丰田公司目标成本管理
追求完美的管理方式——丰田成本管理的分析
差 。是 导 致 丰 田产 品 的质 量 事故 的 根 本 原 因。
件 的 供 应 商 ，通 过 竟标 方式 降 低采 购 成
本 。供 应链 既稳 定 又 灵 活 ，充分 保 证 采
购成 本维 持 在一 个合理 的较 低水 平 上 。
商 ，日本 丰 田汽 车公 司从 １９３３年 创 立至
（二 ）准 时 生 产 （ＪＩＴ１方 式
大 野 耐一 等 人 的共 同 努 力 ，综 合 了单 件
避 免 过 量 生 产 ，当生 产 线 生 产 完所 需 的
生 产 和 批 量生 产 的特 点 和 优 点 ，创 造 了
丰 田有 一种 独 特 的成 本 管理 模 式被 零 件 ，或 生 产 产 品 时 发 生 异 常 及质 量缺
一 种 多 品种 、小 批 量 混 合 生产 条 件 下 高 称 为 成本 企 划 。成 本 企划是 基 于 目标 成 陷 ，机 器会 自动 停 止工 作 ，从 而 避免 了 过
市 场 需 求 多样 化 的新 阶 段 ，制 造 业 对 质 完美 的管 理 方 式 ，丰 田的 成 本 管 理 方 式 证 准量 、准 时 ，同时 避免 过 量生 产造 成 的
量 的 要 求 越 来 越 高：如 何 有 效 地 组 织 多 的 确 值 得 学 习 ，但 误 区也 值 得 我 们 深 入 成本 和浪 费 。这 不仅 仅 局限 于 丰 田总 装
一 、 丰 田 生 产 方 式 的 由 来
今 ，自有 其 独 特 而 有 效 的 经 营 之 道 ，其
以控 制 成本 为核 心 的 丰 田生 产 理念
一 度 被 视 为 日本 管 理模 式 的典 范 ，至 今 决 定 了丰 田采 用 从市 场 实际 需 求 出发 的
丰田公司目标成本管理
丰田公司目标成本管理精益生产管理在中国，大家较耳熟能详的日式管理，莫过于以“精益生产”(JustInTime：JIT)为代表的丰田生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“目标成本管理”（target cost management）所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而目标成本管理则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的。
笔者通过清华经管学院李志文教授的成本管理的理论学习，以及在中国一家自主品牌的汽车企业管理咨询实践，把对目标成本管理的应用心得和方法与大家共享，共同讨论，希望为中国民族汽车企业的更好发展贡献一点力量。
实施目标成本管理的意义第一、当前中国汽车行业面临日益激烈的竞争，这要求汽车厂商降低和控制产品开发成本和制造成本。
激烈的竞争主要表现为以下三个方面：首先，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争激烈。
发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破100万辆，但准备投资的规模还有100万辆。
2005年毕马威发布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25％。
其次，汽车产品的生命周期缩短。
汽车市场竞争激烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占领市场。
最后，新车上市的时间不断缩短。
汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严峻挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。
第二、传统的成本管理面临越来越大的压力和挑战。
传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本控制，即一个新产品，首先是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的。
市场导向的成本管理丰田汽车成本企划的实施架构
市场导向的成本管理丰田汽车成本企划的实施架构成本管理对于企业来说至关重要，尤其是在竞争激烈的汽车行业。
丰田汽车作为全球领先的汽车制造商之一，深知市场导向的成本管理对于提高竞争力的重要性。
因此，丰田汽车通过实施成本企划架构来确保成本的精细管理和市场的有效导向。
一、成本企划的背景和意义成本企划是指企业根据市场需求和竞争环境制定成本管理策略的过程。
在全球范围内，汽车行业竞争日趋激烈，消费者对汽车的价格和品质要求也在不断提高。
在这一背景下，丰田汽车认识到通过精细成本管理可以优化产品价格和质量，从而提高市场竞争力。
二、市场导向的成本管理原则1. 理解市场需求：丰田汽车通过市场调研和分析，深入了解消费者的需求和偏好，根据市场需求制定成本管理的目标和策略。
2. 提高生产效率：丰田汽车注重生产流程的优化和设备的更新换代，通过提高生产效率来降低生产成本。
