决策管理的类型与方法
企业管理中的决策模型与方法论
企业管理中的决策模型与方法论决策是企业管理过程中至关重要的环节，它涉及到对各种问题的认识、分析和选择，对企业未来的发展具有重要影响。
为了在决策过程中能够更有效地做出正确的决策，企业管理者们常常依据决策模型和方法论进行分析和判断。
本文将介绍一些常用的决策模型和方法论，以帮助企业管理者在决策过程中做出更明智的选择。
一、利润最大化模型利润最大化模型是企业管理中最基本的决策模型之一。
它的核心理念是，企业应当在给定的资源限制下，通过优化资源的配置，追求利润的最大化。
在这个模型中，决策者需要对市场需求、成本结构、竞争情况等因素进行分析和权衡，以确定如何最大程度地提高企业的利润水平。
二、风险决策模型风险决策模型适用于那些决策过程中存在不确定性和风险的情况。
它通过对风险的估计和量化，帮助决策者对决策方案的可行性进行评估。
在这个模型中，决策者可以利用概率分布、决策树、蒙特卡罗模拟等方法，模拟不同决策方案在风险环境下的可能结果，以便选择最优的方案。
三、成本效益分析模型成本效益分析模型是一种衡量不同决策方案效益的工具。
它通过比较决策方案的成本与相应的效益，以确定哪种方案对企业来说更具经济效益。
在这个模型中，决策者需要考虑方案的现金流量、市场反应、长期影响等因素，并利用一系列评估指标（如净现值、内部收益率等）进行综合评价。
四、决策树模型决策树模型是一种图形化的决策支持工具，它帮助决策者将决策过程中的问题和可能的解决方案进行分类和组织。
通过将问题、决策变量和结果进行节点和分支的方式表示，决策树模型能够清晰地展示决策路径和影响因素，为决策者提供一个可视化的决策框架。
五、SWOT分析方法SWOT分析方法是一种综合评估企业内外环境的工具。
它通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助决策者了解企业的竞争优势和潜在风险，并为制定战略决策提供依据。
在这个方法中，决策者需要收集并整理相关的信息，对企业的内外环境进行全面评估和分析，以确定企业的竞争战略和发展方向。
管理层决策的常见方法和技巧
管理层决策的常见方法和技巧管理层决策是企业中非常重要的一项工作。
为了避免决策的盲目性和不准确性，管理层需要掌握一些常见的决策方法和技巧。
本文将详细介绍常见的管理层决策方法和技巧，并分点列出。
一、决策方法1. SWOT 分析法SWOT 分析即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析。
通过对企业内外部环境的分析，找出优势和劣势，并且抓住机会和应对威胁，以支持决策的制定。
2. 格里德决策法格里德决策法包括四个维度：重要性、紧急性、便利性和快感。
将决策的事项按照这四个维度进行权重评估，再根据得分对决策进行排序。
3. 大脑风暴法大脑风暴法是通过集中和自由地提出各种可能的解决方案来激发团队的创造力和创新能力。
在大脑风暴会议中，参与者可以尽情发表自己的意见和看法，并在团队协作下形成最佳的决策。
4. 决策树法决策树法是通过构建决策树来进行决策的一种方法。
将决策问题分解成多个子问题，并建立树状决策模型，根据各个问题的各种可能性和结果来进行决策，以找到最佳解决方案。
二、决策技巧1. 深入了解问题在制定决策之前，管理层需要对问题进行全面深入的了解。
需要收集与问题相关的信息、数据，并进行分析和归纳，以便更好地理解问题的本质和背景。
2. 目标明确决策时，管理层需要明确决策的目标和目的。
确保决策能够对企业的战略目标贡献和产生实际效益。
3. 分析预期结果在做出决策之前，管理层应该预测可能的结果，并分析这些结果对企业的影响。
有助于评估选择的决策方案的风险和收益。
4. 听取他人意见决策不仅仅依赖于管理层个人的知识和经验，也需要听取他人的意见和建议。
可以通过与员工、专家或者顾问进行沟通和讨论来获得多方面的意见。
5. 建立决策评估体系建立一套科学的决策评估体系，包括考虑因素、权重评估和决策方案的选择时，可以帮助管理层更客观全面地进行决策。
6. 实施和跟踪决策之后的实施和跟踪也是管理层决策的重要环节。
管理三大类决策
管理三大类决策在管理中，决策是领导者为解决问题或实现目标而做出的选择。
大多数管理决策可以分为三大类：战略决策、战术决策和操作性决策。
每种决策类型都在管理层次结构中占据不同的位置，影响着组织的整体运作。
战略决策战略决策是指决策者在组织中确定长期目标和整体方向的过程。
这种决策通常涉及各种关键问题，例如市场定位、产品发展、收购并购、国际扩张等。
战略决策的影响范围广泛，一旦确定将对整个组织产生深远影响。
在制定战略决策时，管理者通常需要考虑外部环境、竞争对手、内部资源和能力等因素。
他们需要进行深入的市场分析和竞争分析，以确保所做出的决策是基于充分的信息，同时还要保持对未来发展趋势的敏锐洞察。
