中国网站2009年7月流量排名。调查数据显示， 腾讯旗下搜索引擎“搜搜” 排名第二，全面超越了谷歌！
投资精准-让您的投入物有所值
1、关键词不限，推广区域可选，推广内容、单价随需而变，推广预算可自主控制。
投资精准-让您的投入物有所值
1、关键词不限，推广区域可选，推广内容、单价随需而变，推广预算可自主控制。
投资精准-让您的投入物有所值
2、只有潜在客户点击才计费，获得客户成本更低。点击价格3毛起价
HR08号：标准化工具介绍
任务管理 类指标
团队合作 培养他人 团队激励 ……
经营管理 类指标
严谨务实 追求卓越 成就导向 ……
团队管理 类指标
创新能力测验
自主学习能力测验
团队合作能力测验
问题解决能力测验
信息处理能力测验
测 验 量 表 简 介 — 工 作 动 力
测验名称
评价内容
评估被测者的主要内心需求 状态和类型，从而发现其工 作的源动力
评价维度（指标）
物质需要、安全需要、友爱需要、自尊 需要、自我实现需要等
心理需求测验
工作满意度测验
评估被测者对当前工作的满 意程度，用以其对当前工作 环境的态度和意见。
Page 3
公司历史
2009，NormStar重庆公司成立
2008，NormStar深圳公司成立
2008，承担中广核集团核心人员素质模型及应用体系构建项目，开 创国内第一个完整构建三大人才体系项目 2008，第三代360°行为评价系统和四好班子考核系统开发成功，并成功运用于北京电 力、神龙、上海仪电、欧尚集团等多家国内外企业，开创管理人员和管理团队行为评 估的新模式，并提出能力考核与业绩考核结合的新业绩考核模式。 2007，主笔为上海市人才服务行业协会起草上海市人才测评行业行规行约 2006，承接大亚湾核电站某特殊工种岗位素质模型及素质训练课程开发项目 2006，承接国内某名牌高校MBA招生面试命题和流程优化项目 2005，NormStar北京公司成立 2005，开始为国内多个大型国有企业构建领导干部素质模型、内部评价中
职业适应性测验
具体题型的情况
Page 23
现场测评图示
双击图片可替换
Page 24
效果
诺姆四达模型关注焦点
LEA360 工具中文介绍
定义和评估领导者角色的独特性 以非评估方式展现个体领导者的独特性 个人很容易设计出量身定制的发展计划，以切合其需求、方法和状况 基于个体可控制的因素来制定发展计划
的 Likert（1 - 7 评分尺度）工具不同，人气/声望不会影响结果。 测量指标经过充分研究和详细规定，以确保准确性和清晰性。 充分的研究确保人们能够理解、应用和定制数据以满足多样化需求。
我们的广泛数据库
在任何评估过程中，“与谁相比？”都是一个自然而然的问题。评估需要某个参照对象，以便就相关测量指标进行对照评 分，这通常是一个数据库。
管理和领导力发展 组织变革 继任计划 销售人员效能 个人洞察力和职业成就感 辅导 甄选和评估 团队发展
全球能力
我们的评估工具采用独特的设计，运用前沿研究成果，并提供多种语言版本。所有独立顾问都经过严格挑选和培训。 他们分布在全球各地，将其专业知识与 MRG 的产品和服务相结合，确保提供强有力的解决方案。我们在美国缅因州 的波特兰市和爱尔兰的都柏林市设立了办公地点，以共同服务于我们的国际客户群体。目前已有超过 500 家独立咨询 机构使用 MRG 产品，并将其作为他们的咨询服务实践的重要组成部分，这些机构广泛分布在美洲、欧洲、澳洲、亚 太和南非地区。我们公司的国际视野使我们对全球组织实践具有独特的洞察力。
再评估
LEA 测量 22 项特定“行为集”或实践。此外，还通过“夸大”尺度来测量由答卷者产生的失真或“遮蔽”效应。
22 项 LEA 实践可以划分到用于定义领导者角色的 6 项功能中：
品管工具和方法
品管工具和方法
品管工具和方法是质量管理中用于评估、分析和改进产品或服务质量的工具和技术。
以下是一些常见的品管工具和方法：
1. 流程图（Flow Chart）：用于描述和分析业务流程或制造过程的图形工具。
2. 因果图（Cause-and-Effect Diagram）：也称为鱼骨图，用于识别问题的潜在原因和影响因素。
3. 帕累托图（Pareto Chart）：用于确定问题或缺陷的主要原因，按照重要性排序。
4. 直方图（Histogram）：用于显示数据的分布情况，帮助识别异常值和趋势。
5. 控制图（Control Chart）：用于监测过程的稳定性和控制性能，以确保过程在可接受的范围内。
