毕马威-全面预算管理介绍
《全面预算管理》关键词
《全面预算管理》第1章概述关键词汇1、财务预算财务预算是反映企业未来一定期间内的预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。
包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等。
2、全面预算全面预算是根据企业战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括：（1）日常经营预算（2）特种决策预算（3）财务预算。
《全面预算管理》第2章全面预算目标关键词汇1、战略计划是对战略目标的进一步分解与细化。
战略目标是公司中长期的规划目标，战略计划则是公司年度工作安排。
战略计划包括财务目标和非财务目标，除了净资产收益率、总资产报酬率、利润、销售收入等重要财务目标外，也包括非财务目标，如客户满意度、员工满意度、市场占有率等。
2、EVA（Economic Value Added）也称经济利润，是指扣除了股东投入资本的成本后的企业真实利润。
与传统的会计利润即账面利润相比，EVA更能反映公司全体员工创造的股东价值，更能反映公司股东财富的增加。
EVA=资本收益—资本成本=经过调整的税后营业利润—加权平均资本成本*投资资本=经过调整的营业利润*(1—T)—加权平均资本成本*经调整的期初投资资本3、预算控制标准的概念预算目标值的参照物即为预算控制标准。
《全面预算管理》第4章全面预算的控制关键词汇1、内部控制定义内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为运营效率效果、财务报告可靠、相关法规遵循等目标的达成而提供合理保证的过程。
2、预算内授权指预算执行部门和预算执行人员根据既定的预算控制标准，在其权限范围之内对正常的经济行为进行的授权，一般由预算管理委员会、预算管理委员会办公室和各级责任中心来执行。
3、预算审核控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。
《全面预算管理》第5章全面预算的分析关键词汇1、全面预算分析是预算管理的重要环节,由预算执行部门对全面预算进行分析,发现预算与实际情况的差异,追究原因,分析预算目标与实际执行的偏差,使经营管理活动能够有针对性的纠正不利偏差,从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算的目的。
项目管理-某集团公司全面预算管理体系实施项目建议书(PPT49页)
预算管理绩效考评指标 • 审计计划及费用预算
• 人力资源变动计划及费用预算
中国最大的• 资财料务预库算下载
预算表格 © 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights Reserved
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目录
1. 项目组织 2. 项目背景 3. 项目目标与项目范围 4. 项目工作方法、工作步骤及交付品 5. 报价
3周
第四阶段
未来全面预算管理体 系在北方十省的全面 实施和推广
9周
未来全面预算管理流程 设计
未来全面预算管理表格、 报表的设计
中国网通总部及十个省
转变促成
未来预算管理体系在北方 十省的全面实施和推广
项目管理
培训与知识转移 项目周期共约18周
注：整个项目过程需要得到中国网通的全力支持，才能确保工作按进度进行
交付品负责方 毕马威
毕马威
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项目工作方法及交付品
主要工作任务
3. 召开项目启动会议，中国网通和毕马威 高层领导致词作动员。
交付品
4. 根据公司提供的组织架构图和岗位图， 确定访谈分组、项目小组人员配置、时 间，编制按人、按天，分部门的详细访 谈计划。
中国网通集团公司 全面预算管理体系实施
项目建议书
毕马威管理咨询公司 2002年8月28日
目录
管理创新项目
1. 项目组织 2. 项目背景 3. 项目目标与项目范围 4. 项目工作方法、工作步骤及交付品 5. 报价
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全面预算管理业务知识介绍
全面预算管理业务知识介绍全面预算管理业务是指通过制定全方位的预算计划，以及动态的预算控制和分析，帮助企业进行资金配置、经营决策和绩效管理的一种管理方法。
它包括预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等环节，涉及到多个部门、多个层级以及各种经营业务。
首先，全面预算管理业务的核心是预算编制。
预算编制是指根据企业的发展战略和目标，制定全面的预算计划。
预算计划包括财务预算、经营预算和投资预算等。
财务预算包括资金预算、成本预算和利润预算等，用于控制企业的财务风险和资金使用效率；经营预算包括销售预算、采购预算和生产预算等，用于指导企业日常经营活动；投资预算包括固定资产投资预算和研发投资预算等，用于优化企业的资源配置和提高市场竞争力。
其次，全面预算管理业务还包括预算执行。
预算执行是指将预算计划转化为实际行动的过程。
在预算执行中，需要制定预算责任制和绩效考核制度，确保各部门和个人按照预算计划执行，并达到既定的目标和指标。
同时，还需要进行预算协调和沟通，解决各部门之间的冲突和矛盾，并及时调整预算计划，以适应外部环境和内部变化。
第三，全面预算管理业务还需要进行预算控制。
预算控制是对预算执行过程进行监控和控制，确保企业的经营活动在预算范围内进行，并实时监测预算执行情况，及时采取调整措施。
预算控制主要包括预算成本控制、预算收入控制、预算资金控制和预算绩效控制等。