3. 降低供应链成本：丰田汽车与供应商紧密合作，共同寻求降低采购成本和运输成本的方法，确保原材料的及时供应和成本的控制。
4. 引入先进技术：丰田汽车持续引进先进的技术和工艺，提高生产线的自动化水平，进一步提高生产效率和质量稳定性。
5. 追求持续改进：丰田汽车鼓励员工积极参与成本改善的工作，并通过培训和奖励机制推动全员参与到成本管理中来。
三、成本企划的实施架构1. 高层决策和目标设定：丰田汽车的高层管理团队明确成本企划的重要性，并制定明确的成本管理目标，为整个企划的实施提供指导。
2. 成本管理团队组建：丰田汽车成立专门的成本管理团队，由财务、营销、生产等相关部门的代表组成，以确保整个企划的有效执行。
3. 成本管理流程设计：成本管理团队根据企业的战略规划和市场需求，设计整个成本管理的流程和指标体系，确保每个环节都能够精确测算成本指标，并及时进行成本分析和评估。
4. 资源投入和技术支持：丰田汽车在成本企划中投入大量的资源和技术支持，包括成本管理软件系统的建设和数据驱动的决策支持工具的应用，以实现数据的快速处理和决策的更加科学。
一汽丰田目标成本管理模式改进
一汽丰田目标成本管理模式改进第2章一汽丰田目标成本管理现状2.1一汽丰田目标成本管理总体状况一汽丰田有限公司是一汽集团与丰田汽车的合资公司，主要生产场地在天津、长春以及四川，目前分别负责生产从皇冠到威驰不同级别的乘用车10款，1 款商用车。
一汽和丰田各占50%的股份，日方除资金注入外主要提供技术、支援、以及提供先进的管理技术，中方提供资金、地点、人员等，因此在公司内部经常可以感受到两种管理文化的融合。
在成本管理方面也是如此，公司内部不仅有传统的财务报表形式的成本管理，也有来源于日本丰田汽车的目标成本管理，以及基于目标成本管理项下的现场管理手段。
2.1.1一汽丰田管理方式起源一汽丰田目前实施的成本管理始于七十年代丰田汽车“原价企划的概念”1，上世纪50年代，日本政府为了应对石油危机制定的限制汽车排量的措施，以及当时竞争日益激烈等原因交织在一起，促使汽车的生产成本以及使用成本大幅上升。
为了在汽车销量严重滑落时生存下去，日本企业除了在技术和设计方面创新以外，还对成本的管理提出了新的方式。
之后，此项工具被广泛应用于日本装配为向导的产业上，包含了成本企划(target costing)、成本维持、以及成本改善三个部分，并统称为全面目标成本管理，包含从设计、制造到销售阶段的全面性展开。
强调通过跨部门整合性的组织及各部门成员直接沟通、反复讨论的方式，了解其他部门的立场并且提早发现问题，不断改善。
目标成本管理以市场为导向，在设计阶段开始进行降成本活动，着重整体产品生命周期的成本满足了企业与消费者的双方需求。
区别于传统的成本管理，目标成本属于市场导向的管理方法，而传统的成本管理方式则是在开发产品完毕以后，再将产品成本加上公司所需利润订出售价，但其结果不一定能符合市场需求。
而目标成本则是先调查市场需求产品及适当得售价，并根据公司需要的利润指标，设法于一定成本内开发出符合需求的产品。
关于目标成本的设定一般有三种方法，累积法、扣除法、以及两者并用的折中法2，其中最为典型的为目标售价扣除目标利润的扣除法。
市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构
市场导向的成本管理――丰田汽车成本企划的实施架构【摘要】本文通过探讨市场导向的成本管理，着重介绍了丰田汽车公司在成本企划方面的实施架构。
首先介绍了丰田汽车公司的简介，然后解释了市场导向的成本管理概念，以及丰田汽车成本企划的重要性。
接着详细描述了丰田汽车成本企划的实施架构，并列举了实施架构的具体步骤。
最后在结论部分对本文进行了总结，并展望未来丰田汽车公司在市场导向的成本管理方面的发展。
本文为读者提供了关于丰田汽车公司成本企划实施架构的详细解读，并对市场导向的成本管理理论进行了实际案例分析，具有一定的理论与实践指导意义。
【关键词】丰田汽车、市场导向、成本管理、企划、实施架构、步骤、结论、展望未来1. 引言1.1 研究背景丰田汽车作为世界著名的汽车制造商之一，一直以来注重成本管理，并且在市场导向的成本管理方面积累了丰富的经验。
通过对丰田汽车公司的成本企划实施架构进行研究，可以为其他企业在市场导向的框架下有效管理成本提供借鉴和启示。
本文旨在通过对丰田汽车成本企划实施架构的深入探讨，探讨市场导向的成本管理的实施策略，以及如何通过这些策略提高企业的竞争力。
1.2 问题意义在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地降低成本、提高效益，以保持竞争优势并实现持续发展。
面对市场需求的日益多样化和变化，传统的成本管理方法已经不再适用，因此市场导向的成本管理成为企业在管理实践中需要重视的问题。
丰田汽车作为全球知名汽车制造企业，一直以来致力于改善自身的成本管理体系，以提高产品质量和降低生产成本。
研究丰田汽车成本管理实施架构的意义在于为其他企业提供经验借鉴，指导它们在市场导向的成本管理方面取得更好的成效。