6. 散点图（Scatter Plot）：用于分析两个变量之间的关系，发现相关性或异常情况。
7. 检查表（Check Sheet）：用于收集和组织数据，以便进行数据分析和统计。
8. 分层法（Stratification）：将数据按照不同的层次或类别进行分组，以便进行更深入的分析。
9. 头脑风暴（Brainstorming）：一种团队协作方法，用于激发创意和解决问题。
10. 六西格玛（Six Sigma）：一种基于数据驱动的质量改进方法，通过减少缺陷和提高过程性能来实现卓越品质。
【2018最新】360p2路由器要怎么设置-word范文模板 (2页)
【2018最新】360p2路由器要怎么设置-word范文模板
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！
== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==
360p2路由器要怎么设置
今年360和磊科合作陆续推出了几款外观高大尚的智能路由器，市场反应效果不错，我们买到路由器首先要做的事情就是对路由器进行上网的设置，今天小编就以360P2为例智能路由器一系列做个第一步上网设置教程，一起来看看吧。
工具
360路由器一台（P0/P1/P2）任意型号
电脑 /手机/平板任意设备就可以
【路由器通电】
对路由器通电并连接好线路，如图详细连接步骤（设置教程以电脑端和手机端为例）
【电脑版设置】
如果电脑是无线连接，这时候可以搜到一个以360WIFI-XXXX开头（XXX代表随机数字或字母）；
如果电脑是有线连接，直接把路由器lan1-4任意网口用网线连接到电脑的网口即可。
1. 如果电脑上安装了360安全卫士，会自动弹出一个设置页面，如图
2. 如果电脑上没有安装360安全卫士，随意打开一个浏览器，这时候会自动跳转到路由器的设置界面，无需输入任何管理地址（补充：路由器默认管理地址是或者192.168.0.1）
3. 详细配置
点击点击上步的【立即开启】--这时候会自动检测上网方式--一般是【宽带pppoe】输入宽带帐号和密码即可--下一步【无线名称和密码】--下一步重启wifi，再连接到设置的无线名称并输入密码即可上网了。
流程如下图。
360天擎终端安全管理系统0313
可控
1601
第二部分：产品能力（多级管控）
一级控制中心
上级对下级统一管理 下级从上级获取升级文件
上级汇总下级提交的日志报表
二级控制中心 三级控制中心
统一 可控
高效
1701
第二部分：技术特点（私有云及非白即黑技术）
➢ 特征库（60亿+）、黑名单 （17亿+）、白名单（１亿＋）
➢ 提高查杀能力，及时升级 ➢ 适应网络封闭，物理隔离环境 ➢ 近乎100%的绝对安全保障
➢ 在2010 ~ 2013年期间，奇虎360内网遭遇过至少2 次APT攻击渗透
➢ ……
601
第一部分：无能为力的安全设备
1、IDS已死
早在2003年，Gartner 就已发表《IDS is dead》，我国从2008年开始IDS的市 场采购量开始逐年下滑
2、防火墙只擅长做访问控制
传统防火墙只擅长做4层及4层以下的访问控制 下一代防火墙（NGFW）只是功能的堆砌、改进管理能力，无力应对未知威胁
1801
第二部分：技术特点（XP安全加固）
整体思路：由内而外的多层次综合防护
网络攻击防护溯源
通过网络层流量分析和监测，防止恶意代码 通过网络攻击渗透，并发现新的0day漏洞 ，追溯漏洞利用及攻击过程
终端白名单机制
基于白名单技术，实现终端软件的严格管控 ，防止恶意代码通过终端渗透
危险应用隔离 热补丁
应用软件灵活管控
2201
第二部分：典型部署
2301
成功案例：
第二部分：成功案例及资质
资质：
销售许可证
软件著作权 军队信息安全产品B级资质
2401
第三部分：提纲
✓ 360天擎与天眼联动
品管工具简介与使用方法