战术决策战术决策是指在实现战略目标的过程中，为解决中期问题或优化业务流程而做出的决策。
这种决策通常涉及到资源分配、人才培养、业务流程优化等方面。
战术决策通常由中层管理者负责，并需要根据战略目标来确定。
在做出战术决策时，管理者需要考虑资源的最优使用、成本效益、风险控制等因素，以确保战术决策能够有效支持组织实现战略目标。
操作性决策操作性决策是指在现有业务流程中，为解决具体问题或应对日常挑战而做出的决策。
这种决策通常涉及到具体的操作流程、细节执行和问题解决。
操作性决策一般由一线管理者或员工负责，因为这些决策通常涉及到具体操作细节，需要快速的反应和执行。
在制定操作性决策时，管理者需要考虑资源利用效率、工作流程优化、问题解决等方面，以确保运作的高效和顺畅。
在管理中，战略、战术和操作性决策相互联系、相互支持，共同构成了一个完整的决策体系。
通过科学合理地制定这三类决策，组织才能在不断变化的环境中有效应对挑战，实现长期发展目标。
管理学名词解释决策
管理学名词解释决策决策是指在面对不同选择或者问题时，根据一定的目标、条件和信息，做出最合理、最优的选择的过程。
决策是管理学中的一个重要概念，它对于组织的发展和运营具有至关重要的影响。
下面对决策的定义和解释进行具体说明。
1. 决策的定义决策是指在特定的条件下，从多个可能的选择中选择一种行为的过程。
在这个过程中，决策者需要综合考虑各种因素，权衡利弊，作出最佳的选择。
决策通常涉及到目标的设定、信息的获取与分析、方案的制定和实施等多个过程。
2. 决策的类型决策可以分为战略决策、战术决策和操作决策三个层次。
战略决策是指企业对长期目标和总体方向所做出的决策，战术决策是在实施战略的基础上，对中长期目标的具体实施路径和方式进行决策，操作决策则是指在日常运营中对任务、活动和资源的具体安排和调度。
3. 决策的过程决策过程可以分为问题识别、目标设定、方案生成、方案评估和方案选择等阶段。
在问题识别阶段，决策者需要准确地识别问题，并明确问题的范围和背景。
在目标设定阶段，决策者需要设定具体的目标和要求，明确决策的目的和期望。
在方案生成阶段，决策者需要根据问题和目标，提出多个可行的解决方案。
在方案评估阶段，决策者需要对不同方案进行评估和比较，确定其各自的优劣势。
最后，在方案选择阶段，决策者根据评估结果，选择出最合适的方案进行实施。
4. 决策的影响因素决策受到多种因素的影响，包括个人因素、组织因素和环境因素。
个人因素主要指决策者的知识、经验、价值观和心理偏差等。
组织因素主要指组织的文化、结构、流程和资源等。
环境因素主要指外部环境的变化和竞争压力等。
5. 决策的优化方法为了使决策更加科学和有效，管理学提供了一系列的决策方法和工具，包括决策树、决策矩阵、SWOT分析、风险评估等。
这些方法和工具能够帮助决策者更好地分析和评估问题，指导决策的制定和实施。
综上所述，决策是管理学中的重要概念，它是组织发展和运营的基础。
决策是一个复杂的过程，需要决策者通过问题识别、目标设定、方案生成、方案评估和方案选择等阶段，综合考虑各种因素，做出最佳的选择。
管理决策分析科学决策的方法与工具
管理决策分析科学决策的方法与工具在管理决策中，科学决策方法和工具被广泛应用来帮助管理者做出准确、有效的决策。
本文将介绍几种常见的科学决策方法和工具，包括决策树分析、统计分析、线性规划、蒙特卡洛模拟和决策矩阵等。
通过对这些方法和工具的使用，管理者可以更科学地进行决策，提高企业绩效。
一、决策树分析决策树分析是一种直观且易于理解的决策方法。
它通过构建一颗决策树来分析决策问题。
决策树由一系列节点和分支组成，每个节点代表一个决策点，每条分支代表一个决策选项，并伴随着相应的结果。
通过对不同的决策路径进行分析，管理者可以找到最佳的决策方案。
二、统计分析统计分析是利用统计学原理和方法对数据进行分析，以得出决策的依据。
统计分析可以帮助管理者理解问题的本质、发现问题的规律，并对可能的结果进行预测。
常用的统计分析方法包括描述性统计分析、回归分析和假设检验等。
三、线性规划线性规划是一种数学优化方法，用于在给定约束条件下求解最优解。
它适用于那些决策问题可以用线性模型描述的情况。
通过线性规划，管理者可以确定最优的决策方案，以实现最大利益或最小成本。
四、蒙特卡洛模拟蒙特卡洛模拟是一种基于概率和随机性的模拟方法，用于模拟系统的行为和结果。
通过多次模拟实验，蒙特卡洛模拟可以帮助管理者评估不同决策方案的风险和潜在收益，从而做出更明智的决策。
五、决策矩阵决策矩阵是一种以矩阵形式表示决策问题的工具。
通过明确决策目标和评价准则，管理者可以将不同的决策方案进行定量评估和比较。
决策矩阵可以帮助管理者系统地分析问题，准确判断不同决策方案的优劣。
综上所述，管理决策中的科学决策方法和工具提供了一种系统性的决策思路和分析框架。