通过深入剖析丰田汽车的成本企划实施架构，可以揭示其成功的经验和教训，为其他企业提供思路和方法，帮助它们建立更加有效的成本管理体系，推动企业持续创新和发展。
这一研究具有重要的理论和实践价值，值得深入探讨。
2. 正文2.1 丰田汽车公司简介丰田汽车公司成立于1937年，总部位于日本丰田市。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
丰田的成本管理与改善
丰田的成本管理与改善——车间成本管控在原材料上涨的大环境下，降成本在今年已经提升到关系到企业生存发展的重要高度。
在车市竞争空前激烈的情况下，只有降低成本，才能保障终端市场的价格优势，在竞争中取胜。
降成本，是近期全行业内普遍出现的一种现象，也是汽车厂商之间一场“没有硝烟的战争”。
汽车行业进入“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。
因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的竞争力强，谁的成本就控制得好。
从历史上来看，国内外重要车企的举措无不是为了降低成本。
美国福特率先发明流水线作业，通过大批量生产来降低成本；丰田的模式是致力于减少各个环节的浪费；现代汽车出现的平台战略，利用一个平台研发，生产几种车型，从开发上降低成本。
除了上述手段外，国际排名前1 0的跨国汽车集团纷纷实施了不同的策略以降低成本，包括增加海外采购量，如通用汽车计划在三年内将其在印度的零部件采购额增加三倍，也包括裁员、海外设工厂、精简内部构架等。
汽车工业发展到今天，技术已经越来越趋同，唯一能够突破的就是成本这一环节。
成本是汽车行业竞争最后的决定因素，成本决定着产品的价格与企业的生存能力。
那么何谓成本管理呢？就是根据公司方针确立目标利益，各部门团结一致为了达成目标进行计划，开展活动，并通过对这些活动进行评价，实现目标成本的达成、维持和改善。
简单的说，成本管理就是考虑如何尽可能廉价地进行生产的方法。
现在先来了解一下什么是成本。
成本就是为制造、销售产品所花费的费用，这其中生产产品的费用为制造成本；制造成本与为销售花费的费用之和就构成了总成本。
以下从费用目别角度分析一下成本的构成：下面我们就以丰田在华制造工厂的装焊车间为例，我们从内制成本入手进行分析（见图1）。
可以参与递减的项目分别是原动力、用度品、辅助材料、工具和加工损失费这五项，其中原动力指的是能源方面的节省（水、压缩空气、电、蒸汽等）；用度品指的是一般消耗用品（劳保用具、砂轮片、砂纸等）；辅助材料指的是辅助材料（气瓶、焊丝、胶类、电泳漆等）；工具指的是常用工具（扳手、切割片等）；备件指的是用于设备维修用的设备预备品（焊枪、治具等的预备品）。
标准成本法丰田
一、丰田公司简介
丰田汽车公司，创始人为丰田喜一郎， 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文 京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公 司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十 大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车公司自2008始逐渐 取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
3.在生产阶段运用持续改善成本 法以达到设定的目标成本
约进入生产阶段3个月后(因为若 有异常，较可能于最初3个月发生)，检 查目标成本的实际达成状况，进行成 本规划实绩的评估，确认责任归属， 以评价目标成本规划活动的成果。进 入生产阶段，成本管理即转向成本维 持和持续改善，保证正常生产条件， 维持既定水平目标。
01
02
0
引擎部
驱动设计部
6
03
内部设计部 05
目标成本 底盘设计部
04
电子技术部 车体设计部
2.在设计阶段实现目标成本
（1）计算成本差距
目标成本与公司目前的相关估计产品 成本相比较，可以确定成本差距。由于车子 的零部件大小总共合计约有2万件，但在开 发新车时并非2万件全部都会变更，通常会 变更而须重新估计的约5000件左右，因此 公司目前的相关产品成本可以现有车型的成 本加减其变更部分的成本差额算出。
其中目标售价及预计销量是与业务部门 充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情 况、新车型所增加新机能的价值等)后而加 以确定的。
（2）制定目标成本与目标成本的分解 【 目标成本=目标售价-目标利润 】
公司参考长期的利润率目 标来决定目标利润，再将目标 销售价格减去目标利润即得目 标成本。然后将目标成本进一 步细分给负责设计的各个设计 部，但并不是各设计部一律均 规定降低多少百分比，而是由 产品经理根据以往的实绩、经 验及合理根据等，与各设计部 进行数次协调讨论后才予以决 定。
日本丰田公司的成本管理
