决策管理-决策类型与程序2 精品
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准
决
实
做
题
该
备
定
际
得
是
做
做
做
做
怎
什
什
什
什
什
么
么
么
么
么
么
样
上述步骤中，你的工作是哪项？
7
公司的战略决策
宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是 超级市场、连锁店与廉价商店登载的。这项业务占该厂当 前年销售额的70％。此外，该厂还从事专业印刷，大部分 是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的推销传单，插 页业务对价格极为敏感，利润率低、专业印刷需要较高的 技术，但用户对价格不十分看重，而利润率较高。
第六章 决策
第一节 决策的含义及类型 第二节 决策的程序及原则 第三节 决策理论 第四节 决策方法
第一节 决策的含义与类型
管理成功的关键是明智的决策，管理就是决策。
一、决策的含义
组织或个人为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对 有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评 估各种方案，从中选出合理方案的过程。
16
三、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过 程，决策程序就是整个管理过程。
决策的类型和程序
决策在管理中的地位和作用
二．决策是各级、各类主管人员的首要工作
决策不仅仅是上层主管人员的事，上至国家的高级领导人，下至基层的班组 长均要做出决策。只是决策的重要程度和影响范围不同而已。比如在跨国公 司有关管理者的提升、设备的形式和型号以及价格都是公司的董事会来决定； 而有关当地工作人员的提升、当地管理者的物色的决定权在当地的董事或负 责人手中；而有关第一线工作人员的选择、培训则掌握在部门主管手中。
决策的特征
四．决策要求对各种方案进行综合分析和评估 决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会政治道德等各
方面的因素，还要使决策结果的副作用，例如环境污染缩小到最小 范围。
决策的特征
5、决策追求的是最可能的优化效应
人们在任何时候都不可能做到完美无缺，对于决策者来说同样 不能以最理想的方案作为目标，而只能以足够好的达到组织目 标的方案作为准则。对于任何目标，很难提出全部的可行方案， 也就是很难设想最优方案肯定在现有的方案中，所以决策只能 得到一个适宜的和满意的方案，而不可能得到最优方案。
一个合理的决策是以充分了解和掌握 各种信息为前提，通过组织外部环境 和组织内部条件的调查分析，根据实 际需要与可能选择切实可行的方案。
决策的特 征
决策要求有两个以上的备选方案，以便进 行比较
人们总结这样两条规则：一条规则是在没 有不同意见前，不要做出决策。另一条规 则是，如果看来只有一种形式方法，那么 这种方法可能就是错误的。
一．决策是管理的基础
决策是从各个抉择方案中选择一个方案，作为未来行为研究的指南，而在决 策以前，我们只能说是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎 理性的行动。决策是计划工作的核心，而计划工作的特点之一是计划工作的 主导性，它是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础，因此 从这种意义上说，决策是管理的基础。
3.1决策类型、程序
⒈决策------人们为了达到一定的目标，在掌握必要的信息和有关情况并进行全面分析的基础上，用科学的方法拟定和评估相关行动方案，最终选定合理方案的过程。
即在两个以上方案中作出选择。
五个基本要素构成：决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策结构。
⒉决策类型①按照决策的重要程度A战略决策----有关组织全局利益和长远利益的决策。
这类决策对组织的生存与发展将产生决定性影响，并作用于一个较长的时期B战术决策---有关实现战略目标的方式、途径、措施等的决策，它比战略性决策更为具体、作用范围比较小，影响的时间也要短一些。
企业原材料采购数量的确定、产品库存量的控制等。
②按决策的重复程度A程序化决策――例行问题的决策。
是指经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
应对结构良好的问题（指那些直观的、熟悉的和易于解决的问题）即有关常规的、反复发生的问题的决策。
B非程序化决策――例外问题的决策。
应对结构不良问题（是指新颖的，不经常发生的，信息模糊的和不完整的问题。
），是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。
是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。
COMPARE：程一般由先例可循，有现存的政策和规则可依；非则往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，需要开拓与创新。
③按决策制定条件的确定性分A确定型决策――是指在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。
即决策的条件是确定的。
可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，决策选优视显而易见的。
首先，它是指~~。
其次，确~中各方案之间优劣比较明显，往往表现为一种静态的状况，即此时此刻是如此，因而决策时要把握时机，不能拖延。
最后，有些确~所面临的选方案数量会相当大，要获得每一个方案的确切结果，有相当的难度。
确定型决策的方法有以下几类：(1)线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法；(2)微分极值法，即利用微分求导的方法确定极大(小)值；(3)盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分析的方法。
决策的类型与程序
集体决策是指由两个或两个以上的人组成 的决策集体所做出的决策。
（四）初始决策和追踪决策
⒈初始决策
是指组织对从事某种活动的方案进行的初 次选择，是在对组织内外环境的某种认识的基 础上做出的。
⒉追踪决策