使用说明本手册旨在帮助公司管理人员改善分析和解决流程、系统、成本、质量、效率等问题的方法,达到持续改进的目的.手册简单精炼地介绍了管理中常用的识别问题、分析问题的工具的概念及应用.这些工具可以帮助管理人员分析生产中出现的问题,找出产生问题的根本原因,从而找到有效的解决方案.为了方便读者使用,手册把有关工具分成识别问题和分析问题两大类,读者可以根据自己的需要选择适用的工具,具体如下图所示：排列图(Pareto Chart) 因果图(Cause & Effect)趋势图(Run Chart)分层法(Stratification) 识别问题分析问题流程图(Flow Chart) 检查表(Check Sheet)头脑风暴法(Brainstorming)名义群体技术(NominalGroup Technique)直方图(Histogram)散布图(Scatter Diagram)控制图(Control Chart)工序能力(ProcessCapability)力场分析(Force FieldAnalysis)工具选择向导任务工具1.首先决定要分析哪个问题. 流程图排列图检查表头脑风暴法名义群体技术2.描述问题的细节,在哪里发生, 检查表直方图排列图什么时候发生,影响范围等. 趋势图分层法饼图3.尽最大可能找出产生问题的检查表因果图所有原因. 头脑风暴法4.对产生问题的基本原因达成一致. 检查表排列图散点图头脑风暴法名义群体技术5.找到有效可行的解决方法和头脑风暴法饼图执行方案. 力场分析法6.实行计划并建立需要的监控排列图控制图直方图程序. 工序能力分层法流程图:用来识别实际运行中生产和服务流程,或为生产或服务设计出理想且适用的流程.流程图Flowchart流程图,用图形化的方式来描绘一个流程中的每一个步骤,并清晰的表明流程中每一个步骤的相互关系.它用容易识别的简单符号来表明每一个步骤的处理方式.通过对流程图的分析通常可以发现导致问题产生的潜在根源.而且流程图的应用非常广泛,可以应用到信息传播、物品传递、产品销售或者提供服务的任何过程.流程图广泛应用于流程中的问题识别,应用方法：1）画出一个表明流程实际运行的每一个步骤的流程图；2）画出期望达到的且适用的流程图；3）比较以上两个流程图,找出它们的不同,因为那就是产生问题的地方.Flowchart——Mfg. ExampleBoard FlowFlowchart——Admin./Service Example Emergency Department Radiology ProcessFlowchart——Daily ExampleTurning On Television流程图理解/绘制要点：●流程的范围必须清晰；●尽可能用简单精炼的词语表示流程的每一步骤；●确保每个循环都有出口；●通常,一个处理方框只能有一个输出箭头,否则就需要做一个菱形的判断框.检查表：帮助读者从观察样本中收集数据以初步了解问题所在,大多数情况下是解决问题的起点.检查表Check Sheet1．定义检查表,又称调查表或统计分析表,是以事实为依据,用表格形式来进行数据整理和粗略分析的一种方法.2．检查表的做法1）共同决定观察样本,确保所有成员观察的是同一个样本；2）决定观察的期限；3）设计简单明了且精确界定各类问题的表格；4）决定收集数据的方法：由谁收集、收集的时间、检查数量等等；5）收集真实且全面的数据.Check Sheet——Mfg. ExampleBearing DefectsCheck Sheet——Admin./Service Example Typing Mistakes In Department ACheck Sheet——Daily ExampleReasons For Disagreements检查表理解/制作要点：●所选择的项目尽可能的有代表性；●确保有足够的时间采集数据；排列图是根据“关键的少数和次要的多数80-20原理”的原理而做的.也就是以通过检查表或其它方法所收集的数据为依据,将影响生产和服务的众多因素按其对影响程度的轻重,用直方图形顺序排列,以便我们能集中精力关注其中的主要因素.排列图是由意大利经济学家帕洛特Vifredo Pareto在分析社会财富分布状况时设计的,所以又称帕洛特图.排列图的制作方法如下：1）找出要进行分类比较并排序的所有问题：a）应用头脑风暴法,例如讨论：GEK针织部的主要质量问题是哪些b）应用现有的数据,例如：分析GES的上个月的质量报告来找出主要的问题.2）选择用来比较的衡量标准,例如：损失、发生频率等等；3）选择收集数据的期限,可以是几小时、几天、几个星期等；4）针对每一类问题收集所需的数据,如：疵点A在过去6个月中发生了X 次,或者疵点B在过去六个月中花费了X美元；5）比较同一种类的问题发生的频率或消耗费用,例如：疵点A出现75次,疵点B出现107次,疵点C发生35次；或者是疵点A每年花费$750, 疵点B每年花费$535.6）按照费用或发生频率的从大到小的顺序在水平轴上从左到右列出所有因素,占比率较小的因素可以合在一起放在最右边作为“其他”列；7）针对每一个问题画出柱状框,其高度代表发生的频率或者造成损失的大小；排列图的其他特征：●通常原始数据记录在坐标左边的纵轴上,每个问题所占的百分比标在右边的纵轴上.