管理者可以根据实际情况选择合适的方法和工具，并结合自身经验和专业知识，做出准确、有效的决策。
通过科学决策，企业可以更好地应对挑战，提高竞争力。
企业管理中的决策分析方法与技巧
企业管理中的决策分析方法与技巧在当今快节奏的商业环境中，企业管理者需要做出一系列关键决策来推动公司发展。
然而，这些决策往往涉及到各种不确定性和复杂性的因素，使得决策变得更加困难。
因此，决策分析方法与技巧的运用就显得尤为重要。
本文将探讨几种常用的决策分析方法与技巧，并为企业管理者提供一些建议。
一、决策树决策树是一种通过可视化分析数据和结构来做出决策的方法。
它将问题分解为一系列决策节点和可能的结果，从而帮助管理者理清问题的关键因素。
决策树可以在信息有限的情况下，有效地帮助企业管理者做出决策。
例如，在市场营销中，决策树可以帮助判断哪种战略最有可能带来最大利润。
然而，决策树也需要慎重使用，因为它忽略了一些因素的相互关联性和可能的未知因素。
二、成本效益分析成本效益分析是一种决策分析工具，通过比较项目的成本与效益来评估项目的可行性。
它适用于各种决策情境，如新产品开发、投资项目等。
成本效益分析通过定量化和比较不同选项的成本和收益，帮助管理者选择最佳的方案。
然而，在使用成本效益分析时，必须注意估计成本和效益的准确性，以及长期和短期影响的权衡。
三、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，帮助企业管理者评估公司的优势、劣势、机会和威胁。
通过对内部和外部环境的分析，SWOT分析可以提供有关竞争优势和市场前景的关键信息。
使用SWOT分析，管理者可以制定战略目标，并做出相应决策。
然而，SWOT分析仅仅是一个起点，管理者还需要结合其他工具和信息来完善决策。
四、风险分析风险分析是企业管理中不可或缺的一部分。
它帮助管理者识别、评估和处理可能的风险和机会。
风险分析包括定量和定性方法。
定量方法通过使用概率和统计模型来评估风险的概率和影响。
定性方法则基于专家判断和经验来评估风险。
在决策中，管理者应该全面考虑潜在风险，并制定相应的风险管理策略。
五、决策模型决策模型是一种通过建立数学或逻辑模型来支持决策的方法。
决策模型可以帮助管理者分析问题的关键因素，并评估各种决策选项的影响。
管理学中决策类型
管理学中的决策类型1. 管理学中决策的定义在管理学中，决策是指在多种选择中选择一种行动方式的过程，这是管理者为了达到组织预期目标而进行的最为基本的管理活动。
2. 决策的类型2.1 操纵性决策操纵性决策是指在已知条件下，通过对已有信息进行分析，提出解决问题的有效方案并执行的决策类型。
操纵性决策主要针对已经出现的问题或机会进行决策，旨在解决问题或利用机会实现组织目标。
2.2 策略性决策策略性决策是指在不确定条件下，通过对外部环境和内部资源进行分析，确定未来发展方向并制定长期目标的决策类型。
策略性决策通常面临不确定性和风险，需要较长时间的考虑和规划。
2.3 紧急决策紧急决策是指在出现突发事件或紧急情况时，需要在最短时间内做出应对措施的决策类型。
紧急决策通常需要管理者迅速做出决策，以最大程度地减少损失或解决危机。
2.4 策略性决策日常性决策是指管理者在日常工作中需要频繁进行的、相对简单的决策类型。
日常性决策通常基于已有的规章制度或标准程序，不涉及复杂的分析和长期规划。
3. 不同类型决策的特点和应用场景•操纵性决策–特点：基于已有信息和明确目标，较为明确和具体。
–应用场景：处理日常运营中的一些问题或机会，快速有效地解决具体问题。
•策略性决策–特点：长期性规划和未来发展方向，较高的风险和不确定性。
–应用场景：确定组织的战略目标，指导组织未来发展的方向和步骤。
•紧急决策–特点：在时间紧迫、情况紧急的情况下做出应对措施。
–应用场景：突发事件或紧急情况下需要紧急处理的问题，需要快速做出决策以防止事态扩大。
•日常性决策–特点：基于已有规章制度或标准程序，并且不需要复杂的分析和规划。
–应用场景：日常工作中的常规决策，包括员工调度、资源分配等日常管理活动。
4. 决策类型的影响因素•信息有效性：不同类型决策需要的信息量和信息质量不同，信息有效性对决策的质量和效果有着重要影响。
•时间要求：紧急决策所需的时间较短，而策略性决策需要更长时间的分析和规划，时间要求是影响决策类型的重要因素之一。
管理学基础之决策的方法定性和定量决策法
可行解，即线性规划的最优解。
决策的方法
1.线性规划法
【例7-1】某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和
装配两道工序，有关资料如表7-1所示。假设市场状况良好，企业生
产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品可使企业利润最大?
