世界500强(雀巢)的采购原则
世界500强的生产管理 罗兰贝格— 采购环节的供应链优化
7人
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战略采购业务经理根据采购·的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略 · 的制定和实施
战略采购业务经理的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• • • • •
确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调 发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实 施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各·品种的采购模式 · • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
战略采购组 数据组 非生工程师
重点1) 项目组
分 析 员
品 种 1 采 购 经 理
品 种 2 采 购 经 理
……
品 种 N 采 购 经 理
计 划 员
业 务 员
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
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根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在·采购内部进行战略采购和操作采购的分开 ·
战略采购组设立的几条原则
建议方案
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势
战略采购组的构成
• 适应未来产品事业部制的要求
• 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性·单独处理 · • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单 的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理 材 料 采 购 组 非 生 产 性· · 采 购 组
成功的采购流程需要遵循的五大原则
成功的采购流程需要遵循的五大原则
采购在企业中扮演着至关重要的角色，一个成功的采购流程能够为企业带来效率提升和成本节约。
在进行采购活动时，有五大原则是必须要遵循的，让我们一起来看看这些原则是如何助力成功的采购流程的。
1.透明度原则
采购过程必须保持透明，所有相关信息和决策都应该对所有参与者公开透明。
透明度能够建立信任，减少风险和不当行为的发生，同时也有利于监督和评估采购活动的执行情况。
2.竞争性原则
竞争性是推动市场活力和优化供应链的关键。
在采购过程中，应该通过竞争性招标、询价等方式来获取最优的供应商和产品，确保采购结果合理、公正，同时也能够促进供应商之间的竞争，推动价格合理性。
3.效率原则
采购流程应该高效运作，避免繁琐的流程和冗长的审批环节。
高效的采购流程能够减少时间成本，提高工作效率，确保采购活动及时完成，满足业务需求。
4.合规性原则
遵守法律法规和公司内部政策是采购流程中不可或缺的原则。
合规性能够保障采购活动的合法性和稳定性，避免潜在的法律风险和信誉风险，确保企业形象和声誉。
5.供应商关系管理原则
建立良好的供应商关系对于采购流程的成功至关重要。
与供应商建立长期稳定的合作关系，能够带来更多的合作机会、更优惠的价格以及更好的售后服务，同时也能够降低供应链风险和提升供应链的稳定性。
在实践中，遵循以上五大原则将有助于构建高效、透明、合规且稳定的采购流程，为企业的发展奠定坚实的基础。
成功的采购流程需要建立在透明、竞争性、高效、合规和良好供应商关系管理的五大原则之上，这将有助于企业实现采购目标，提升绩效，降低成本，促进业务发展。
世界500强的采购技巧.
•總是準備停止談判或起身离开
Always be ready to break up negotiations or go away
•在僵局中，不要被對手識破！
Never get caught in a stalemate
傾聽
LISTEN
5
Make impossible requests
不要接受第一個提案，讓業務員哭，這是最 好的技巧
Never accept first offer, let salesman cry, this is the best trick
2
總是使用座右銘： “你還可以做得更好”
Always use the motto：“You can do better than that”
3
扮演公平及不公平
Play fair and unfair
•不要猶豫去爭論，甚至他們是無禮的
Do not hesitate to use arguments, even if they are unfounded
•持續重覆同樣異議
Keep repeating same objections
別忘記，百分之80的收穫來自最後談判部份
Negotiation Techniques for Carrefour Buyers
1
對業務員不要表現熱心
Never show enthusiasm一個反應，應是否定的
Your first offer reaction should be negative
提出不可能的要求
•總是強調你不是老闆
Always be someone’s subordinate
•智慧思考－讓自己像個白癡
Be intelligent – make believe you are an idiot
简单定律——世界500强企业管理法则
简单定律——世界500强企业管理法则
简单定律是一种管理法则，旨在帮助企业在竞争激烈的商业环境中取得成功。
它强调
了简化和明确的原则，以提高效率和效果。
以下是世界500强企业管理法则的一些核心原则：
1. 简化决策过程：减少决策层级和决策过程中的繁杂步骤，以促进快速决策和执行。