一定要保证这两个轴的刻度是相对应的,例如：100%对应总的发生频率或消耗费用,50%对应总的发生频率或消耗费用的一半；●可以从最高柱顶端的中心开始,自左到右,从上到下画一条线,表示连续的几个问题影响程度所占的比例之和.例如可以看出最重要的前三个问题影响程度占影响程度的比例.排列图的应用：1）通过采用不同的衡量标准,找出最重要的问题；注意：发生频率最高的问题并不一定都是最重要的问题.2）先对数据按照生产、机器、班次的不同等进行分组,再进行分析.注意：如果不同组的数据没有明显的不同,则要重新分组.3）用来衡量做出一定改善后对过程的影响程度,比如在顾客投诉前后的变化.注意：如果不知道改善前的状况,就很难知道改善的效果.4）将产生问题的粗略原因细分成更加明确具体的原因.注意：根除原因,而不是表面症状.排列图理解/绘制要点：·使用常识,两个关键的客户投诉可能需要比其他100个投诉更受重视,这取决于客户是谁以及投诉的内容.·在图上清晰的标明测量单位.因果图：用来识别、探究、表明导致一个具体问题产生的可能的原因.因果图Cause & Effect：因果图是由日本品质管理权威学者石川馨首先提出的,所以也叫石川图,又由于形状像鱼,亦称鱼刺图.一个质量问题的产生,往往不是一个因素,而是多种复杂因素综合作用的结果.通常,可以从质量问题出发,首先分析那些影响产品质量最大的原因,进而从大原因出发寻找中原因、小原因和更小的原因,并检查和确定主要因素,这就是因果图的基本原理.因果图把产生问题的各种原因之间的因果关系清楚的表现出来,使人们一目了然,便于采取措施.对于每一种结果通常都有四种主要原因：人、机器、方法、物料.这仅仅是建议而已,在实际的使用过程中也可以采用有助于分析的其它类别.因果图的绘制方法：1）用下面的两种方法之一来产生建立因果图所需要的原因：a）不需要准备,进行头脑风暴法,找出所有可能的原因；b）让每一位组员应用检查表寻找可能的原因.2）按以下方法绘制图形a）用文本框在右边标明问题的结果；b）在主线上画出在生产过程中发生的主要原因；c）将头脑风暴的结果标在适当的主要原因中；d）对于每一个原因都应当提问,“为什么它会发生”,然后列出其根由作为主要原因的分支.3）说明按以下方法找出产生问题的根本原因：a）寻找频繁发生的事件；b）找出小组成员一致同意的原因；c）收集数据以确定各原因发生的频率.Cause & Effect Diagram—Manufacturing ExampleCause & Effect Diagram—Admin./Service ExampleCause & Effect Diagram—Daily Example因果图理解/绘制要点:· 为了不影响团队士气,尽量不要让整个团队的讨论偏离主题；·当没有新的想法时可以应用主要原因类别作为催化剂,例如询问:在“物料”中是什么导致·······用尽可能少的文字;·保证每个人对所列出的原因都能达成共识.趋势图Run Chart趋势图是一种用图形化的方式来分析数据变化趋势的图表,通常可用它来监测一个工序以观察一定时期内的观察值的平均值是否在变化.趋势图使用起来非常简单,只需要按照数据出现的顺序在图上描绘出代表相应数据的点即可.通常可用来描绘设备停顿时间、产量、产出废料及生产能力等随时间变化的结果.Time of sequenceMeasurement使用趋势图可能会误导人们将数据的每一次变化都认为非常重要.实际上,趋势图和其它图形技术一样,应当集中于在工序中的真正的重大变化.趋势图的一个很有价值的应用就是识别有较大影响的平均值的变化和趋势.例如,当监测一个工序过程时,我们期望在平均值上下波动的数值是等数量的.然而,当9个或9个以上点都在均值线的一边时,就说明出现了异常现象,平均值也会随之改变.可以对这样的结果进行研究,如果这样的变化是有利的,应当进行持续保持下去；如果是不利的,则应当设法消除掉.另一种趋势图类型是6点或更多的点稳定增长或降低,并且不出现翻转；同时,这种增长或降低是可以预计到不会出现随机变化的.