决策的方法
1.线性规划法
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利
路，想法越新颖、越奇异越好。
（4） 可以补充和完善已有的建议，
使它更具说服力。
决策的方法
一、定性决策法
（一）头脑风暴法
目的：
在于创造一种畅所欲言、自由思
考的氛围，诱发创造性思维的共
振和连锁反应，产生更多的创造
性思维。
注意事项：
这种方法的时间安排应为20～60
分钟，参加者以10～15人为宜
决策的方法
的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查
人员发生关系，以反复地填写问卷来集结问卷填写人的共识及收集各方
意见，建立起团队沟通流程的一种应对复杂任务和难题的管理技术。
决策的方法
一、定性决策法
德
尔
菲
法
的
步
骤
1. 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围确定专家。专
家人数的多少，可根据预测课题的大小或涉及面的宽窄而定，
再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，进而
修改自己的意见和判断。
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专
家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德
尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。
6.对专家的意见进行综合处理。
管理决策模型与方法
管理决策模型与方法管理决策模型与方法是指用来帮助管理者做出有效决策的理论、方法和工具。
它们在管理实践中起到了重要的作用，能够帮助管理者更好地分析问题、评估风险、选择方案，并最终做出合理的决策。
本文将介绍几个常用的管理决策模型与方法，并分析其应用场景和优点。
一、决策树模型决策树模型是一种灵活且直观的决策支持工具。
它可以将复杂的决策问题分解为一系列的决策节点和结果节点，在每个节点上进行判断和选择，最终得出最优解。
决策树模型通常适用于决策问题具有可判断条件和可选择分支的情况。
决策树模型的优点在于其可视化和解释性强，能够将决策过程直观地表示出来，便于理解和沟通。
此外，决策树模型还具有较高的计算效率，能够快速生成决策结果。
二、线性规划模型线性规划模型是一种基于数学规划理论的决策模型，用于解决线性约束条件下的最优化问题。
它将决策问题转化为一个线性目标函数和一组线性约束条件的最大（小）值问题，通过求解线性规划模型可以得到最优解。
线性规划模型适用于寻找一个最优解的情况，如资源分配、生产计划等。
它的优点在于能够精确地确定最优解，并且拥有严格的数学基础，具有较强的理论支持。
三、模糊综合评价模型模糊综合评价模型是一种常用的多因素决策方法，用于解决决策问题中存在不确定性和模糊性的情况。
它通过将决策问题的不确定因素进行量化和评估，然后将评估结果进行综合，得出最终的决策结果。
模糊综合评价模型适用于决策问题具有模糊性和不确定性的情况，如市场调研、企业绩效评估等。
它的优点在于能够量化和综合各种不确定因素，提高了决策的科学性和准确性。
四、SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或个人的优势、劣势、机会和威胁，并进行相应的战略调整。
它通过对内部环境和外部环境进行分析，帮助决策者了解自身竞争力和市场机遇，进而制定战略目标和计划。
SWOT分析模型适用于制定战略决策和计划的情况，如企业发展战略、个人职业规划等。
管理者的决策理论和方法分析
管理者的决策理论和方法分析在现代商业运作中，管理者的决策起着至关重要的作用。
好的决策能够为企业带来领先的优势，而糟糕的决策则可能导致严重的后果。
因此，管理者需要运用一定的决策理论和方法来帮助他们作出明智的决策。
本文将深入探讨管理者的决策理论和方法，分析其优势和应用。
一、决策理论决策理论是在决策过程中分析和预测可能结果的学科领域。
它包括多种方法和模型，用于帮助管理者评估选择的后果，以便做出最佳决策。
以下是几种常见的决策理论：1.灰色理论：灰色系统理论是一种处理不确定性和较少信息的方法。
它基于系统的动态发展，并利用灰色数学模型进行推理和预测。
2.风险管理：风险管理理论关注如何最小化或规避决策过程中可能面临的风险。
该理论强调对风险进行评估和管理，以确保决策的成功实施。
3.决策树模型：决策树模型是一种图形化的决策支持工具，用于分析和预测不同决策的可能结果。
通过将决策和可能结果绘制成树状图，管理者可以清楚地了解每种选择的优势和劣势，并做出最佳决策。
二、决策方法决策方法是在实际决策过程中使用的具体技巧和步骤。
以下是几种常用的决策方法：1.边际分析法：边际分析法是管理者在面临选择时考虑各项决策成本和效益的方法。
通过比较不同决策的边际成本和边际效益，管理者可以确定最佳选择。
2.代理理论：代理理论关注组织中代理人与委托人之间的关系。
它探讨代理人如何在决策中代表和执行委托人的利益，并提出如何激励代理人以追求委托人的最佳利益。
3.适应性决策：适应性决策方法是管理者在面对不确定性和变化时采取的一种策略。
它强调根据环境的变化不断调整和改变决策，以适应不断变化的情况。
三、决策理论与方法的应用决策理论和方法在各个领域都有广泛的应用。
以下是几个示例：1.经济领域：在经济决策中，经济学家使用各种决策理论和方法来分析市场趋势、预测市场需求和评估投资风险。
2.组织管理：在组织管理中，管理者可以使用决策树模型和边际分析法来评估不同策略的实施效果，并做出最佳决策。
管理学决策的制定
管理学决策的制定在现今复杂多变的市场环境中，管理者面临着各种各样的决策场景。
管理学决策的制定是管理者在面对问题时做出理性、高效的决策的过程。
