丰田公司成本控制案例研究
成本控制案例：丰田汽车的成本企划
成本控制案例：丰田汽车的成本企划2009-3-24 14:12中华会计网校【大中小】【打印】【我要纠错】成本企划（target costing或target cost management）是近年来管理会计的研究主题之一。
随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间（lead time）内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。
根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之底定（Clark ＆Fujimoto、Shields ＆Young、加登），因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。
因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。
降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT 的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。
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丰田汽车物流成本管理案例分析一、简介：丰田汽车公司，简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
然而丰田汽车能有今天的成就与丰田汽车物流成本管理是不可割的。
同方环球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global (Tianjin) Logistics Co., LTD. 缩写是 TFGL）是由中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）、广州汽车集团股份有限公司（以下简称广汽）、丰田汽车株式会社（以下简称丰田）三方共同合资组建的，注册资本金是500万美金，于2007年7月在天津经济技术开发区注册，同年10月正式开始营业。
TFGL 将为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台，努力将TFGL 建设成为中国汽车行业一流的物流公司。
主要经营业务内容：负责丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企划、物流业务咨询等，业务涵盖商品车（在中国生产的丰田品牌车及进口车）、生产用零部件、售后服务备件。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分析案例丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10,，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰,就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法(Target costing)是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序个阶段: 目标成本法的主要实施程序有31.以市场为导向设定目标成本(1)新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如:Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
案例分析—丰田公司
阶段挑 战
进入期
提高收益期
本土化
稳定发展期
政策
应对贸易摩擦
进口配额关税
投资建厂合资
股比国产化率
政策变化增建
工厂国产化率 提升技术输入
政策变化节能
减排环保
市场
产品竞争产品
差异化
销售渠道建设 重视客户需求
销售渠道产品 新产品投入销
差异化
售网络建设
重视客户需求
市场战略转移 客户需求变化 及时应对销售
网络建设
r
丰田模式
产品成本降低
一般模式
产品成本的增加
劳务费降 低
间接制造 费降低
设备折旧费和间接劳务费等的增加
以作业的再 分配减少人 员
消除第三层、 第四层的浪 费
第四层的浪费；1、多余的仓库 2、多余的搬运工 3、多余的搬运设备 4、多余的库存管理、质量维护人员 5、使用多余的计算机
等待时间显 在化
消除制造过 剩浪费
丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现
年度 2005年
销量 同比(%) 销售额 同比(%) 营业利 同比(%) 在华销 同比(%)
（万辆）
润（亿
量（万
日元）
辆）
797.4 7.6
210,36 13.4 9
18,783 12.3
2006 852.4 6.9
239,48 13.8 22,386 19.2 30.8 0
• (2)从具体的生产操作层面来看，各个零部 件制造顺序以从它的前工序领取所必需的 零件或者材料，按顺序向前溯流运行。就 没有必要同时向所有的工序下达生产计划
小结：
由以上分析可见，丰田生产方式是 一种主要着眼于消除浪费、降低成 本的生产方式，通过准时生产、零 库存管理和拉动式的计划安排，最 大化、全方位的控制不必要的浪费 （途径对比如下图所示）。
中国报告网-公司成本管理案例分析—丰田成本管理问题分析
公司成本管理案例分析—丰田成本管理问题分析导读：从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。