日本丰田公司的成本管理日本汽车制造商是行业高利润的楷模，以其高效的生产模式实现了快速发展并称霸全球汽车业。
日本的成本企画可以视为低成本战略的一个典型。
美国《幸福》杂志曾刊文描述日本的“成本企画”。
1991年第8期的一篇题为“锐利的日本秘密武器”的文章这样论述：“这是一种独一无二的成本管理体系。
它帮助日本公司消减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败竞争对手。
”该文始终围绕“如何保持低成本”这一话题展开。
成本企画最关键的因素是目标成本。
日本人说：“这东西市场上只能卖5元钱，我必须有40%的利润率，那么成本最多只能是3元钱，让我回过头去从头做起确保这3元钱目标成本的实现。
”从历史角度考察，成本企画是由丰田汽车公司最先开发采用的。
丰田1961年成立了成本会议，1965年设立了“工厂间比较委员会”，以推动各个工厂之间降低成本的活动。
现在的丰田公司设有一个“总预算控制制度”，使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。
20世纪90年代初，丰田实施了一项降低生产成本的改革运动，即“成本的可视化”运动，在公司内部将生产成本张贴在随处可见的地方，使得各事业部门清楚地发现了问题。
丰田公布成本之举，起到了为原本不透明、不清楚的成本制定“标准”的效果。
进入21世纪，丰田甩出了“CCC21”（21世纪成本竞争力建设计划），在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”，张富士夫设定了一个大胆的目标——所有新车型关键部件的成本都要降低30%。
2005年6月23日，丰田汽车公司正式宣布渡边捷昭为新一任社长。
渡边捷昭在丰田是出了名的“成本杀手”，他就是当年成本企画的创始人之一。
由他主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。
当时日本新闻报道中有诸如“成本杀手”最终执掌了丰田之类的醒目标题。
渡边的成本控制手法，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水。
”最典型的例子是，为降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少到只有3种基本型号。
丰田式成本管理
第四章：从批评开始将寸步难行
1.从批评开始将寸步难行 • 只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才 能降低，才能提高产品竞争力。所以，企业降低产品成本和 经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、 经销商等合作伙伴。 • 成本变革是一个系统工程，渡边捷昭指出，在丰田降低成本 的过程中，不要批评成本变革，而要对降低成本的方法善加 利用，这样更有利于丰田的发展。 2.提出行动方法，以机制求变化 • 想要实现成本减半，就必须理解“市场决定所需数量”这一 大原则，并采取“按销售量制造产品”的做法。 • 使人员的灵活度标准化同样能够降低成本。 • 只要对旧设备精心加以维护，赋予机器智慧，就能维持其赚 钱的能力；只要坚持不懈将员工培训成多面手，使得作业标 准化，将变革在工厂之间横向铺开，少量员工胜任作业也大 有可能。
3.从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格 • 从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格，才是 真正地降低成本。 4.不仅“生产成本减半”，还要“库存减半”、“次品率减半” • 哪怕是根本无法实现的目标，只要敢于制定，就会找到获得 巨大飞跃的机会。 • 要不满足于现状，变革贵在坚持。
第六章：简单的方法并非灵丹妙药
1.简单的方法并非灵丹妙药 • 改善成本变革也应该充分研究，一旦决定就坚持到底，这才 是最佳姿态。 • 削减：丰田消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增 值作业入手。 • 明确各部门的成本任务：渡边捷昭将企业的整体成本进行了 详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部 门头上。 • 精细化管理：渡边捷昭将费用分为可控费用（人事、水电、 包装、耗材等）和不可费用（固定资产折旧、原料采购、利 息、销售费用等）。 • 成本管理的前提和延伸：对于丰田的成本减半战略，渡边捷 昭指出，将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资， 控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT 仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。