如果如此,就表明工序过程中有重大的变化,需要进行仔细研究.Run Chart—Mfg. Example% Accept On First Test Printed Circuit BoardsRun Chart—Admin./Service ExampleEmergency Room Admissions趋势图理解/绘制要点:· 图上的垂直轴为y轴;· 水平轴为x轴· 一个标记点表示某个时间点上的测量值、观察数值等;· 每个数值点应当用直线连接起来,以便图形容易使用和说明；· 时间期限和测量单位应当清晰的标出；· 数据点的顺序非常关键,应当按照数据实际产生的先后顺序绘图.直方图 Histogram我们已经在排列图中见过,用柱形图的方式来表达某个特定事件发生的频率非常直观.但是排列图只是处理产品或服务的一些特性,如疵点、问题、安全危险等的类型,而直方图采用温度、尺寸等测量数据并显示它的分配情况.我们都知道,所有重复出现的事件随着时间的变化会产生不同的结果,而应用直方图可以清楚的显示出任何一个过程中的数值变化.一个典型的直方图如下所示：从以上直方图可以看出,数值最大的列刚好在测量数的中间点,而且该点的两边列数大致相等.这种分配称为正态分配,很多重复的受控的数据样本都跟这个模式相同.其他的模型数据主要堆积在偏离中心点位置,这种分配称为偏态型.很重要的一点是,你要找出应当是正态分配而实际上不是的原因,偏态分配也是一样.除了分配的形态,也应当判断：a)图表的延伸是否在规定范围之内,如果不是,超出范围多少可变性b)图是否刚好在中心位置,是否大多数项目都在“高处或低处”偏态绘制直方图的步骤：这里讲述的有关直方图的绘制比其他大多数工具都要详细的多,因为当决定数据分组以及组的边界时容易出现混淆,所以需要特别注意.从一系列无组织的数据开始,如下：第一步：算出数据的总个数n,以上这个例子中,n=125;第二步：算出全体数据的全距,即数据范围R,由最大值减去最小值,本例中最大值为,最小值为,所以R＝；第三步：将数据进行分组,组数为K,可以参照以下的表格本例中,125个数应当被分为7-12组,我们可以令K＝10；第四步：计算组距,即每个组的数据范围,公式为H＝R÷K＝÷10＝在这种情况下,最好将H尽可能的取整,如取比要好一些.第五步：决定每个组的边界、起始点值和终点值.先寻找数据系列中的最小值作为第一个组的下届,在本例中为.然后将最小值与组距相加得到,得到第二个组的下届,第三组的下届为,依此类推,直到所有的数据都包含到这10个组内为止.其中,第一组的数据应当从到,但是不包括.同理,第二组的数据从到,但是不包括.这样可以保证每个组的数据都不会重复.第六步：根据以上计算所得的数据绘制频率表.频率表实际上是直方图的表格形式,本例的频率表如下：||||| ||||| ||5 ||||| ||||| |||||||||| ||||| ||||| |316 ||||| ||||| |||||||||| ||227 ||||| ||||| ||128 || 29 ||||| 510 0 第七步：根据频率表绘制直方图,本例中的直方图如下：Histogram—Mfg. ExamplePrint DensityHistogram——Admin./Service Example Average Response Time To Patient Rings 1st ShiftHistogram—Daily ExampleHeight of 100 Men直方图理解/绘制要点:· 数据分组的数量决定直方图是否能清晰地反映数据的分布情况;· 有些数值系列呈偏态分布是属于正常的,并不是所有数值系列的分布都呈正态分布;· 当数值系列在某一分组突然停止分布且在该分组之前没出现下降趋势,则数据的真实性需要重新评估;· 数值系列总是出现两个峰值,说明这些数据明显受两个基本或两个以上因素影响,如班次、机械等；。
质量管理科学方法和工具介绍R
因果图/鱼骨图 因果图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。
因果图（鱼骨图）
问题 （结果）
添加标题
1
法
添加标题
2
料
添加标题
3
人
添加标题
4
机
添加标题
5
环
添加标题
6
头脑风暴法
原理：以会议形式围绕主题、广开言路、激发灵感 的方法。倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲 言的发表独立见解。