本文将分析管理学决策的制定过程、影响因素以及一些常见的决策方法。
决策的定义与类型决策是指在不同选择之间作出具有一定风险的选择的过程。
根据决策者的参与程度，决策可以分为个人决策和集体决策。
个人决策是由单个决策者做出的决策，而集体决策需要团队成员的共同努力才能制定。
决策的制定过程决策的制定过程是一个系统的程序，通常包括以下几个步骤：1.识别问题：首先要明确问题是什么，了解问题的范围和背景；2.收集信息：通过各种渠道搜集和整理相关信息，从中获取决策所需的数据；3.制定目标：明确决策的目标，确保决策的方向明确；4.评估方案：对各种可行的方案进行评估和比较，选择最合适的方案；5.实施决策：执行选定的方案，并跟踪实施过程；6.监督和调整：对决策的实施过程进行监督和调整，确保目标得以实现。
影响因素决策的制定受到许多因素的影响，包括个人因素、组织因素和外部环境因素。
1.个人因素：决策者的性格、经验、背景等都会对决策产生影响；2.组织因素：包括组织结构、文化和资源分配等会影响决策的制定过程；3.外部环境因素：市场环境、政策法规、竞争对手等外部因素也会对决策产生一定的影响。
常见的决策方法在管理学中，有许多不同的决策方法，如：1.利弊分析法：对各个方案进行全面评估，比较其利弊，选择最优方案；2.决策树法：通过制定决策树结构，帮助决策者系统化思考和选择；3.SWOT分析法：对方案的优劣势、机会和威胁进行分析，制定决策。
结语管理学决策的制定是管理者必须面对的重要任务，决策的质量直接关系到组织的发展和成功。
通过系统的决策制定过程、合理的影响因素分析和有效的决策方法应用，管理者可以更好地应对各种挑战，实现组织目标的共同努力。
管理决策的流程与方法
管理决策的流程与方法在现代社会中，管理决策是各个组织和企业不可或缺的一环。
管理决策的质量和效果直接关系到组织的发展和成功。
然而，管理决策并非一蹴而就，而是需要经过一系列的流程和方法来保证其科学性和有效性。
首先，管理决策的流程可以分为问题识别、信息收集、方案制定、方案评估和方案执行五个阶段。
问题识别是决策的起点，要明确问题的本质和目标。
信息收集是决策的基础，要收集相关的数据和信息，包括内部和外部环境的情况，以及各种可能的解决方案。
方案制定是决策的核心，要根据问题和信息制定出多个可行的方案。
方案评估是决策的关键，要对各个方案进行评估和比较，选择最佳的方案。
方案执行是决策的结果，要将选定的方案付诸实施，并进行监控和调整。
其次，管理决策的方法有多种，可以根据不同的情况和需求进行选择。
常见的管理决策方法包括SWOT分析、决策树、成本效益分析等。
SWOT分析是一种对组织内外环境进行评估的方法，通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，确定决策的方向和目标。
决策树是一种通过构建决策树模型来选择最佳方案的方法，通过对各种可能的决策结果进行评估和比较，找到最优解。
成本效益分析是一种通过比较决策方案的成本和效益，确定最佳方案的方法，可以帮助管理者在资源有限的情况下做出明智的决策。
此外，管理决策还可以借鉴其他领域的方法和理论。
例如，管理决策可以借鉴心理学中的认知偏差理论，了解决策者在决策过程中可能存在的主观偏见和错误判断，从而减少决策的风险。
管理决策还可以借鉴经济学中的效用理论，了解决策者在不同选择下的效用变化，从而选择最大化效用的方案。
此外，管理决策还可以借鉴系统论、博弈论等理论，帮助管理者全面分析和理解决策问题。
最后，管理决策还需要考虑组织的价值观和道德伦理。
在决策过程中，管理者需要考虑组织的长远利益和社会责任，遵循道德原则，不仅要追求经济效益，还要注重社会效益和环境保护。
只有在考虑到组织的价值观和道德伦理的基础上，才能做出符合组织和社会利益的决策。
管理决策
名义小组技术（背对背）
问题的性质不明确，观点不统一。 小组成员背对背地独立思考，并将自己的备选 方案和意见写下来。然后，按次序陈述观点。 小组成员进行投票决定所需方案。
德尔菲技术（专家意见法）
听取专家对某一问题的意见。 把要解决的关键问题分别告诉不同的专家， 请他们发表意见。 管理者收集并综合各位专家的意见，把综合 后的意见反馈给各位专家，请再次分析并发 表意见。 如此反复，形成代表专家组意见的方案。
风险型决策方法
决策树法
不确定型ห้องสมุดไป่ตู้策方法
小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法
四、决策的影响因素
环境因素 政策性的；社会性的；市场性的因素 组织自身的因素 组织文化；组织结构；组织管理模式等 决策问题的性质 问题的紧迫性；重要性等 决策主体的因素 个人的能力；价值观；对待风险的态度；
专题四：管理决策
决策是管理工作的本质
管理决策的主要内容
决策的概念 决策的类型 决策的理论 决策方法
一、决策的概念
狭义：决策是在两个以上的备选方案中进 行择优（选择 选择）。 选择 广义：决策是人们为达到一定目的，在掌 握信息和对有关情况进行深刻分析的基础 上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选择合理方案的过程（过程 过程）。 过程 决策是一个过程（制定方案---选择方案）。
例行问题：重复出现 的、日常的管理问题。 例外问题：偶然发生 的、新颖的、性质和 结构不明的、具有重 大影响的问题。
程序化决策 非程序化决策
程序化决策：
非程序化决策：
有先例可循 有政策和规则可依 有固定的决策程序
常规性、反复性决策 组织为处理这类决策而 研制的特定过程
无先例可循 无固定模式 解决问题需要创新
管理分析决策方法有哪些
管理分析决策方法有哪些
管理分析决策是管理者在面对问题和挑战时制定策略，做出决策的过程。
在现
代商业环境中，管理分析决策方法的选择和运用对企业的发展至关重要。