首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。
2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞；2010年10月21日，丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全；2009年8月，广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆；2012年10月10日，丰田向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回6款共约46万辆小型汽车，包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止的最高纪录……近年来，丰田一次次的“召回门”暴露出丰田汽车的质量控制出现了严重的问题，而质量往往和成本是紧密关联的。
由此可以推测，丰田在成本管理上出现了问题，从而导致质量不过关。
从上文看，丰田的成本管理模式为其成功做出了巨大的贡献，为什么质量问题偏偏在近年来凸显出来？实际上，是丰田的经营战略出现了偏差。
随着世界各国逐渐走出经济危机的阴霾，汽车制造行业的竞争日益激烈：德法汽车的持续稳健，韩国现代的逐渐崛起，美国通用的卷土重来，中国本土汽车行情蒸蒸日上，使得丰田面临前所未有的复杂局面。
而在这种需要根据外部环境做出积极调整的时候，丰田非但没有建立有效战略应对，反而连其引以为傲的成本战略也“变了味”。
丰田变得日益急功近利，为了进一步扩大市场份额，获取更多的利润，丰田加速扩张，并试图对成本进行进一步的压缩，使得原来以维持产品长期收益和竞争力的成本管理目标逐渐转变为单纯降低成本以提高短期效益的目的，这就成为了导致丰田产品质量问题频发的根本原因。
从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。
市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构
市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构【摘要】本文通过探讨市场导向的成本管理，着重介绍了丰田汽车公司在成本企划方面的实施架构。
首先介绍了丰田汽车公司的简介，然后解释了市场导向的成本管理概念，以及丰田汽车成本企划的重要性。
接着详细描述了丰田汽车成本企划的实施架构，并列举了实施架构的具体步骤。
最后在结论部分对本文进行了总结，并展望未来丰田汽车公司在市场导向的成本管理方面的发展。
本文为读者提供了关于丰田汽车公司成本企划实施架构的详细解读，并对市场导向的成本管理理论进行了实际案例分析，具有一定的理论与实践指导意义。
【关键词】丰田汽车、市场导向、成本管理、企划、实施架构、步骤、结论、展望未来1. 引言1.1 研究背景丰田汽车作为世界著名的汽车制造商之一，一直以来注重成本管理，并且在市场导向的成本管理方面积累了丰富的经验。
通过对丰田汽车公司的成本企划实施架构进行研究，可以为其他企业在市场导向的框架下有效管理成本提供借鉴和启示。
本文旨在通过对丰田汽车成本企划实施架构的深入探讨，探讨市场导向的成本管理的实施策略，以及如何通过这些策略提高企业的竞争力。
1.2 问题意义在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地降低成本、提高效益，以保持竞争优势并实现持续发展。
面对市场需求的日益多样化和变化，传统的成本管理方法已经不再适用，因此市场导向的成本管理成为企业在管理实践中需要重视的问题。
丰田汽车作为全球知名汽车制造企业，一直以来致力于改善自身的成本管理体系，以提高产品质量和降低生产成本。
研究丰田汽车成本管理实施架构的意义在于为其他企业提供经验借鉴，指导它们在市场导向的成本管理方面取得更好的成效。
通过深入剖析丰田汽车的成本企划实施架构，可以揭示其成功的经验和教训，为其他企业提供思路和方法，帮助它们建立更加有效的成本管理体系，推动企业持续创新和发展。
这一研究具有重要的理论和实践价值，值得深入探讨。
2. 正文2.1 丰田汽车公司简介丰田汽车公司成立于1937年，总部位于日本丰田市。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
一汽丰田长春丰越公司成本管理方式优化研究
一汽丰田长春丰越公司成本管理方式优化研究一汽丰田长春丰越公司是汽车生产行业的一家知名企业，多年来致力于研发和生产高品质汽车。
对于任何一家企业而言，成本管理是一个至关重要的管理环节，其优化直接关系到企业的利润和发展。
本文将针对丰越公司的成本管理方式进行优化研究，以提高企业的效益和竞争力。
同时，本文将给出5个实例，以证明本研究的必要性和可行性。
一、实行ABC成本管理法ABC成本管理法，即基于活动的成本管理法，是一种适合于大规模复杂企业的成本管理方式，通过将企业业务活动分解成单个小部分，并以每个活动的成本为基础，制订出每个产品的成本。
对于丰越公司来说，实行ABC管理法能够明确产品的成本构成，并精细化成本控制，从而达到降低生产成本的目的。
二、统一成本核算口径和方法在企业不同部门和团队之间，因为成本核算口径和方法不同，导致了企业内部管理困难。
因此，丰越公司需要建立统一的成本核算口径和方法，使各部门的工作可以方便衔接。
例如，同样的运费，有的部门是按照重量来计算，有的部门则是按照数量计算。
这样就会导致成本核算不精准，难以做好成本控制。
因此，需要制订一套统一的成本核算标准，来达到更好的成本控制。
三、降低库存成本对于汽车行业而言，很多成本都是隐藏在库存中的。