2. 聚焦核心业务：将资源集中于核心业务，避免过分扩张和分散注意力。
3. 建立高效的组织结构：采用扁平化组织结构，加强各部门间的协作和信息共享，促
进快速响应市场变化。
4. 激励创新与卓越：鼓励员工提出创新想法和解决问题的能力，认可和奖励表现出色
的员工。
5. 强调品质管理：建立严格的品质管理体系，保证产品和服务的一致性和高质量。
6. 优化供应链：建立高效的供应链管理系统，加强与供应商的合作，降低成本和提高
效率。
7. 注重客户体验：将客户放在首位，提供卓越的客户服务和体验，以增强客户忠诚度。
8. 提升员工发展和培训：为员工提供终身学习和发展的机会，促进员工个人和职业成长。
9. 建立可持续发展战略：考虑环境、社会和经济的可持续性，追求长期稳定的发展。
这些原则可以帮助企业在快速变化的商业环境中保持竞争优势，实现长期可持续的成功。
连锁企业商品采购应注意的几个原则
连锁企业商品采购应注意的几个原则原则一：适宜的价格作为采购商，谁都希望获得便宜的价格，可是“便宜没好货”，特别是在专业店，这种现象尤其严重，因此，首先应该把“便宜”这个词义弄清楚。
便宜分三层含义：第一，同样的商品，价格确比其他商店便宜。
它又区分为三种情况：（1）商品的品牌、品号和品目相同。
（2）商品品质相同。
（3）仅名称相同。
第（3）条很明显品质不同，而且被含在后面阐述的第二种含义之中。
（1）和（2）一般按零折扣销售，在美国的连锁业中被命名为“Cheap price”。
它是以不同于商品流通阶段一般业界习惯的交易方式或条件进行采购的。
人们应该回避这样的折扣，可是消费者常常要求的条件是:“如果是同样的商品价格就应便宜”。
第二，折扣，这个在日本易于和折扣价相混淆。
美语的原意是，在生产加工阶段用同以前不同的方法生产而便宜下来的价格。
这一点，同便宜在对象、对策上完全不同。
作为采购商研究问题时，有必要比便宜的商品花费更长的研究时间。
在美国连锁商店的经营上，便宜价格商品的采购充分实现后，作为下一个能力阶段就是以折扣价商品为对象。
可以将前面列出的适销商品用更优惠的价格采购，潜在商品用折扣价采购。
或者换一个角度讲，便宜价是对采购渠道和交易条件的挑战，折扣价是对产品开发的挑战，可以以此相区别表现。
第三,具有顾客容易支付的价格特性。
无论商品具有多么突出的功能，其价格应为大多数消费者所能接受。
这在日本自古以来表现为适宜价格。
它是一种轻松支付的价格，或者是一种同意后可以支付的价格。
在美国表现为大众化价格。
原则二：信赖性和持续性一般来讲，信赖性包含售价、品质（功能）、日后也能销售这三层意义。
售价的信用是讲任何时候的销售价格对于顾客都处于同一水平。
这时，顾客不用看价签或菜单就会决定购买。
在考察美国的连锁业的时候，日本人最吃惊的就是这一点。
顾客不看价签就决定购买，在日本，这若不是富有的客户，是无法想象的。
商品品质、功能也一样，不加认真核实就冲动地购买，也是因为消费者对美国连锁商店经营的商品具有绝对的信任感的缘故。
世界500强企业采购模式
一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55％，那么采购费用每下降1％，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12％－18％所带来的利润增长。
国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30％－70％，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。
除了降低成本增加利润以外，采购对还有两个重要的作用：一、保证产品质量的关键。
优质的输入保证优质的产出；二、增强竞争力的重要手段。
与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。
由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。
目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。
最常见的缺陷是没有集中采购。
一个集团，一个大公司，下面的分子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。
其二是没有供应商管理体系。
对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。
其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。
要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。
埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处：一、建立统一的测评机制在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。
在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。
很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。
在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。
世界五百强企业管理案例02【雀巢】
雀巢—全体工业界的典范雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上大的食品制造商，也是大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“国际化的跨国集团”。
19 世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利·内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。
1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。