是指决策方案付诸实施后，发生最初制定 方案时并未估计到的重大情况的变化，不能再 按照原来的决策方案进行，必须对原有方案进 行修正时做出的决策。
重要性 10 8 5 5 3 1
（三）拟定方案
福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
（四）筛选方案
（1）分析和评价各备选方案
起价 舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性
福特 6 8
6
7
77
马自达 7 5
7
7
47
尼桑 8 5
7
9
77
丰田佳美 6
7
10
10
77
沃尔沃 2
7
10
9
45
（2）选择评价方案
⒈长期决策 长期决策是指决策结果对组织的影响时间长， 对组织今后的发展方向具有长远性、全局性的 重大影响的决策。
⒉短期决策 短期决策是指决策结果对组织的影响时间较短， 是实现长期战略目标所采用的短期策略手段。
（二）战略决策、战术决策和业务决策
⒈战略决策
是指有关组织全局性的、长期性的，关系到 组织生存和发展的根本性决策。
人员充分接受和彻底了解； • 目标分解，逐个落实； • 建立工作报告制度。
（六）评估效果
• 评价的目的是检验决策的正确性，修正不符合实际的 部分。
谢谢观看1
（五）程序化决策和非程序化决策
1.程序化决策：常规决策，处理例行问题 2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题 ——赫伯特•A.西蒙（Herbert A.Simon）
决策管理制度及流程
决策管理制度及流程概述本文档旨在介绍决策管理制度及流程，为组织建立高效的决策体系提供指导和参考。
决策管理制度决策管理制度是指为了保证决策的科学性、公正性和高效性而建立的一套规章制度。
以下是一些常见的决策管理制度要点：1.决策权限的明确划分：确保各级管理者和决策者明确其决策权限的范围和界定，避免决策权的滥用和混乱。
2.决策程序的规范化：建立完整的决策流程，包括问题定义、信息收集、方案评估、决策制定、实施跟踪等环节，确保每个决策都经过系统性的思考和论证。
3.决策资料的准备与分发：确保决策所需的各种资料准备充分，制定明确的资料交流和分发流程，确保决策者能够获取最新和准确的信息。
4.决策结果的追踪与评估：对每个决策的实施结果进行追踪和评估，反馈给相关决策者，以便持续改进决策质量和效果。
决策流程决策流程是指在决策管理制度指导下，实际进行决策时所遵循的步骤和方法。
以下是一个常见的决策流程示例：1.问题识别和定义：清楚地确定需要做出决策的问题，并明确问题的背景和范围。
2.信息收集：搜集与该问题相关的各种信息和数据，包括内部和外部环境的因素和影响。
3.方案评估：制定各种可行的决策方案，并对其进行评估和比较，考虑其可行性、成本和风险等因素。
4.决策制定：选择最优的决策方案，并确定决策的具体内容和执行方式。
5.决策实施：将决策方案转化为行动计划，并安排实施的具体细节和时程。
6.实施跟踪：对决策的执行过程进行监督和跟踪，确保按照计划进行并及时调整。
7.结果评估：评估决策的实施效果和结果，对决策是否达到预期目标进行反馈和总结。
总结决策管理制度及流程是组织管理的重要组成部分，它能够为决策者提供明确的指导和规范，提高决策的科学性和效果。
通过合理地建立决策管理制度及流程，组织可以更好地应对各种复杂的挑战和问题，实现持续发展和创新。
4.1决策类型与程序
决策的类型和程序1.决策的必要性在管理的计划职能中，目标设立与战略选择是基础，决策是核心。
决策是任何行为发生前不可缺少的一个步骤，小至个人、家庭，大到组织、国家，都要不间断地进行各种决策。
行动成功与否，直接取决于决策的正确与否。
2.决策------人们为了达到一定的目标，在掌握必要的信息和有关情况并进行全面分析的基础上，用科学的方法拟定和评估相关行动方案，最终选定合理方案的过程。
即在两个以上方案中作出选择。
3.决策由五个基本要素构成：决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策结构。
4.决策程序：①搜集信息信息是决策的基本依据，信息是否准确、充足和及时，会直接影响决策的质量。
信息的搜集，更围绕既定的决策目标进行；同时，组织要借助一定的信息管理系统，对已搜集的信息加以有效的处理、传递和使用，以便为决策方案的拟定提供可靠的依据②拟定备选方案每一个用于决策的备选方案在主题内容之外还必须包含如下内容：A潜在问题，如未来可能发生哪些情况影响决策的实施，发生问题的可能原因是什么B应变措施，即在妨碍决策实施的情况出现时应采取的对应办法C报警方法，即在决策实施遇到困难时，借助什么办法自动报告警情，为警情的排除提供预报。
③评价备选方案评价内容：A决策目标是否合理B决策所依据的价值准则是否正确C决策方案在技术上是否可行D制定决策方案所采用的理论和方法是否科学评价方法：A经验判断法B数学分析法C实验法④抉择“令人满意”的方案，（没有零遗憾决策）评价备选方案的目的是优中选优，而决策者的动机当然是要选择一种“最优化”的方案。
但是，根据西蒙的观点，要实现决策的最优化必须同时满足三个条件：A决策者对可供选择的方案及其未来的后果‘无所不知’B决策者要有无限的估算能力C决策者的脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序”。
但是由于决策者受认识能力、时间、经费、信息等方面的限制，要完全具备上述条件是不可能的，因此，人们不可能作出“完全合理”和最优化的决策，而只能寻求一种令人满意的决策。
管理学基础之决策的分类与程序
按决策事件发生 的频率划分
多出现在基础决策
非程序化决策
多出现在高层决策
对偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、 不重复出现的或具有重大影响法的例外问题 （无先例可循）所做的决策
决策的分长期决策
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。
按决策的时间跨 度划分
群体决策
由广大职工共同参与做出的决策，与职工切 身利益密切相关的问题，最好让职工自己来 决策
决策的分类与程序 二、决策的程序
内
1.目标应明确具体
部 环 境
界 定 问
确 2.目标分清主次
拟
定
定
决 3.要规定决策目标 备
策 的约束条件
选
可行方案1 可行方案2
外
题
目 4.决策目标数量化 方
部 环
标 5.决策目标要有时 案
无法把握其后果的多少和概率的决策。这种 情况下的选择，主要取决于决策者的经验与 态度。
决策的分类与程序 一、决策的分类
5 静态决策
按决策的时态划 分