丰田精益管理：成本控制与管理
内容摘要
这种以人为本的管理哲学，也是丰田能够在成本控制方面取得卓越成就的重要原因。 本书总结了丰田精益管理对其他企业的启示。对于想要提升成本控制水平的企业来说，应学习丰 田的思维方式和工作方法，将精益理念融入到企业文化中，通过持续改进和不断学习，实现成本、 质量和交付的平衡。 《丰田精益管理：成本控制与管理》这本书为读者提供了一个全面了解丰田精益管理哲学的窗口， 对于希望提升成本管理水平的企业来说，这本书无疑是一本宝贵的参考书籍。
第六章是“案例分析”，这一章通过具体的案例分析，进一步阐述了丰田在各 个方面的成本控制与管理实践。通过这些案例，读者可以更加深入地了解丰田 的成本控制与管理策略，并从中获得启示和借鉴。
通过以上分析可以看出，《丰田精益管理：成本控制与管理》这本书的目录结 构清晰，逻辑严谨，深入浅出地介绍了丰田的精益管理思想和成本控制策略。 通过学习这本书，读者可以了解到丰田在生产过程中的成本控制和管理方面的 独特见解和具体实践，从而为自己的企业带来更多的启示和借鉴。
然而，成本控制并不是一蹴而就的过程。书中也提到了如何通过精益管理的方 法，持续改进和优化成本控制。这需要企业从上至下建立起一套完整的成本控 制体系，通过不断的数据分析和经验积累，找到最佳的实践方法。同时，还需 要建立起一种精益文化，让每个员工都意识到成本控制的重要性，并积极参与 其中。
在阅读这本书的过程中，我深感其对于企业管理的重要指导意义。它不仅提供 了一种有效的成本控制方法，更提供了一种全新的思维方式。这种思维方式强 调深入挖掘问题的根源，寻找根本解决方案，而不是简单地头痛医头、脚痛医 脚。这对于我们应对日常工作中遇到的问题，也具有很大的启示作用。
作者简介
作者简介
这是《丰田精益管理：成本控制与管理》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分析案例Revised by Chen Zhen in 2021丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界着名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰就管理会计制度而言，很大程度上得益于其着名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分析案例Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界着名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰就管理会计制度而言，很大程度上得益于其着名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
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丰田公司目标成本管理实施目标成本治理的意义第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争，这要求汽车厂商降低和操纵产品开发成本和制造成本。
猛烈的竞争要紧表现为以下三个方面：第一，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争猛烈。
发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破1000万辆，但预备投资的规模还有1000万辆。
2005年毕马威公布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25%。
其次，汽车产品的生命周期缩短。
汽车市场竞争猛烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占据市场。
最后，新车内市的时刻不断缩短。
汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严肃挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。
第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。
传统的成本治理方式要紧表达为生产过程中的成本操纵，即一个新产品，第一是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、进行成本治理的目的。
传统的成本治理更多的是对生产过程和生产结果的核算。
由于产品成本的80％在策划设计时期几乎都已确定，因此，若等产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，专门在自动化已趋普及的今日，进入制造时期后，可改善的空间与成果更是受到限制。
第三、在产品规划设计时期实施目标成本治理的意义。
那个地点要紧谈以下四点：1、有利于企业竞争。