为了避免大量积压的库存，占用资金和劳动力，丰越公司应该采取措施尽量降低库存成本，比如实行JIT(Just In Time)存货管理，将更多的精力放在设计和经营上，以提高效率和降低成本。
四、压缩人力成本人力成本是企业最大的成本之一，而丰越公司可以通过压缩人力成本，来实现成本优化目标。
丰越公司可以通过优化工作流程，增强工作效率，减少不必要的人员，从而在不影响企业的生产质量的前提下，节约更多的人力成本。
同时，提高员工的技能和绩效，让员工越来越熟练，提高生产效率，也是减少人力成本的重要途径。
五、优化供应链管理在产业链中，每一个供应商都是企业生产过程中的一环，如果供应商没有做好自己的工作，就会影响到整个生产链条。
丰田汽车成本管理案例word
《现代物流学》课程案例研讨合肥学院管理系案例题目丰田汽车物流成本管理案例分析系别专业 12级管理系班级工商管理小组组长小组成员成绩完成时间：2014年 12 月 25 日丰田汽车物流成本管理案例分析一、简介：丰田汽车公司，简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月,员工总数达到30。
9万人，员工总数达到317,716人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
然而丰田汽车能有今天的成就与丰田汽车物流成本管理是不可割的.同方环球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global (Tianjin) Logistics Co。
， LTD。
缩写是 TFGL）是由中国第一汽车集团公司(以下简称一汽）、广州汽车集团股份有限公司（以下简称广汽）、丰田汽车株式会社（以下简称丰田）三方共同合资组建的，注册资本金是500万美金，于2007年7月在天津经济技术开发区注册，同年10月正式开始营业。
TFGL 将为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台,努力将TFGL 建设成为中国汽车行业一流的物流公司。
成本控制案例：丰田生产方式
成本控制案例：丰田生产方式自上世纪以来，丰田生产方式TPS（T oyota production System 丰田生产方式）取得了极大成功。
但随着时代发展特别是应用环境的改变，许多人对于这种诞生于日本特定文化背景下的生产方式产生疑问。
“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。
丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。
简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。
这也就是“准时生产”（Just in time）。
“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。
但他强调，减少浪费不是目标而是结果。
标准作业，质量统一，品质优良才是结果。
在生产皇冠轿车的第二工厂，德田指着生产线上方的信息板表示，由于现在员工数量不足，生产线只能实行单班生产。
皇冠现在单班日产155台，远未达到工厂的生产能力。
德田解释，随着熟练工人的增多，到今年9月，第二工厂将有条件安排双班生产。
届时，市场上大面积的皇冠缺货现象也将有所改观。
虽然员工数量依旧不足，但与成立之初相比，随着公司规模的膨胀和产品线的不断丰富，员工数量已大为增加。
2003年底，第一工厂员工2311人，截至今年6月，天津一汽丰田两个工厂员工已达到4711人。
不到两年时间，员工数量增加了一倍多。
不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。
当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”（New United Motor Manufacturing Inc.）时，美国人表达了同样的顾虑。
丰田公司成本控制案例研究
丰田公司成本控制案例研究丰田公司成本控制案例研究摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。
而企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势，使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。
成本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要任务。
本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法——适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业的重要性及需要吸取的教训。
关键词：成本控制；适时制生产方式；库存目录1.引言 (1)2.适时制生产方式的发展和核心理念 (1)3.适时制在丰田公司的应用情况 (2)4.均衡化生产与设备装换调整 (4)5.全面质量管理 (4)6.合理化建议与良好协作关系 (5)7.召回事件反映的问题及反思 (6)8.结论 (6)参考文献 (7)1.引言在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。
它不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。
企业要想达到理想的成本目标，就必须努力控制成本，减少费用支出，实现科学的成本管理，只有这样才能取得良好的经济效益。
有效的成本控制可以看作是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键因素，成本控制不仅是单纯的降低成本费用，而是要求企业建立一个目标明确、方案可行、措施得当的成本控制计划。