单一决策
序贯决策
动态决策
静态决策又称单项决策，它是仅根据某一时 刻的状态所做出的一次性决策，其内容比较 单一
随着时间的推移，针对在执行过程中可能会 顺次发生的不同情况而采取相应对策的一系 列相互联系的多个决策。
存货决策是指如何把存货的数量控制 在最优的水平上，以及在什么情况下 再订货和每次订购多少最为经济的一 种短期决策
决策的分类与程序 一、决策的分类
4 确定型决策
事先可以肯定只有唯一一种结果的决策
按决策确定性程 度划分
风险型决策 不确定型决策
对未来情况不完全确定,但是能够确知各种 决策后果以及各种后果出现概率的决策。这 种估计结果的能力来源于个人经验或是对第 二手资料的分析
决策的程序、类型与安全决策
决策技术和安全决策第一节决策的概念和程序一、决策的定义、原则在汉语中，“决”是决定、决断、断定；“策”则是计谋、计策、主意等。
决策这个词，现在使用得相当广泛。
但是对于什么是决策，不同的人却理解不一。
1. 决策的定义决策是人们为了实现特定的目标，在占有大量调研预测资料的基础上，运用科学的理论和方法，充分发挥人的智慧，系统地分析主客观条件，围绕既定目标拟定各种实施预选方案，并从若干个有价值的目标方案、实施方案中选择和实施一个最佳的执行方案的人类社会的一项重要活动，是人们在改造客观世界的活动中充分发挥主观能动性的表现，它涉及到人类生活的各个领域。
决策活动是管理活动的重要组成部分。
作为管理学的一个特定术语，决策这一概念的含义要广泛得多。
凡是根据预定目标做出行动的决定，都可称为决策。
因此，可以把决策理解为“作出决定”或“决定对策”。
可见决策活动同任何领导、任何管理工作，甚至同任何个人都有关系。
因此掌握决策科学知识对任何人都是非常有用的。
在现代管理学中，决策一词还有广义、狭义和最狭义三种解释。
决策的广义解释，是把决策理解为一个过程。
因为人们对行动方案的确定并不是突然作出的，要经过提出问题、搜集资料、确定目标、拟定方案、分析评价、最终选定等一系列活动环节。
而在方案选定之后，还要检查和监督它的执行情况，以便发现偏差，加以纠正。
其中任何一个环节出了毛病，都会影响决策的效果。
因此一个好的决策者，必然要懂得正确的决策程序，知道其中每个环节应当如何去做和要注意什么。
决策的狭义解释，是把决策理解为仅仅是行动方案的最后选择，如我们常说的“拍板”。
其实，判断、选择或“拍板”仅仅是决策全过程中的一个环节，如果没有“拍板”前的许多活动，“拍板”必然会成为主观武断的行为，决策也难免要出乱子。
对决策这个概念还有一种最狭义的解释，即仅指在不确定条件下的方案选择。
这类决策由于在面对客观环境中的不可控因素，要冒一定风险。
因此有人认为，这种要担风险从而要靠决策者个人态度和决心来进行的抉择才是决策。
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06:39
2
范例：西南航空公司的决策(2)
•
正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是
“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达
到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐
位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，
不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音
737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其
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3
范例：西南航空公司的决策(3)
• 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西
南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以
来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司， 年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低 票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或 不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均 要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获
他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司
面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。
他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么
的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度
占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”
一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个 城市市场，要进就是10个—12个航班。”
企业方针、目标、销售、生产计划，任务的日常分配、
例子 技术引进等
职工招聘等
人力安排等
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9
3、根据决策的初始性不同分类
初始决策
追踪决策
含义 特点 例子
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组织对拟从事的某 种活动进行的初次 选择。
决策执行前对环境 无影响，从零开始
在初始决策的基础上 对组织活动方向、内 容或方式的调整
初始决策后因环境变 化而做出调整
第三章 决策
• 范例 • 第一节 决策类型与程序 • 第二节 决策原则与原理 • 第三节 决策方法
06:39
1
范例：西南航空公司的决策(1)