中国汽车市场不断显现的降价风潮，利润被市场一层层剥离，价格竞争实质演化为成本的竞争，因此，各个汽车企业需要不断降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。
2、有效操纵产品成本。
由于约80%的产品成本在规划设计时期几乎都已确定，因此有效的成本操纵应发生在产品规划与设计时期，从而在源头上对产品成本进行操纵。
3、是产品开发流程的重要内容。
在产品开发流程程中，实施目标成本治理是产品开发治理工作中不可缺少的重要内容，必须通过各项治理活动来保证目标成本达成。
4、学习和借鉴先进汽车公司体会。
许多汽车公司，例如：丰田汽车、日产汽车、通用汽车、福特，在规划设计时期对成本进行了有效的治理和操纵，体会值得学习和借鉴。
丰田公司目标成本治理模式介绍依照丰田公司的定义，目标成本治理是从新产品的差不多构想立案至生产开始时期，为降低成本及确保利润而实行的各种治理活动。
英文要紧为targetcosting或targetcostmanagement，翻译成中文为目标成本治理或成本企划。
目标成本治理起源于20世纪60年代初期丰田新产品开发和产品更新换代之中。
第一次世界石油危机之后，由于日本汽车公司采纳目标成本治理有效解决成本降低问题，以物美价廉的产品占据市场，成为市场竞争的胜利者。
目标成本治理是日本汽车公司成本治理模式的核心和精华，以汽车工业为先导，目标成本治理在日本许多行业中得以推广、进展，日本丰田、日产、松下、日立、东芝、夏普、佳能、卡西欧等皆已采纳目标成本治理，欧美通用汽车和福特也已导入成本成本治理。
目标成本治理表达的治理思想：成本是治理决策的结果（Costsdonotjusthappen,theyaretheresultsofmanagementdecisions），关于汽车企业来说，成本操纵不是始于生产，而是始于新产品策划设计时期。
丰田公司的目标成本治理要紧步骤和活动：1）在新产品规划中确定目标售价。
丰田汽车的全新改款通常每4年实施一次，目标成本治理于新型车内市前3年左右即正式展开，目标售价作成新型车开发提案中的要紧内容之一。
每一车种(如：Corolla、Camry等)设一负责新车开发的主任工程师，负责产品目标成本的达成，组成一跨职能的开发团队共同开展两年多的目标成本治理，团队成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员。
经由与业务部门充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情形、新车型所增加新机能的价值等）后制订目标售价及估量销量，目标售价不仅要参考当时的汽车价格水平和竞争对手同类产品的价格，而且还要推测到新产品投放市场时市场上产品价格变化和竞争对手在价格上可能发生的变化。
2）对比目标利润和估量成本确定成本治理目标。
参考丰田公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本（targetcost）。
透过累计法运算出估量成本（estimatedcost），即在现有技术、治理水平下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本在开发新车时不可能全部都会变更，故为有效的估量成本，则以现有车型的成本加减变更部分的成本差额来予以算出目标成本与估量成本的差额为成本治理目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。
3）运用不同分类方式将成本治理目标分配到设计部门和零部件。
将成本治理目标细分，按车子的构造、机能分别分配给负责设计的各个设计部，设计部为便于把握目标达成活动及达成情形，将成本治理目标更进一步地按零件别予以细分。
除按功能类别分类，并按成本费用类别(材料费、购买零件费、制造费等)区分成本。
并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由主任工程师依照以往的实绩、体会及合理依照等，与各设计部进行数次和谐讨论后才予以决定。
负责目标成本治理的人员差不多上有着丰富实践体会的专家，他们从事成本治理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，具备丰富的一线工作体会。
4）产品设计和VE活动中落实成本目标达成。
成本企划目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE（valueengineering，即价值工程学，是指通过分析调查产品的机能与价格，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法）活动。
对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。
至于中间过程是要通过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由各设计部视其创意工作而定。