企业只有将成本降低至行业平均水平之下，这个企业才能长久存活下去；但若是企业能够将成本与行业平均水平拉开距离，这时企业才具备了竞争优势。
适时制生产方式作为一种生产库存制度，是为了提高产品生产质量逐步形成的，旨在将原材料的库存量减少到一个生产班次刚好需要的数量。
在这种情况下，库存不存在替代品，生产的产品都要求是合格的。
这一方式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析案例简介2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。
由此爆发了丰田的“召回门”事件。
丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。
丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。
究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示成本领先战略彻底杜绝浪费合理化生产持续改进“JIT”准时化生产自动化看板管理丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
4.企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。
1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误•丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略”压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养……•由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示低成本对于企业来说是一把双刃剑丰田事件中，过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。
但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。
本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。
2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。
作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
丰田物流模式的特点整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：1月度内的物流量平准；2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；3月度内物流点和物流线路稳定；4物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。
TFGL对物流承运商的管理原则如下：1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。
为此，TFGL采取了一些必要的措施：(1)TPS评价TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。
TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。
通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。
2对物流承运商进行循序渐进的培养。
在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。
日本丰田公司的成本管理
日本丰田公司的成本管理日本汽车制造商是行业高利润的楷模，以其高效的生产模式实现了快速发展并称霸全球汽车业。
日本的成本企画可以视为低成本战略的一个典型。
美国《幸福》杂志曾刊文描述日本的“成本企画”。
1991年第8期的一篇题为“锐利的日本秘密武器”的文章这样论述：“这是一种独一无二的成本管理体系。
它帮助日本公司消减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败竞争对手。
”该文始终围绕“如何保持低成本”这一话题展开。
成本企画最关键的因素是目标成本。
日本人说：“这东西市场上只能卖5元钱，我必须有40%的利润率，那么成本最多只能是3元钱，让我回过头去从头做起确保这3元钱目标成本的实现。
”从历史角度考察，成本企画是由丰田汽车公司最先开发采用的。
丰田1961年成立了成本会议，1965年设立了“工厂间比较委员会”，以推动各个工厂之间降低成本的活动。
现在的丰田公司设有一个“总预算控制制度”，使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。
20世纪90年代初，丰田实施了一项降低生产成本的改革运动，即“成本的可视化”运动，在公司内部将生产成本张贴在随处可见的地方，使得各事业部门清楚地发现了问题。
丰田公布成本之举，起到了为原本不透明、不清楚的成本制定“标准”的效果。
进入21世纪，丰田甩出了“CCC21”（21世纪成本竞争力建设计划），在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”，张富士夫设定了一个大胆的目标——所有新车型关键部件的成本都要降低30%。
2005年6月23日，丰田汽车公司正式宣布渡边捷昭为新一任社长。