• 赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)是西南航 空公司(Southwest Airlines)的总裁，他决 定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这 样做不是为了增加更多的坐位，而是为了 缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空 公司的所有飞机都实行不对号入座，所以 第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的 壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位 坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得 不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。
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12
三、决策的程序(decision-making
外部环 境调研
process)
反馈
提 确收拟 评 选 出 定集定 估 择 目 目情方 方 方 标 标报案 案 案
追 修修
修
修
ห้องสมุดไป่ตู้
内部环
踪 正正
正
正
境调研
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实 施 方 案
继续 13
评估方案
• 1、价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带来 价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和 长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的 价值。
特点 体是组织中的个人。个 定时期的目标。组织
人决策对其他人有影响 决策对组织内个人具
但不具强制性。
强制性。
个人是否接受任务、是 企业生产什么、生产
例子 否努力工作等
多少、广告策略选择、
政府投资选择
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8
2、根据决策的全局性不同分类
战略决策
战术决策
管理决策
业务决策
含义
事关组织兴衰成 败的带全局性、 长期性的大政方 针的决策
• 1、根据决策的主体不同分类 • 2、根据决策的全局性不同分类 • 3、根据决策的初始性不同分类 • 4、根据决策的常规性不同分类 • 5、根据决策的确定性不同分类
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7
1、根据决策的主体不同分类
个人决策
组织决策
指个人在参与组织活动 决策主体是组织。决
中的各种决策，决策主 策的依据是组织在一
指掌握了各 可行方案的 全部条件， 可准确预测
含义 各方案后果
并从中选择 一最有利方 案的决策
指决策事件的某些 指决策事件未来 条件是已知的，但 可能出现的几种 还不能完全确定决 后果及概率都无 策的后果，只能根 法确定，只能依 据经验和相关资料 靠决策者的经验、 估计各种结果出现 直觉和估计做出 的可能性(概率) 决策
• 2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付 诸行动。
• 3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各 种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进 行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在最 坏的情况出现时不至于遭受大的损失。
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5
一、决策的含义
• 决策是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向的选择 或调整过程。
• 1、决策的主体可以是个人也可以是组织。 • 2、任何决策总是面向未来而不是过去。 • 3、决策是在不同方案中进行选择或调整。 • 你印象最深或最重大的决策是什么？
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6
二、决策的类型
执行战略决策中，又称作业决策，
在组织管理中合 执行管理决策中，
理选择、使用人、日常作业方面的
财、物
具体决策
特点
影响时间长范围 影响时间较短范
广，重点在组织 围较小，重点在
与环境的关系， 组织内部资源的
解决组织做什么；有效利用，解决
高层管理者
如何做；中层
属单纯执行性决 策，重点是对日 常作业进行有效 的组织，解决具 体怎样做；基层
无先例可循的决策
问题 常规、例行、重复、频繁、非常规、例外、新的、
类型 因果关系极其确定
因果关系不确定
依赖政策、规则和确定的 需要创造性、具有模糊
步骤 步骤
性
企业：定期记录存货 例子 政府：公务员晋升体系
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企业：新产品开发、 政府：机构重组、危机
11
5、根据决策的确定性不同分类
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机 每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的 平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有 效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和
联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成 本分别为9美分和15美分。
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4
第一节 决策类型与程序
• 一、决策的含义 • 二、决策的类型 • 三、决策的程序
是否进入新市场的 进入新市场后销售渠
决策
道的改变、组织变革
10
4、根据决策的常规性不同分类
程序性决策
非程序性决策
(Programmed decisions) (Nonprogrammed ~)
常规或例行性决策，在日 非常规或例外决策，在
含义 常管理中以(基本)相同形 管理中很少重复出现、
式重复出现的决策