整顿（Seiton）
02
清扫（Seiso）
03
清洁（Seikesu）
04
素养（Shitsuke）
05
5S起源
5S起源于日本，是指在生产现场中对人、机、料、法等生产要素进行有效的管理办法，1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、素养，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了全球5S的热潮。
始于识别顾客的需求， 终于满足顾客的需要 以质量为中心，领导重视， 组织落实，体系完善。
全过程 全员
原则1、以顾客为关注焦点 原则2、领导作用 原则3、全员参与 原则4、过程方法 原则5、管理的系统方法 原则6、持续改进 原则7、基于事实的决策方法 原则8、与供方互利的关系
1/6是方向
2是关键
3是基础
OI
A320S
757
737CL
737NG
777
总计
次数
千次率
次数
千次率
干货速看工具之18标准化工具介绍(360工具ac)
合的部门和配合的工作内容
月度工作计划制定
➢ 月度工作计划模板
部门月度工作总结
总结方法：按总结内容分类总结 一、部门绩效 1. 完成情况：按部门主管绩效约合书 2. 未完成的原因分析、改进措施和实施计划（做进部门月度
工作计划） 二、部门主管月度工作计划 1. 完成情况：工作项目是否按月度工作计划规定的时间完成 2. 未完成的原因分析、改进措施和实施计划（做进部门月度
月度工作计划的制定和工作总结 齐玄何 14.11.22
培训目的
规范各部门主管月度工作总结和 下月工作计划的制定
为什么要做计划﹖
月度工作计划制定
➢ 月度工作计划项目：部门管理工作，通过此类工作可 提升部门绩效
1. 部门作业方法的改善计划：如工艺改进，设备改造， 物料码放方法等
2. 部门管理体系的优化计划：流程、制度、指导书等 3. 团队建设计划：部门人员培训、日常指导，岗位调整，
工作计划） 3. 三、绩效运营会议决议的执行情况 4. 是否按会议纪要的要求的时间将会议决议执行到位 5. 未按会议纪要的要求的时间将会议决议执行到位的原因分
析、改进措施和实施计划（做进部门月度工作计划）
部门月பைடு நூலகம்工作总结
➢ 月度工作总结模板
再见
事在人为 用心体会
人员聘用等 4. 本月需要做的部门重点业务工作如：新开店面，库房
整理，新招聘员工等 5. 注意：每天做的常规性工作不需要作工作计划
月度工作计划制定
➢ 月度工作计划内容 1. 工作项目的总负责人，整个项目计划截止完成时间 2. 工作项目 3. 子项目：如工作项目包含多个工作内容，需将工作
某公司标准化工具介绍360工具共46页
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
ห้องสมุดไป่ตู้
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
某公司标准化工具介绍360工具
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职业价值观自我测验 主要考察测试者的职业价值
观类型。
测 验 量 表 简 介 — 专 项 技 能
测验名称 办公技能测验
评价内容 评估被测者所具备的与现代办公技能相 关的基础能力素质。 评估被测者是否具备销售人员所需的潜 在特质。 评估被测者是否具备IT软件工程师所需 的软件开发者的潜在能力倾向。 评估被测者是否具备企业管理者所需的 特质和能力。
经理人招聘选拔
按不同岗位
Page 17
测验量表简介—基本潜能测验
测验名称
语言能力测验 数字运算能力测验
评价内容
被测者对中文语言文字的理解和运用的潜能 被测者对数量间关系的理解及快速运算的潜能
逻辑推理能力测验
被测者对事物间的关系进行理解、分析、推理、判断的潜能
资料分析能力测验 机械推理能力测验 空间关系能力测验 知觉速度能力测验
主要包括工作报酬、工作特性、工作条 件、福利待遇、领导水平、同事关系、 个人因素等七项要素
职业兴趣自我测验
主要考察测试者的职业兴趣 倾向。