渡边捷昭在丰田是出了名的“成本杀手”，他就是当年成本企画的创始人之一。
由他主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。
当时日本新闻报道中有诸如“成本杀手”最终执掌了丰田之类的醒目标题。
渡边的成本控制手法，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水。
”最典型的例子是，为降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少到只有3种基本型号。
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。
但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。
本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。
2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。
作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
丰田物流模式的特点整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：1月度内的物流量平准；2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；3月度内物流点和物流线路稳定；4物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。
TFGL对物流承运商的管理原则如下：1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。
为此，TFGL采取了一些必要的措施：(1)TPS评价TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。
TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。
通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。
2对物流承运商进行循序渐进的培养。
在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT 仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。
成本管理案例：孙雅超
精益生产
• 精益生产方式的理论框架
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占 用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标 的生产方式。 一个目标 两大支柱 一大基础
“对于令消费者不安一事，我深感抱歉 。”
丰田章男
事件概况
• 2006年7月，丰田在日本市场宣布召回车型累积 规模已达到110万辆车，而这项数据，是2002年 丰田全球召回总数48.5万辆的两倍多。绝大多数 是2001年1月至10月期间生产的。 • 2009年11月从美国市场召回的凯美瑞、普瑞斯等 车型共计约420 万辆 • 2010 年1月下旬开始,因油门踏板等问题,丰田汽车 先后宣布从美国、加拿大、欧洲和中国召回共计 近445 万辆汽车,加上去年11 月丰田公司的问题车 辆在700 万辆以上,超过其去年全球698 万辆汽车 销量的水平。
对我们的启示
（一）我国汽车企业现状 • 中国的汽车产业结构不合理 • 没有形成规模经济 • 产品技术落后 • 缺乏国际竞争力
我国的汽车与国外汽车的比较
• 产品落后10年， • 技术水平落后20年， • 开发设计能力落后30年
（二）中国汽车企业在产品质量问题上反省
• 1、质量是企业生存的基础 • 2、必须持续关注质量能很好的满足顾客要求的产 品就是高质量的产品 • 3、在企业文化建设中强化质量意识企业文化是企 业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、 信仰、价值和行为规则，以及由此导致的行为模 式，是企业在生产经营过程中形成的社会文化的 一种亚文化，反映着企业物质经济活动。
• 主讲：孙雅超 • 组员：李琰 蔡雯姣 陈芳媛 梁烨 周阳 董媱 耿鹰 阮玉玲 胡晓娴 张溪
生 死 时 速
背景
丰田汽车公司 简称：“丰田”（TOYOTA）， 创始人：丰田喜一郎 总部：日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业 财阀。 三个椭圆标志：大椭圆代表地球，中间由两 个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田 （Toyota）公司。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分析案例Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界着名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰就管理会计制度而言，很大程度上得益于其着名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
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丰田公司成本控制案例研究摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。