通过预算控制，可以实现合理的资源配置、降低成本、提高效益和创造利润。
最后，全面预算管理业务还需要进行预算评估。
预算评估是对预算计划和执行效果进行评价和分析，以提供决策支持和改进方向。
在预算评估中，可以采用各种评估指标和方法，比如差异分析、比较分析、效益评价和风险评估等。
通过预算评估，可以发现问题、解决矛盾、优化预算计划，从而进一步提高企业的管理水平和竞争力。
总之，全面预算管理业务是一种综合性的管理方法，涉及到企业的各个方面和层级。
它通过制定全面的预算计划、执行预算控制和进行预算评估，帮助企业提高资源配置效率、降低成本、提高盈利能力和提升竞争力。
集团公司全面预算管理概述
集团公司全面预算管理概述一、全面预算管理的含义全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、全面预算管理的内容全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务预算。
（一）业务预算业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点。
（二）专门决策预算专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
（三）财务预算财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括现金预算、利润预算和资产负债预算。
财务预算是基于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。
1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。
一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。
2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。
一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料分析编制。
KMPG(毕马威)-绩效管理体系与平衡积分卡
KMPG(毕马威)—绩效管理体系与平衡积分卡KMPG（毕马威)—绩效管理体系与平衡积分卡绩效管理体系毕博管理咨询2003年3月业务和系统一体化,增强企业竞争力目录1。
绩效管理概念介绍2。
毕博绩效管理体系3. 绩效管理实施的主要障碍4. 相关概念-平衡计分卡5. 相关概念-绩效指标体系6。
案例分析2003 BearingPoint, Inc.绩效管理概念介绍企业经常思考的几个问题企业应该怎样有效地沟通和实施战略？怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持？怎样衡量企业的变革与创新是否成功?企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现 2003 BearingPoint, Inc传统绩效管理的局限性传统的绩效管理重点在于绩效评估,且多重于财务方面的评估。
其局限性在于:只是人事、薪资制度的一部分,并不是一个完整的管理工具,无法向管理层指出改进的方向仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导2003BearingPoint, Inc。
绩效管理的概念绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系2003 BearingPoint, Inc企业需要重视绩效管理的理由绩效管理能够：为实现企业战略提供有效的支持将企业的资源集中在最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现，并促进员工进行持久的改进加强对于部门和员工表现的可衡量性2003 BearingPoint， Inc。
成功支持结构绩效管理的三个组成部分一个集成的,持续的评估，报告和行动循环而非“一次性"事件，以监督、报告绩效管理循环和分配绩效职责企业愿景公司发展战略企业使命客户营运服务确定经营方向设定绩效目标短期目标长期目标人、流程和技术与将企业经营方向转换为绩效标准奖励与指导确认绩效障碍人员？员工评估技术？激励制度运用绩效管理影响员工行为什么是我们的障碍?企业流程战略和绩效管理程根据绩效标准监控启动实现绩效标准的行动监控与评估克服绩效障碍序连接,确保交付平衡分数卡人员意外报告技术行动计划企业流程及时可信的绩效信绩效管理循环//文化息的流程和技术人技术流程一种责任，权力和义务的文化，支持绩效管理基础架构绩效管理文化接受职责和达成绩效目标2003 BearingPoint, Inc.毕博的绩效管理体系毕博的绩效管理体系反馈绩效管理沟通绩效管理沟通修正每日每周每月每季度每年执行战略规划部门业务规划部门预算绩效管理报告体系个人绩效考核执行战略规划部门业务规划部门预算绩效管理报告体系个人绩效考核战略及行动规划年度营运计划业务部门考核频率利润预算每日年度经营规划销售预测资金预算每周每月管理部门公司预算销售计划每季度费用预算每年资金预算公司KPI 部门非财务类KPI预算实际执行情况部门财务类KPI平衡计分卡公司部门2003 BearingPoint， Inc 绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效3>之间的“差距”公司层面关心的问题公司业务单位创造了价值么?长期?短期？怎样创造？公司业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么? 这个业务单位的资源请求的影响是什么?如何评估业务单位绩效?如何监控?业务单位关心的问题怎么定义公司的”价值“？如何把"价值“与我们日常运营联系起来?业务单位业务单位我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变? 什么是我们负责的绩效界限?目标?我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本,质量和时部门/流程部门/流程间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限?目标?我们是否要跟踪?2003 BearingPoint, Inc。