听到这一消息后，内斯特尔在 1867 年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。
因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。
实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。
因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。
1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949 年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。
20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。
公司1990 年销售额达 333 亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。
其中的雀巢咖啡销量大，主要是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。
雀巢公司咖啡采购问题
雀巢公司咖啡采购问题第2章雀巢公司咖啡采购现状分析2.1雀巢咖啡概况雀巢公司创建于1867年，总部设在瑞士的沃韦，是世界最大的食品制造商。
雀巢咖啡起源于1930年，经过在瑞士实验室长达七年的调查研究，最终马克思·莫根特尔同他的研究队伍找到了答案，他们研制出调配一杯高品质咖啡的方法——只需用水冲调同时又能保持咖啡原汁原味的方法。
当这种咖啡首次被研制出来后，被命名为Nescafe（雀巢咖啡），寓意雀巢与咖啡的完美结合。
雀巢咖啡现已成为世界知名的品牌，每年购买世界咖啡年产量的12%，用作各种系列咖啡产品的原材料。
作为雀巢公司的主要业务，以咖啡为主的冲泡饮料占其销售额的比例最大，为21.76%（见图2-1）。
据最近权威估计，平均每秒有近4500杯雀巢咖啡被饮用。
今天，雀巢咖啡几乎成了咖啡的同义词。
为了满足消费需求，雀巢公司在全球建立了26家雀巢咖啡生产厂，其中有2个位于中国境内。
雀巢公司在中国有着长久的历史。
长期以来，中国消费者已经非常熟悉并信任雀巢品牌，因为早在1908年，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。
雀巢是最早进入中国的外商之一，对中国有着坚定的承诺。
20世纪80年代初，雀巢开始与中国政府商谈在中国投资建厂，并将其在营养品和食品加工方面的世界上顶尖的专有技术和丰富的专业知识转让给中国。
与此同时，雀巢公司经过长期考查研究后发现，云南的普洱地区拥有海拔800～1300米的肥沃梯田，适合种植小粒种咖啡豆（Arabica阿拉比卡咖啡豆），并在该地区开始帮助农户试种咖啡，最终获得成功。
这里出产的小粒种咖啡以浓而不苦、香而不烈、浓香醇和、略带果味而驰名海内外，被咖啡专家誉为咖啡中的上品。
与云南农民的合作，雀巢受益匪浅，不仅能够获得稳定的优质咖啡，而且在采购成本上也大大降低。
1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。
雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。
雀巢咖啡采购问题研究报告
雀巢咖啡采购问题研究报告1. 引言本报告对雀巢咖啡采购问题进行研究，旨在帮助雀巢解决其采购流程中面临的挑战和问题。
该报告将重点探讨雀巢咖啡供应链的优化方案、采购成本控制策略以及供应商关系管理。
2. 问题背景雀巢是全球领先的食品和饮料公司之一，在咖啡领域具有显著的市场地位。
然而，雀巢在其咖啡采购过程中面临一系列问题。
首先，采购流程繁琐，导致采购周期较长，影响供应链效率。
其次，采购成本高昂，需要寻找降低成本的策略。
此外，供应商关系管理也是一个挑战，如何与供应商建立稳定的长期合作关系是一项重要任务。
3. 优化方案为了解决雀巢咖啡采购面临的问题，我们提出以下优化方案：3.1 优化采购流程为了提高采购效率，雀巢可以考虑引入信息技术来优化采购流程。
比如，建立一个供应链管理系统，实现订单的自动化处理和库存的实时监控。
此外，将与供应商之间的沟通和协商过程亦可以通过电子商务平台进行，以提高沟通效率和减少人为错误。
3.2 采购成本控制为了降低采购成本，雀巢可以考虑以下策略：•多元化供应渠道：与不同的供应商建立合作关系，以便在价格上获得更好的竞争优势。
•批量采购：合理规划采购数量和时间，以获得采购折扣和优惠。
•优化库存管理：减少过剩库存和过期商品，通过合理的库存预测和管理来降低采购成本。
3.3 供应商关系管理为了建立稳定的长期合作关系，雀巢可以采取以下措施：•确定战略性供应商：与关键供应商建立长期战略合作伙伴关系。
•建立供应商评估体系：定期对供应商进行绩效评估，以确保供应商的质量和交货能力。
•共享信息：与供应商分享销售和市场需求信息，以便供应商能够更好地满足雀巢的需求。
4. 实施计划为了实施上述优化方案，雀巢可以采取以下步骤：1.调研：对采购流程、成本结构和供应商关系进行全面调研，确定改进的重点和关键问题。
2.技术投资：根据需要引入信息技术来优化采购流程，包括供应链管理系统和电子商务平台等。
3.供应商选择：调整供应商结构，与合适的供应商建立合作关系，以获得更好的采购条件。
世界500强企业理念
“Good food,Good life!”（通过提供优质的食品，为人类的健康生活作出贡献）——雀巢公司永远由现在开始。
——花花公子日事日毕，日清日高。
——海尔质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。
——麦当劳金科玉律我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。
——可口可乐的理念我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。
——沃特·迪斯尼公司“爱心、友谊、善良、真诚”——沃特·迪斯尼公司任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。