而企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势，使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。
成本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要任务。
本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法——适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业的重要性及需要吸取的教训。
关键词：成本控制；适时制生产方式；库存目录1.引言 (1)2.适时制生产方式的发展和核心理念 (1)3.适时制在丰田公司的应用情况 (2)4.均衡化生产与设备装换调整 (4)5.全面质量管理 (4)6.合理化建议与良好协作关系 (5)7.召回事件反映的问题及反思 (5)8.结论 (6)参考文献 (7)1.引言在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。
它不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。
企业要想达到理想的成本目标，就必须努力控制成本，减少费用支出，实现科学的成本管理，只有这样才能取得良好的经济效益。
有效的成本控制可以看作是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键因素，成本控制不仅是单纯的降低成本费用，而是要求企业建立一个目标明确、方案可行、措施得当的成本控制计划。
企业只有将成本降低至行业平均水平之下，这个企业才能长久存活下去；但若是企业能够将成本与行业平均水平拉开距离，这时企业才具备了竞争优势。
适时制生产方式作为一种生产库存制度，是为了提高产品生产质量逐步形成的，旨在将原材料的库存量减少到一个生产班次刚好需要的数量。
在这种情况下，库存不存在替代品，生产的产品都要求是合格的。
这一方式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。
企业应当建立并不断完善制度，做好采购成本控制的基础工作。
2.适时制生产方式的发展和核心理念作为世界最富盛名的汽车制造业之一，丰田公司创立的独具特色的适时制生产方式被业内人士津津乐道。
在20世纪70年代，日本爆发的能源危机使汽车制造业陷入窘境。
但是丰田公司极力推行适时制生产方式，这种方式表现出了巨大的优越性，有效控制了成本带领丰田走出危机。
现在这种生产方式顺应了时代的发展和市场的变化，它虽发展于丰田公司，但又不仅仅适用于汽车制造业。
运，用这种方式节约了相关人员费用、仓储保管费用，降低生产成本，提高企业的盈利水平。
作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，适时制生产已被运用于众多企业中。
它的基本思想是：只在需要的时候按需要的量生产所需的产品。
力图通过彻底消除浪费以达到降低成本，提高企业生产效率的目的。
日本的门田安宏教授曾指出：“适时制生产方式是一个完整的技术综合体，而看板管理仅仅是适时制其生产的工具之一。
把看板管理等同于适时制生产是非常错误的认识。
”适时制生产方式的核心是：消除一切无效的劳动和浪费，在市场竞争中永无止境的追求尽善尽美。
它十分重视客户的个性化需求，要求进行全面质量管理，重视设备预防性维护与对物流的控制，主张授权员工参与管理和解决实际问题。
这种生产方式具有内在自我完善机制，通过不断缩小加工批量和减少在产品储存，使问题不断暴露出来，然后又不断进行完善提高从而达到成本控制的目的。
图2-1 适时制生产方式的技术体系（来源自/view-921-1.html）3.适时制在丰田公司的应用情况适时制生产方式一直是日本丰田公司核心竞争力与高效率的来源。
自从能源危机引进此种生产方式，丰田公司跻身于世界汽车制造业的领先地位。
公司为充分发挥适时制的作用特意创造了两个条件，第一点是使零部件供应商及其装配厂尽可能靠近销售市场，这样直接降低了产品的运输成本，也减少了因库存时间太长而浪费了存储成本。
第二点是产品规格变化小。
他们一面提高汽车标准件程度，一面宣传这样做所要付出的额外成本。
这样不仅提高了汽车销售价格但却又不会增加零部件在生产上的复杂性，有利于采用适时制的生产流水线。
丰田公司采用适时制方式从中受益良多。
它提高了库存的周转次数，尽量避免等待装配的时间的浪费。
据丰田公司统计，该厂某部件全年需要量为9000件，自从库存周转率提高到原来的三倍之后，最高库存量减少为3000件，并且这300 0件又能够快速投入使用，可见适时制带来的好处十分明显。
另一方面，适时制降少了装配用的零部件库存量，从而减少了库存占用的流动资金和仓库空间，这样做有效避免了货物因贬值带来的额外风险。
丰田公司曾这样描述适时制带给他们的好处：流水线可以为客户的单独制定的汽车进行生产，而客户等候的时间小于1天（平均3汽车的装配时间为8分钟）。
在1990年，丰田公司宣布20世纪末将把丰田汽车的平均制造成本下降到1990年的1/3。
此宣布的经济学含义是以人力资本为核心的丰田管理模式，不仅可以大范围地为每一客户制造出具有个人特色的汽车，而且可以进一步降低单位产品的生产成本。
图3-1 丰田公司和其他地区平均指标比较（来源于1990年丰田同其他地区的比较）从图3-1可以看出来，丰田公司的劳动生产率、供货缺陷率和存货周转率对适时制生产方式的敏感指标都比其他地区要优秀。
这些数据表明适时制对丰田公司的成本控制发挥了极大的作用，使得该公司在激烈的国际市场中保持领先地位。