使用工具、人际交往、文字符号、地理 地质、生化农业、社会福利、行政管理、 研究人类、科学技术、创造想象、操纵 机器、具体操作 利他主义、审美主义、智力刺激、成就 动机、自主独立、社会地位、权力控制、 经济报酬、社会交往、安全稳定、轻松 舒适、人际关系、追求新意
评价维度（指标） 沟通意识、倾听技巧、反馈技巧、 非言语信息理解能力、自我监控能 力 创新倾向、思维联想性、思维独特 性、思维变通性 学习动机、自我效能感、学习策略 性、学习思维能力 人际信任性、开放性、责任性、容 纳性、集体-个人主义、合作-竞争 性 原因分析能力、推理判断能力、结 果预测能力、思维策略性 信息理解能力、信息整合能力、信 息输入策略、信息输出策略、信息 评估判断
能力水平
合不合
性格特质
愿不愿
动力适配性 动机） （动机）
了解候选人的兴趣
Page 25
BMF系统介绍 系统介绍
BMF系统介绍 BMF系统介绍 数据库展示 填答界面展示 报告样例截取
NormStar的BMF系统将国际最先进的行为化人才评
价和发展理念与360度反馈评价技术相结合，既保留了传 度反馈评价技术相结合， 统360度评价的民主、公正，又将评价过程与结果变得更 度评价的民主、公正， 加科学、客观、高效。 加科学、客观、高效。 将行为化理念带入360度评价是NormStar在人才测评 行业的首创，这也是引领行业发展的一次重大技术革新！ 行业的首创，这也是引领行业发展的一次重大技术革新！
2
NormStar 测评工具业务概述
3
NormStar 测评服务业务概述
Page 13
概述
诺姆四达在线测评系统是建立在心理学、 诺姆四达在线测评系统是建立在心理学、管 理学、测量学、考试学、系统学、 理学、测量学、考试学、系统学、行为科学与计算 机科学相结合的一种科学的选才方法 一种科学的选才方法， 机科学相结合的一种科学的选才方法，它能对人的 知识水平、能力结构、个性特征、职业倾向、 知识水平、能力结构、个性特征、职业倾向、发展 潜能等素质进行综合测评， 潜能等素质进行综合测评，以帮助用人单位了解人 同时加强人才对自身的了解， 才，同时加强人才对自身的了解，为科学用人和人 尽其才提供可靠和有效的依据 提供可靠和有效的依据。 尽其才提供可靠和有效的依据。
Page 3
公司历史
2009，NormStar重庆公司成立 2008，NormStar深圳公司成立 2008，承担中广核集团核心人员素质模型及应用体系构建项目，开 创国内第一个完整构建三大人才体系项目 2008，第三代360°行为评价系统和四好班子考核系统开发成功，并成功运用于北京电 力、神龙、上海仪电、欧尚集团等多家国内外企业，开创管理人员和管理团队行为评 估的新模式，并提出能力考核与业绩考核结合的新业绩考核模式。 2007，主笔为上海市人才服务行业协会起草上海市人才测评行业行规行约 2006，承接大亚湾核电站某特殊工种岗位素质模型及素质训练课程开发项目 2006，承接国内某名牌高校MBA招生面试命题和流程优化项目 2005，NormStar北京公司成立 2005，开始为国内多个大型国有企业构建领导干部素质模型、内部评价中 心体系及后备人才选拔与培养发展体系，服务领域扩展到素质模型及其应 用体系构建领域。 2005，在中国人力资源年度奖评选中获得“杰出人才评估咨询机构奖” 2004，国内第一个标准化测评系统——“标准之星”招聘选拔测评系统问世 2004，开始为“国资委全球公开招聘中央企业高级经营管理人员”提供测评技术支持服务 2003，率先开始为世界500强企业提供高管选拔评估服务 2001，率先将评价中心技术运用于中国企业中高层管理人员选拔 1998，自主研发的职业经理人测评系统获得上海市“创造发明奖” 1998，NormStar宣告成立
评价维度（指标） 校验能力、编码能力、档案管理能力、 计算能力、阅读理解能力、语言能力、 商务常识 机智性、成就动机、主动性、自信心、 亲和力、现实取向、精力水平、耐挫性、 创新性、说服力、销售兴趣、商业伦理 语法能力、过程能力、序列能力、数学 逻辑
销售潜能测验
IT能力倾向测验
管理能测验
客观公正、了解下属、应变能力、信息 传递、权威运用、成就欲望、组织协调、 管理控制、洞察能力、决策能力 外向性、攻击性、安全意识、心理健康、 可管理性、诚实性 技术型、探索型、艺术型、社会型 企业型、常规型
NormStar
目录
1
NormStar 公司简介
2
NormStar 标准化测评业务概述
3
NormStar 360°考评业务概述
Page 2