以下是一些常用的管理分析决策方法：
数据分析
数据分析是一种通过收集、处理和分析数据来获取见解和支持决策的方法。
管
理者可以利用数据分析来了解市场趋势、客户行为、产品表现等信息，从而做出更明智的决策。
SWOT 分析
SWOT 分析是一种系统性地评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的方法。
通过进行 SWOT 分析，管理者可以更好地了解企业的内部情况和外部环境，从而
为未来的决策做好准备，避免盲目性。
成本效益分析
成本效益分析是一种评估某个决策对于企业成本和利益带来影响的方法。
管理
者通过比较决策所需的成本和带来的收益，来决定是否采纳特定的方案。
竞争对手分析
竞争对手分析是一种研究竞争对手行为和策略的方法。
通过了解竞争对手的优
势和弱点，管理者可以调整自己的策略，以应对激烈的市场竞争。
经验分享
经验分享是一种基于过往经验和案例学习的决策方法。
管理者可以借鉴他人的
经验，避免重复错误，快速做出决策。
帕累托分析
帕累托分析是一种依据“20/80规则”来识别关键问题和机会的方法。
通过帕累
托分析，管理者可以快速确定重点问题，并优先解决。
以上是一些常用的管理分析决策方法，每种方法都有其独特的优势和适用场景。
管理者可以根据具体情况选择最适合的方法，以帮助企业做出明智的决策，实现长期发展。
企业管理中的决策方法与技巧
企业管理中的决策方法与技巧企业管理中的决策是一项重要而复杂的任务，它涉及到各种因素和变量，需要经过深思熟虑和科学分析。
本文将探讨企业管理中的决策方法与技巧，以帮助管理者在决策过程中更加有效地作出决策。
一、决策方法1. 传统决策方法传统决策方法是指基于经验和直觉进行决策的方式。
这种方法常见于小型企业或日常事务的决策中。
它通常是快速、简单的，但缺乏科学性和系统性。
2. 定性决策方法定性决策方法是指基于主观判断和非数值数据进行决策的方式。
这种方法适用于没有明确数据支持或难以量化的情况。
管理者可以通过讨论、专家意见等方式进行定性决策。
3. 定量决策方法定量决策方法是指基于数值数据和分析模型进行决策的方式。
这种方法通常需要更多的数据收集和分析，但决策结果更加科学和可靠。
常用的定量决策方法包括决策树分析、线性规划、统计分析等。
4. 组织决策方法组织决策方法是指基于团队合作和多方参与的方式进行决策。
这种方法能够充分发挥团队的智慧和创造力，减少个人主观偏见。
常用的组织决策方法包括头脑风暴、德尔菲法等。
二、决策技巧1. 定义明确的目标在做出决策之前，首先需要明确决策的目标和目的。
这有助于确定决策的方向和依据，避免盲目决策。
2. 收集充分的信息决策需要基于充分的信息和数据，因此管理者应该积极主动地收集相关信息。
可以通过调研、市场分析、数据统计等方式获取必要的信息。
3. 分析和评估选项在决策过程中，需要对各种选项进行分析和评估。
可以利用决策矩阵、成本效益分析等工具，综合考虑各种因素，选择最佳的决策方案。
4. 考虑风险和不确定性决策过程中存在风险和不确定性，管理者应该充分考虑这些因素。
可以利用风险评估和模拟分析等方法，评估决策的风险程度，并制定相应的风险应对策略。
5. 沟通和协调在决策过程中，管理者应该与相关人员进行充分的沟通和协调。
可以通过会议、讨论、报告等方式，征求不同意见和建议，增加决策的准确性和可行性。
6. 后续跟踪和评估决策并不是一次性的，管理者应该及时跟踪和评估决策的执行效果。
管理者的决策风格与方法
管理者的决策风格与方法任何一个组织或企业都需要管理者来做出各种决策，而管理者的决策风格与方法将直接影响到组织的运作和发展。
不同的管理者可能有不同的决策风格和方法，下面就是一些常见的决策风格与方法。
一、权威决策风格与方法权威决策风格是指管理者通过直接下达指令，单方面做出决策的方式。
这种决策风格通常适用于紧急时刻和需要迅速反应的情况下，因为它可以快速解决问题，提高效率。
然而，权威决策风格也可能导致员工参与度不高，缺乏创造性和灵活性。
二、民主决策风格与方法民主决策风格是指管理者与员工共同参与决策过程，通过讨论、协商和达成共识来做出决策的方式。
这种决策风格鼓励员工参与，可以调动员工的积极性和创造力。
然而，民主决策风格通常需要更多的时间和资源，可能导致决策过程缓慢。
三、咨询决策风格与方法咨询决策风格是指管理者在做决策之前先咨询员工的意见和建议，然后根据员工的反馈来做出决策。
这种决策风格可以帮助管理者获取多个角度的意见，提高决策的质量。
然而，咨询决策风格并不意味着最终决策是由员工来做出的，管理者最终还是需要做出决策。
四、分散决策风格与方法分散决策风格是指管理者将决策权下放给下属或团队成员，让他们自主决策的方式。
这种决策风格可以激发团队成员的主动性和责任心，提高工作效率。
然而，分散决策风格可能需要对员工进行更多的培训和监督，以确保他们做出的决策符合组织的利益。
在实际应用中，管理者可以根据具体情况来选择不同的决策风格与方法。
有些情况下，紧急的问题需要快速解决，这时使用权威决策风格可能更加适合；而当需要调动员工的积极性和创造力时，民主决策风格则更加合适。
此外，管理者还可以根据决策的重要性和复杂性来选择不同的决策方法。
对于一些重大的决策，管理者可以采用决策矩阵、决策树等工具来系统化地进行分析和评估，以确保决策的准确性和可操作性。
在决策的过程中，管理者还应该注重团队的合作与沟通。
他们可以通过开展团队会议、讨论和交流等方式，让团队成员参与到决策过程中，汇集各种意见和建议，从而提高决策的质量和效果。
管理的核心-决策
名义小组技术
可以有效地激发个人的创造力和想象力。 管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的问题的
关键内容，并请他们独立思考，写下自己的备选方案和 意见，然后请他们按次序陈述各自的方案和意见。在此 基础上，有小组成员对提出的备选方案进行投票，根据 投票结果，选择方案。