4.均衡化生产与设备装换调整均衡化生产是适时制生产方式的重要基础。
在汽车的生产过程中，后道工序在必要时可从前道工序领取必要数量的零部件，但这种方式若经常没有规律的变动势必会捣乱工序的正常顺序，从而造成人力物力的闲置跟浪费。
为避免这种情况发生，丰田进行了均衡化生产。
不仅要求数量的均衡化，还要求质量的均衡化，即总装配线向各前工序领取零部件时要均衡取得零部件，实现混流生产。
丰田公司设置均衡化生产时努力让装配线上的生产变动最小，防止在某段时间内集中领取同一种零部件造成前方工序的闲忙不均而发生混乱。
换句话说，丰田的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小，这样做的好处就是各工序以一定的速度和数量进行生产，免得引起生产混乱。
丰田不仅把均衡化生产运用在生产线上，更使其成为适应市场需求变化的重要手段之一。
通过均衡化生产，各个生产线每天同时生产多种型号的配件，这种小批量、多品种的混流方式具有很大的弹性，能够迅速地适应市场需求的变化。
为了实现均衡化生产，有一点非常困难，那就是设备的快速装换调整。
丰田公司各个工序采取多品种、小批量的生产方式，需要频繁地从前道工序领取零部件，这种生产方式注定丰田不能大批量、连续地生产单一零部件。
为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过多次实验与不断努力，成功地将所有大中型设备的装换调整操作都控制在10分钟以内完成。
丰田公司的要领就是把所有作业划分为两大类：外部装换调整作业和内部装换调整作业。
外部装换调整作业就是指能够在设备转运之中进行的装换调整作业，而内部装换调整作业指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。
丰田公司要尽量把内部转变成外部，缩短作业时间，从而保证迅速完成装换调整作业。
所以丰田应当把设备的快速装换调整视为提高企业竞争力的关键因素之一。
5.全面质量管理适时制的另一个重要技术支撑是以确保零部件和制品的质量为目标的全面质量管理，把质量作为生存之本是企业的共识。
但是丰田公司把全面质量管理发挥得淋漓尽致只有理论知识与意念是远远不够的，强制机制是必不可少的。
丰田公司的适时制生产方式有效制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在生产储备量降到几乎为零的程度。
这迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出100%合格的零部件，否则一旦出现不合格产品会破坏正常的适时制生产。
丰田公司的适时制生产方式需要逐步减少生产系统中的零部件在产品储备，要对生产现场进行改善，提高零部件的质量。
全面治理管理对适时制所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”的目标有强大的支撑作用。
前辈们曾说过“优质的质量并不一定要多花钱”，因为当质量得到保障，很多用于产品检查、次品返工、废品处理、顾客索赔等高昂费用支出就可以避免了。
所以说公司将这些“隐性生产力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动中去，用同样多的要素产出更多的效益，那么生产效率就会大大提高，有助于杜绝浪费和降低成本。
丰田公司奉行的“适时制生产方式加全面质量管理”使得生产系统的功能日趋成熟与完善，它令零部件的产品储备量减少，前后工序的衔接更加紧密。
这，种以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本”为周期不断循环是丰田公司的内在机制，是控制成本的有效手段。
6.合理化建议与良好协作关系丰田公司在内部管理中坚决采用合理化建议制度，激发员工的创造性思维以提高公司业务水平。
从表面上看，这只是增强了大家的参与意识，但事实上丰田公司的合理化建议制度目标与其精神所在是通过全体人员的共同思考和参与提高产品质量，降低产品成本，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力。
光只有建议并不足够，良好的协作关系在现如今专业化分工高度发达的今天对控制成本有着非常重要的作用。
首先，丰田公司的库存费用就大大降低了。
根据调查显示，丰田公司任何零部件的库存时间仅为2-3个小时，而且库存备用品几乎为零。
其次，丰田公司的产品生产周期大幅度缩短了，平均总装时间只需要19个小时，相比较于美国厂家，缩短了8个小时，比西欧国家也少了17个小时，这些数据说明丰田的高效的外部协作关系。
丰田公司在分包制下形成的产业组织体系中，整个生产过程被专业化分工分割为数目众多的加工单元，这些单元又被专业化协作所一环扣一环地紧密联系起来形成有机整体，而这样的体系固然使得丰田公司的成本得到很好的控制。
为了实现适时制生产，丰田公司长期以来致力于在全体公司员工全面推广合理化建议，为在有协作关系的公司全面实施适时制生产提供无法替代的天然基础。
良好的协作关系在地理位置的集中给生产指令的传达和零部件的运输带来便捷，因为要是分工化企业距离总厂远，会使得物流成本增大；运输时间长也可能导致意外发生的概率变大，额外成本就会不可估量。
但是批量小、变化快必然增加单位时间内零部件的运输次数，从而增加运输成本。
而丰田公司地区性专业化分工协作的集中化使得运输成本不再是影响生产率的主要因素，消除了对适时制跟小批量生产的障碍。
总之，这种协作关系是丰田适时制生产方式的重要基础。
7.召回事件反映的问题及反思丰田公司作为全球最富盛名的汽车制造企业之一，有近80年的辉煌历史，但是在2009年年末却突遇召回事件。
从2009年11月26日到2010年2月9日，丰田公司先后因“脚垫门”和“踏板门”“刹车门”在全球召回800万辆车子。