NormStar 简介
NormStar是专业的人力资源咨询公司，创建于1998年，为客户提供 以促进人才发展为最终目标的整合服务，致力于通过识别、培养和发 展优秀人才，帮助组织建立人才竞争优势。 我们的专长领域：素质模型构建及其应用，人才选拔与评价、领导力 发展。 10年间NormStar先后为数百家客户提供专业的测评、咨询、培训及 发展服务，其中三分之二是世界500强和中国500强企业，领域遍及 金融、能源、化工、汽车、房地产、等二十多个行业。 我们的使命：帮助一流组织实现真正的人才竞争优势 我们的使命：
创新能力测验 自主学习能力测验
团队合作能力测验
问题解决能力测验
信息处理能力测验
测 验 量 表 简 介 — 工 作 动 力
测验名称
评价内容评估被测者的主要内心求 状态和类型，从而发现其工 作的源动力
评价维度（指标）
物质需要、安全需要、友爱需要、自尊 需要、自我实现需要等
心理需求测验
工作满意度测验
评估被测者对当前工作的满 意程度，用以其对当前工作 环境的态度和意见。
人才发展体系
发展卓越
• 培训课程体系开 发
相关培训认证 提供支持
• NormStar人才测 人才测 评师培训
• 企业内部任职资 格体系构建
• BMF360°考评系 ° 统
• 评价结果的反馈 知道
• 企业内部面试官 认证
• AC评价中心 评价中心
• 内部培养体系的 构建树立
• 各类专项评价技 术培训
• 评价中心转移
• 评价工具开发
Page 7
丰富的客户服务经验
诺姆四达作为国内最早成立的人力资源测评咨询公司拥有丰富的客户服务经验
Page 8
近期服务客户
Page 9
近期服务客户
Page 10
近期服务客户
Page 11
NormStar 部分客户
Page 12
目录
1
NormStar 公司简介
个性测验
评估被测者影响其岗位适合性的 相关个性特征
职业性格测验
主要考察测试者的职业性格类型
变化型、重复型、服从型、独立型、协作型、 劝服型、机智型、好表现型、严谨型
行为风格测验
评估被测者的主要行为方式和风 格，从而考察其对岗位的适合性
感知型、直觉型、理智型、情感型、外向型、 内向型
测 验 量 表 简 介 — 核 心 能 力
外 显 的
知识、 知识、技能 价值观、 价值观、态 度 自我形象
客户导向 自信 灵活性 成就导向
该岗位关键指标 胜任素质） （胜任素质）
它对人的工作绩效起着关键 作用， 作用，是区分表现优异者与 表现平平者的关键因素！ 表现平平者的关键因素！
潜 在 的
个性、 个性、品质 内驱力、 内驱力、社会动 机
招聘筛选测验
对普通员工选拔的几项主要指标进行评 估。 霍兰德的人职匹配理论，对人的六种特 质进行评估。
职业适应性测验
具体题型的情况
Page 23
现场测评图示
双击图片可替换
Page 24
效果
诺姆四达模型关注焦点
选拔结果建议 关注焦点
了解综合能力潜质
能不能
了解能力特征及优劣势 了解学习潜力、人际沟通、 了解学习潜力、人际沟通、创 新思维等基本潜能 了解性格、 了解性格、风格等与岗位 及组织文化的匹配度 了解价值观和就职动机
Page 14
产品理论基础
素质模型
企业人才标准
优秀人才的共性特征 是什么？ 是什么？
我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？ 应该是什么？
Page 15
企业战略 企业文化
对人才的倡导要求
产品理论基础
企业关心的指标 门槛性能力素质） （门槛性能力素质）
只是对胜任者的基本要求， 只是对胜任者的基本要求， 但它不能把表现优异者与表 现平平者区别开来! 现平平者区别开来!
苏永华 博士
彭平根 博士
华东师范大学管理心理学博士 全国心理技术应用研究会理事 国家劳动与社会保障部人力资源管理师 职业资格培训教材编写组核心专家。 上海人力资源管理专业委员会副理事长 上海市职业技能鉴定中心“职业经理人 ”和“人力资源管理师”职业资格鉴定项 目组特邀专家 中央财经大学、北京师范大学、首都师 范大学等高校兼职教授 华东师范大学管理心理学博士 上海市心理学会人力资源管理专业 委员会副理事长、资深测评专家 上海市职业技能鉴定中心“职业经 理人”职业资格鉴定、人力资源管理 专业系列资格考试的特邀面试专家。 国资委中央企业高级管理人员全球 公开招聘命题专家 奔驰、NOKIA高级人员评价中心认 证专家