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德尔菲技术
它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意 见，然后进行决策的方法。
管理者要及时发现问题，抓住机遇，对下一步行动 作出决策。
（二）分析问题
决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基 础上发现差距，确认问题。 差距＝标准（期望状态）－现状
管理者要对差距产生的原因进行分析。
（三）拟定可供选择的方案
没有选择就没有决策。 方案拟定需要收集大量信息。 组织中常设参谋机构来辅助决策。 方案拟定的原则 ➢ 完备性 ➢ 相斥性 ➢ 可行性
（四）评价被选方案
为了选择方案，必须对每个方案的优劣进行评价。
制定评价标准。
比较因素 备选方案1 备选方案2 备选方案3 备选方案4 要求的时间 包括的成本 涉及的风险 收益或优点 局限性
（五）选择方案
对各方案的利弊进行分析，比较优劣，权衡得失，最后作出 决断。
要有合理的选择原则。 ➢ 最优原则 ➢ 满意原则 要有科学的选择方法。 ➢ 经验：在选择方案时，将过去的经验作为一个指南。 ➢ 直觉：直觉与经验有关，它包括唤起决策者过去的回忆，并
计算计时工一周的总工资就是一个例子。如果工人每周的工作时
间等干40小时，则总工资等于工资率乘以工作小时数。如果工作时间
超过40小时，则总工资等于工资率乘以40小时，再加上超额时间乘以
1.5倍的工资率。
利用信息技术能够很容易地自动完成这类结构化决策。（如MIS）
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三、决策的准则
（一）最优标准：泰罗观点 （二）满意标准：西蒙观点 （三）合理性标准：孔茨观点
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最优标准：泰罗观点
“管理这门学问注定会具有更富有技 术的性质。那些现在还被认为是在精密 知识领域以外的基本因素，很难都会像 其他工程的基本因素那样标准化，制成 表格，被接受和利用。”管理技术要 “确切知道要别人干什么，并注意他们 用最好最经济的方法去干。”
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满意标准：西蒙观点
所谓“最优”是指在数学模型范围内
的最优决策而言。热衷于运筹学的人很容
易低估这种方法的适用条件的严格性。
“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要
什么精确性—只要能足够给出一个近似的
比不用数学而单靠常识得出的那种结果要
更好的结果来。而这样的标准是不难达到
的。”
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合理性标准：孔茨观点
主管人员必须确定的是有一定限 度的合理性，是“有界合理性”。孔茨 强调决策过程各个阶段的工作质量最终 决定了决策的正确性和有效性，而不仅 仅在于进行决策抉择时采用“最优”还 是“满意”的标准。
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第二节 决策的类型
战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
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哈罗德·孔茨
➢ 提出前提条件 ➢ 鉴别各种备选方案 ➢ 按照既定目标对备选方案进行评估 ➢ 选定一个方案
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斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯
➢ 识别问题 ➢ 确定决策标准 ➢ 给标准分配权重 ➢ 拟定方案 ➢ 分析方案 ➢ 选择方案 ➢ 实施方案 ➢ 评价决策效果
.（.....）
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德尔菲法的具体规则
➢ 先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表 意见；
➢ 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；
➢ 请他们重新作出分析和判断；
➢ 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分 歧明朗化为止。
其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式； 有效避免迷信权威
➢ 非程序化决策是指决策要非程序化到使之表现 为新颖，无结构，具有不寻常影响的程度，一 般只能采取“现裁现做”的方式加以处理。
.（.....）
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第三节 决策方法
一、集体（定性）决策方法 二、有关活动方案的决策方法
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一、集体（定性）决策方法
（一）头脑风暴法 （二）名义小组技术 （三）德尔菲技术
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头脑风暴法