毕马威预算管理培训gs
毕马威国际委托首席财务官研究服务进行财
务职能调查
相关问题: 近几年财务职能的表现如何？ 危机导致优先次序如何转移？ 从500多名财务高管得到的结果 根据受访者的公司财务业绩进行分析 对领先的财务职能提供见解
做完此项工作将有助于在危机中存活并成功 继续向前与将来更相关
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根据我们的经验，预算管理体系的总体设计原则是确保预算管理体系各要素之间的四个 有机统一，这样才能够有效应对全面预算管理的需求。
组织的 有机统 一
流程的 有机统 一
总体设计原则 模型的 有机统 一 期间的 有机统 一
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全面预算管理与中国的相关性
为什么从全球角度看中国对全球首席财务官职能很重要？ 巨大的仍然持续上升的市场 向全球经济足迹转变
案例和最佳实践
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3
什么是一个首席财务官主要考虑的事项？
1.
平衡效率和效益 以效率还是效益为目标的战略 平衡战略和实际 更加关注战略结果还是实际能够实现的 平衡技术和人 以技术为动力的转型还是具备技能的合适员工
电信业全面预算管理全球最佳实践_1009
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第一阶段：预算的编制 第一阶段：
A. 在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位
战略目标是公司向着长远战略远景发展过程中的一个个里程碑。对于一个成熟的电 信公司而言，如果其长远愿景是在某通信服务领域中成为市场领先的企业，则它就 应当将该种服务市场份额的上升作为公司的战略目标。 公司定位的战略目标应当符合公司的核心竞争力，符合公司技术、市场或资源优势 。例如一个电信公司可能希望建立起比竞争对手更先进的网络系统，也可能希望在 服务成本和服务质量方面建立起领先优势。而在一段时间后，公司又可能出于某种 原因需要进入原本不具有核心竞争力的领域。但这种进入的方式会分散使用一些用 于提升竞争优势的资源，因而产生很大的风险。所以公司管理层应保持对公司核心 竞争力的持续关注，这对于公司战略目标的设定尤为重要。
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第一阶段：预算的编制 第一阶段：
C. 促进沟通以定位和完善战略目标
沟通在公司战略目标的定位和完善的过程中具有举足轻重的作用。公司管理层和员 工如果能了解到战略目标是如何定位的、战略实施进程是如何评估的，而又能对战 略目标的设定过程发表一些自己的看法，那么他们将会更投入地实施公司目标。 最有效的沟通方式应包括从上至下和从下至上的双向沟通。当一个公司设定了自己 的战略目标并需要编制相应的预算时，首先进行的是公司高层向部门经理、业务经 理以及其他人员逐级进行的向下沟通。当预算草案向上递交以备批准时，相关的资 源请求又将向上沟通，此外在预算审批通过后，还需要向下沟通预算方案发生变化 的原因。最佳实践公司在他们的预算管理流程中通常安排时间充分进行类似的双向 沟通，这将有助于公司战略目标的实施。即使当预算请求在审批前后发生了巨大的 变化或甚至被全盘否定，预算请求的提出者也能清楚地知道原因。 在部门之间进行横向沟通也是必要的。为了更好地定位战略目标，公司和部门的管 理人员需要了解来自于公司内、外部环境的所有必要的信息。对电信公司而言，担 负建设、维护、服务、市场的各个部门都需要对市场变化趋势、竞争格局、服务成 本、技术、绩效等各个方面的信息进行沟通。当然这些信息也需要向上传递。
毕马威全面预算管理介绍
业务管理
战略控制
主要流程 业绩考核指标
战略
业务计划 (3－5年)
预算 (1年)
目标数据
差异分析
未来3个季度的滚动预测
根据商业环境和内部的能力制定公司战略 将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正 对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进
各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系
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全面预算时间表
预算审批下达
战略规划审批下达
运营计划审批下达
预算季度调整
预算季度调整
Apr
30
May
31
July
31
Aug
财务费用预算
预计损益表
预计资产负债表
运营计划
预算总表和
预算总表和预算分析Fra bibliotek营业预算
营业预算
资本预算
资本预算
销售预算
战略目标分解
应收帐款预算
生产预算
库存预算
材料采购预算
人力资源预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
新增固定资产投
资预算及折旧
管理费用预算
销售费用预算
长期投资及投
长期投资及投
KPMG 毕马威预算管理培训gs
预算管理体系改进的总体设计原则