设计部门依照零件目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再依照试作图实际试作。
丰田与成本治理有关的要紧有财务部内的成本治理课及技术部内的成本企划课，前者为制定目标利润、估量自制零件的价格，是负责全面财务预算操纵的部门；后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE 活动的部门。
成本企划课针对试作出的车子估量其成本，若估量出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部门协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再依照试作图实际试作、估量其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。
（通常反复3次）5）生产预备及进入量产执行目标成本和制订新基准成本。
进入生产预备时期，采购部门开始进行外购零件的价格交涉，并依照正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估量以确认已达目标成本。
目标成本确认达成，产品方能进入量产。
约进入量产时期3个月后，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，至此，新车型的成本治理活动正式终止。
达成的目标成本是制造时期的基准成本的基础，达成的目标成本成为估量下一代新车型成本的起点。
目标成本治理的优势和劣势：优势：市场导向与公司利益打算结合；在策划设计时期就对成本加以治理；分配成本降低目标到部门，责任明确；不同职能部门的人共同参与配合。
劣势：设计人员压力过大；公司内各部门之间和谐增多；实施过度可能导致供应商疲乏。
中国汽车行业竞争日益猛烈、自动化日趋普及、进入制造时期后成本可改善的空间日愈受限的环境下，目标成本治理所具有的优势就专门值得中国汽车企业学习和借鉴，中国汽车企业应建立适合自身进展的科学的成本治理模式，迅速地降低成本，应对瞬息万变的竞争市场。
国内自主品牌汽车企业A公司的成本治理现状A公司历经四十多年的进展，专门是在1990年以后保持高速成长，A公司成为国内领先的商用车和MPV制造企业。
2005年A公司在中国汽车企业排名第9名，其中轻型卡车排名稳固第二名，MPV国内销量前三名，客车底盘连续11年行业排名第一。
A公司的技术中心是整个公司技术开发和技术创新的主体，拥有辉煌业绩：国家认定的企业技术中心；博士后流淌站；拥有专利32项；承担国家火炬打算项目4项，“863”打算项目2项；科技成果获奖10项。
能够说A公司的进展高速度和产品研发与技术创新方面是有目共睹的，但其在产品竞争和产品成本治理方面也显现了以下要紧问题和困惑：1、市场需求和配置需求不清，导致成本工作治理难以开展2、没有科学规范的流程确定目标成本和分解目标成本3、产品开发中的成本责任主体不明确，设计人员成本压力不足4、产品开发过程中对供应商成本的治理尚不够深入和细致，对供应商具体制造成本的信息把握不全A公司目标成本治理建议方案通过对丰田公司目标成本治理的不断研究，结合A公司的企业实际状况，在调整完成A公司研发组织设计，产品规划和产品开发流程设计基础上，与A公司相关成本治理人员不断沟通研讨后，通过一个多月的时刻，制定出适合A公司的目标成本治理方案。
方案要紧包括以下三部分内容：第一、A公司的目标成本治理的时期划分和要紧活动：1、规划时期。
本时期要紧活动包括推测产品的目标价格和估量销量；预定产品利润指标；获得产品的目标成本。
2、策划时期。
本时期要紧活动包括在做出产品VTS表后，估量各总成成本，获得产品估量成本；估量成本减去目标成本，可获得成本治理目标值；签订合同时产品成本有＋5％偏差。
3、设计时期。
本时期要紧活动包括在做出产品SSTS表后，估量各零部件成本；将成本治理目标分解并下发给设计部门；各设计部即开始从事设计及VE活动，落实目标成本；制定零部件采购策略和采购打算。
4、验证时期。
本时期要紧活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则协力实施部分设计和VE，依照修正结果对试作图加以修正，保证量产时达成目标成本；依照成本作性能优化。
5、量产预备时期。
本时期要紧活动包括确认已达目标成本后依照试行图进行最终试作，采购部门开始进行采购，执行和检查目标成本的实际达成情形；对成本治理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造时期的基准成本。
第二、产品规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本治理的产品成本对应项。
目标成本治理不是也不应该对所有的成本项都进行治理，在A公司要紧是制造成本。
第三、各时期成员的成本治理职责。
在描述A公司各时期的流程后，明确规定团队成员的成本治理职责。