➢ 它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题， 经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策 的方法。
头脑风暴法讨论规则
➢ 任何时候都不批评别人的想法 ➢ 思想愈激进愈好 ➢ 强调产生想法的数量 ➢ 鼓励别人改进想法
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名义小组技术
可以有效地激发个人的创造力和想象力。 管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的
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二、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
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确定型决策方法
1.确定型决策方法的特点 2.确定型决策方法例题安徽财经大工商管Fra bibliotek系24
确定型决策方法的特点
➢ 存在决策者希望达到的决策目标； ➢ 只存在一个确定的自然状态； ➢ 存在两个以上的备择方案； ➢ 不同方案在自然状态下的损益值可以
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本书观点
➢ 识别机会或诊断问题 ➢ 识别目标 ➢ 拟定备选方案
限制因素原则如下：只有在我们认识和解决严重地妨碍我们实现目标的那 些因素时，我们才能够选择出最佳的行动方针和方案。决策方案的数量 应受到决策时间以及决策本身的重要性的制约，决策要讲究效率和效益。
➢ 评估备选方案
定量因素（能够用数字衡量）和定性因素（难以用数字表示）：边际 分析法、成本效益分析法；价值标准、满意标准和期望值标准；经验判 断法、数学分析法、实验法
广义上：包括决策前必须的一切活动。 狭义上：在几种方案中的多选一或多中择
优的行动。 决策(Decision-making)：决策是指管
理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
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5
决策过程
理论界对决策过程的划分并不完全相同。 现选择几种有代表性的观点介绍如下： 哈罗德·孔茨 斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯 杨文士等
问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己 的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自 的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出 的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。
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德尔菲技术
它是按规定程序，背靠背地征询专家对 组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。
1.德尔菲法的具体规则 2.德尔菲法的特点
第三章
决策
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1
本章教学内容
第一节 决策与决策过程 第二节 决策类型 第三节 决策方法
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2
本章重点
决策过程与决策方法
本章难点
决策类型
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3
第一节 决策与决策过程
一、决策的定义 二、决策过程 三、决策准则
.（.....）
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4
决策的定义
估算出来。
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确定型决策方法例题
对确定型决策，可运用决策效益表，将各种自然状态下出现的 不同收益加以比较，最后选定较优方案。如下表所示：
方案
方案A 方案B 方案C
各种自然状态下的收益值(万元/年)
高需求N⒈
中需求N⒉
低需求N⒊
350
300
180
360
280
200
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初始决策和追踪决策
➢ 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未 进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
➢ 追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生 变化的情况下所进行的决策，是非零起点决 策。
.（... ..）
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程序化决策和非程序化决策
➢ 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复 和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决 策的固定程序。也称之为结构良好决策。