根据我们的经验，预算管理体系的总体设计原则是确保预算管理体系各要素之间的四个 有机统一，这样才能够有效应对全面预算管理的需求。
组织的 有机统
一
流程的 有机统
一
总体设计原则
模型的 有机统
一
期间的 有机统
一
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ERP系统实施中的全面预算流程规范和财 务整合的优先方法及步骤
二零一一年三月
0
目录
信息化对全面预算管理的意义 当前全球的财务管理及职能的现状和趋势 当前中国企业集团财务管理和预算管理的现状 预算管理改进的流程规范和方法 案例和最佳实践
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预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该 预算的主要依据。这不符合预算管理的本质要求。预算的审批应注重预算草案的编 制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标 的 计算 方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。
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全面预算管理体系概念培训_0902_final.
下一步的工作
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预算目标的设定
潜在问题及表现
年度预算目标数值的确定缺
潜在风险
预算目标与实际情况有较大差距
乏详细的分析和数据支持
公司领导层在布置预算工作
，对企业缺乏引导和激励作用
下属公司部门人员对目标的理解
时没有明确交代当年战略方 向和目标等总体要求
部门权责不匹配
业务部门不认同财务部对预
工作积极性，不能起到原有的激 励作用
算执行的考核结果，预算考 影响预算考核的严肃性，预算管 核的奖惩措施无法进行 理从头至尾失去对运营的约束作 用
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目录
中国电信企业在全面预算管理方面的挑战 毕马威全面预算管理的理念 全面预算管理的全球最佳实践 全面预算管理的关键点
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预算的审批和执行控制
潜在问题及表现
预算执行的审批权限、审批依
潜在风险
正常预算不能得到及时批准，影响工
据及相应的责任落实不明确
预算审批环节过多，时间耗费
作开展
不利于计划预算的编制和调整 过长的审批时间必然压缩预算的修改
过长
超预算费用支出得不到应有的
成文 执行 评估
评估和控制
实施计划 执行
部门业务计划
预算
战略改进
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战略规划、业务计划与预算的关系
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D 预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息 过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
预算管控系统操作手册
非0级数据，父项Βιβλιοθήκη 最底层成员，又称 “0级数据”
维度成员：11个维 度下的所有组成成
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系统操作指引
密码更改
说明
1 点击“工具” 2 选择“更改密码” 3 进行密码设置后，点击“保存”
图例
1
2
3
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预算管控系统简介
维度展现形式
在所有预算表单中均会出现上述11个维度，维度可在视点，页面或者表单的行列中出现。 在预算管控系统中用户可进行多维度的预算编制、查看及分析。
表单文件夹： 表单存放的位置
视点：每个放入视点的维度只能有唯一的、事先确定的值，且视点栏一般会被隐 藏。
页面：在页面中
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说明
打开浏览器，在网址栏输入 测试环境网址 http://128.9.100.121:190 00/workspace/index.jsp
1 输入用户名、密码
2 点击“登录”，登录系统
图例
1 2
备注说明： 用户名为姓名拼音(全拼) 初始密码为12345 首次登录后，请及时修改密码
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全面预算管理在贸易企业的应用
全面预算管理在贸易企业的应用一、全面预算管理的基本概念全面预算管理是指企业把全面的、系统的、综合的计划和预算工作纳入财务管理范畴，以实现经济目标的管理制度。
全面预算管理主要包括财务预算、资本预算和经营预算等内容。
财务预算是以财务为中心，通过对企业经营活动的财务收支情况进行预测和计划，来制定企业的经济目标和发展方向；资本预算是企业对于资本性支出进行预测和计划，以实现对投资项目的有效管理；经营预算则是企业在经营活动中对各项费用、成本、营收等进行预测和计划，以实现对经营活动的有效控制。
全面预算管理的核心是将企业的整体经营活动进行系统化、计划化和预测化，以便更好地对企业的财务状况和经营目标进行管理和控制。
在贸易企业中，全面预算管理能够帮助企业更好地把握市场动态，合理配置资源，降低经营风险，提高企业的经济效益。
1. 完善财务预算体系在贸易企业中，完善财务预算体系是全面预算管理的首要任务。
贸易企业常常面临众多的经营费用和成本支出，如果财务预算体系不完善，就很难对这些费用和支出进行有效的控制。
贸易企业应该建立健全的财务预算体系，明确各项支出的预算标准和控制要求，为企业的经营活动提供有效的财务支持。
2. 提高经营预算的精准度贸易企业的经营预算涉及到众多的经营活动，如销售预算、采购预算、库存预算等。
这些预算如果不能准确把握市场动态和客户需求，就很难对企业的经营活动进行有效的控制。
全面预算管理可以通过对市场需求和客户反馈进行分析，提高经营预算的精准度，为企业的经营活动提供更好的支持。
3. 强化资本预算管理在贸易企业中，资本预算管理尤为重要。
贸易企业常常需要进行大额资本性支出，如购买新的设备、扩大生产规模等。
如果资本预算管理不到位，就很难控制企业的资本支出，降低企业的经营风险。
全面预算管理可以帮助贸易企业对资本性支出进行科学的预测和计划，提高对资本项目的管理水平，为企业的长期发展提供更有力的支持。
4. 优化资金运营贸易企业的资金运营涉及到资金的调度、运作和利用等方面。
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差异分析 将来预测数据
年度计划
（3个月的实际+9个月的预测滚动）
年度预算
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
（18个月的持续滚动计划）
生产计划
（18个月的持续滚动计划）
销售计划
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12
全面预算制定步骤
战略目标分解 运营计划 生产预算 销售预算 应收帐款预算 财务费用预算 销售费用预算 制造费用预算 直接人工预算 库存预算 材料采购预算 人力资源预算 产品成本预算 预计现金流量表
营业预算 营业预算
管理费用预算
长期投资及投 长期投资及投 资收益预算 预计损益表
回顾 (月度)
持续计划与预测
组织要有随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测
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年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合
生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实 际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管 理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策
平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合
业务战略与实际的实施运行相结合 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动
远景 与战略
运营计划
平衡记分卡 运营总结和 竞争分析
滚动计划
现实结果
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员工发展
个人表现评估
业务进程汇报 奖惩系统
–衡量位于重要战略地位的部门 和个人目标的完成情况，提供 制定奖惩决策的基本原则的流 程
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5
预算的概念
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、 子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的 行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监 督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行 过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
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6
计划与预算的作用
战略上
激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接
明确原因与结果的关系
验证战略的计划假设
战术上
沟通协调战略目标的实施
根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成
•各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制 •财会部汇总各部门 的预算，编制最后 的预算报表,负责 上报及下发整体预 算和执行中的各种 分析报告 •稽核部根据预算的 执行状况和其他因 素组织进行绩效考 评工作
•全面预算管理和 组织架构、部门 职责、业务流程 相互配合，实行 分层授权负责制 •各层管理人员在 授权范围内，对 日常事务自主决 策，根据市场形 势的变化做出高 效的应对
目标数据
业绩考核指标
6
7
预算 (1年) 5
4
差异分析
业务管理
6
7
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8
全面预算编制的基本观念
整体观念 全面观念 计划观念 责任观念 弹性观念
•预算编制以公司 的发展战略目标 和企业在各具体 方面的基本策略 为编制原则 •以调整以后的组 织架构、明确的 部门职责分工和 权限划分以及完 善的工作流程为 基础
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9
全面预算时间表
一月 Jan 31
二月 Feb 28
三月 Mar 31
四月 Apr 30
五月 May 31
六月 Jun 30
July 七月 31
八月 Aug 31
Sept 九月 30
十月 Oct 31
十一月 Nov 30
十二月 Dec 31
预算季度调整 预算季度调整 预算季度调整
A 预算准备
B 预算启动 总结/计划模板 及所附表单
各部门上报业 务总结、明年 业绩预期与粗 预算
领导批示下达 目标，下发详 细的预算表单 财务预算表单
各个部门上 报详细工作 计划和预算
审批下发 预算
事业部/职 能部门
C 部门业务总结、 明年业绩预期与粗 预算
E 各部门编制详 细的计划与预算
时间分配
认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明 确手段对公司整体战略、发展目标和年度 计划的进展状况进行细化 认为预算是财务部的事情 认为预算编制中基于的市场因素不断的变 化，可能使预算流于形式
各部门的经营目标定的过低，没有达到本 部门经过努力可以达到的目标
预算确定的目标与各负责人员的职责不相 匹配
战略控制
3
目标/考核指标
4 主要流程 业务计划 (3－5年) 3 执行措施 (业务流程、成本、 利益、主要绩效考 核指标、负责人) 未来3个季 度的滚动 预测 5
根据确认的执行措施编制预算
执行 将确认的主要的行动及相应的业绩 考核指标作为目标数据，并与前述 制定的战略目标和考核指标进行对 比修正 对预算执行情况按月进行检查，并 将目标数据和实践数据进行差异分 析找到问题的原因从而加以改进
全面预算管理介绍
原理与意义 2002年10月
Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM
内容
计划与预算管理中常见的问题 计划与预算管理的目的 预算的概念和作用 计划及预算管理体系框架
计划及预算编制的观念和步骤
预算执行监控
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以增值的计划活动为中心
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年度计划与预算的管理体系框架
1
市场环境
战略
战略
流程和KPI
1
根据商业环境和内部的能力制定公 司战略
将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必 须执行措施包括业务流程、相应的 成本费用、主要的负责部门
2 2
14
持续计划与预测
行动 (根据要求)
建议第一步是实施年度计划与预算:
比方说, 每年回顾5年计划 第一年成为预算 – 加入更多细节 由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数 据
预测 (月度/ 季度)
计划回顾 (季度)
结果 (月度)
使用电子数据表
在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之 间的协调 由财务部门进行对计划与预算的关键回顾
•各部门在编制预 算时以公司的经 营目标为最终目 标，以资金预算 为编制的基础 •各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
•以各部门的各 种计划为基础 ，包括各部门 的工作计划、 采购计划、业 务发展计划、 专项计划等 •预算是工作计 划的量化体现 ，同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接
2周
3周
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2周
2周
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年度计划制定步骤
战略目标分解 业务计划
产品计划
市场计划 销售/渠道计划 大客户计划 服务计划 库存计划 生产/供应计划 采购计划 IT计划 ISO9000计划 培训计划 人员计划 公关计划 品推计划 品质管理计划 物流计划 研发计划
1
国内企业计划与预算管理的普遍现状
计划
预算
较弱的计划编制与汇报技巧
计划与指标与公司的战略和目标不符
主要关注财务指标 各部门编制的计划比较零散，部门内部和 部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公 司资源分配的冲突 信息很难传达给员工并影响员工的行为 管理者“擦边”管理，没有集中于计划 员工的目标和评估与业务目标的关联性小
个人表现与奖惩结合不紧密
各部门的经营目标在执行过程中没有相应 的工具进行监控和考察其进展状况
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2
我们预想中的计划和预算管理的未来
战略层面:
通过平衡绩效指标来具体定义战略景
运营层面:
战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们 可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测
资本预算 资本预算
新增固定资产投 资预算及折旧 预算总表和 预算总表和 预算分析
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预计资产负债表
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我们如何管理好预算？
周期性的差异分析
标准成本和差异 预算和实际情况
预测和实际情况
关键是要理解驱动力
时机/季节性
商业环境和消费者
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