——摩托罗拉公司危机之中自有良机。
——摩根公司我要为大众生产汽车。
它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护就够。
——福特公司产品与产品的差异，在于细节。
——SONY公司每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有机组成部分。
只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。
——沃尔玛公司管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的树叶，大树再也结不出美丽的果实。
——JVC公司作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。
这种与众不同不是仅仅通过夸大的不属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。
——星巴克公司21世纪的竞争是细节的竞争。
只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。
——日本东京贸易公司实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。
——奔驰汽车中国联通：让一切自由联通。
阿里巴巴：让天下没有难做的生意。
阿里巴巴定位于服务中小企业。
对于那些资金实力有限、渠道尚不够深广的的中小企业来说，让“天下没有难做的生意”的口号确实诱人。
三星的经营理念是：与员工共成长。
产品理念：让市场决定产品。
质量理念：质量是三星人的尊严。
服务理念：有开始的日子，没有终止的日子三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。
世界500强采购及付款内控标准
华为采购及付款内部控制一、采购业务处理循环控制程序采购业务包括商品、材料、行政事务用品等物资的订购、验收、入库、结算、付款等工作。
采购业务的内部控制，包括整个订货、取得、结算循环。
1．一个有效的采购制度由以下几个方面组成1-1 仓储部门编制请购单，经存货控制部门核准后，仓储或存货控制部门编制核准请购单，将请购单送至采购部门，请购单连续编号并将副本归档，与采购部门编制的订购单、仓库的验收单进行核对。
1-2 采购部门收到请购单后，将确定应订购的项目、选择适当的供应商以及货物的品质和价格，然后签发一份连续编号的订购单以订购货物，并将订购单副本送仓储、验收和财务部门。
1-3 验收部门应独立于采购部门，收到货物时与订购单进行核对，清点及检查货物（在这一过程中应有质量检验），所有收到的货物皆应编制验收单，这些文件必须编号并及时将副本送至财务、采购和仓储部门。
1-4 财务部门收到验收单，应与订购单、供应商发票等进行数量、价格、折扣等核对，从而确定应付款项等，据此登记入帐。
1-5 仓储部门收到验收单后，对货物进行归类放置与整理，登记货物吊卡、明细帐，财务定期与之进行帐实核对。
2.采购环节的控制要点2-1 申购阶段仓储部门在编制采购申请时，应结合库存货物满足生产需求的程度以及合理的库存量，即最佳经济订货量来编制。
非生产用物品的申购应结合费用考核的办法以获得批准。
2-2 订购阶段从申购到订购，采购部门应对所要订购的项目，选择适当的供应商对其信用、价格、质量、交货期、货款结算方式等内容进行评定，然后签定合同（即订购单），登记备查簿。
对这一过程的指定审批人是指在特定金额范围内指定的人员，超过特定金额的采购必须经特殊授权。
2-3 验收阶段验收过程中应核对订购单，审核所收货物是否系所订购货物，以及到货数量是否相符，并与质量检验部门相配合，确定到货质量是否合符标准。
2-4 结算付款阶段此阶段要审核发票、验收单、订购单。
三种单证列示的货物数量及订购单与发票所列示价格、折扣、运输条件，防止多付货款。
世界500强采购流程 (3)
世界500强采购流程介绍世界500强企业是全球最具实力和影响力的企业之一，其采购流程严格而高效。
本文将介绍世界500强企业的采购流程，从供应商选择、采购计划制定、采购合同签订、采购执行到供应商评估等方面进行详细阐述。
1. 供应商选择在采购之前，世界500强企业会进行供应商选择的程序。
该程序涉及到供应商的资质审核、信誉评估和价格比较等。
通常，世界500强企业会要求供应商具备相应的认证和资质，并且有良好的业绩和声誉。
2. 采购计划制定采购计划是指世界500强企业根据自身的需求和战略目标制定的采购目标和计划。
在采购计划制定阶段，企业需要考虑采购的物品或服务、数量、质量要求、交货时间等因素。
采购计划通常会经过多个层级的审批和调整，最终确定最终的采购计划。
3. 采购合同签订采购合同是世界500强企业与供应商之间的法律文件，用于确保双方权益和责任的明确。
在签订采购合同之前，企业会对合同条款、价格、质量标准、交货方式等进行谈判和协商。
一旦双方达成一致，就可以签署采购合同。
4. 采购执行采购执行是指企业根据采购合同的要求进行实际的采购活动。
这包括与供应商的沟通、采购订单的发放、货物的收货和检验、付款等环节。
世界500强企业通常会使用供应链管理系统来管理整个采购过程，以确保采购活动的高效和透明。
5. 供应商评估采购完成后，世界500强企业会对供应商的表现进行评估。
这包括货物或服务的质量、交货准时性、合作态度等方面的评价。
评估结果将用于决定是否与供应商继续合作，或者是否需要寻找新的供应商。
6. 持续改进世界500强企业注重持续改进采购流程的效率和质量。
他们会定期对采购流程进行评估和分析，以发现潜在的改进机会和问题。
同时，采购团队也会参加行业的专业培训和研讨会，以保持领先的采购管理知识和技能。
结论世界500强企业的采购流程是一个严格而高效的过程。
它们通过供应商选择、采购计划制定、采购合同签订、采购执行和供应商评估等环节，确保采购活动的顺利进行，并不断改进采购流程以提高效率和质量。
雀巢国内外双重标准
雀巢国内外双重标准近日，雀巢公司因其在中国市场和国外市场上采取了不同的产品标准而引发了广泛的争议。
在国内市场，雀巢公司的产品被曝出含有过量的糖分和防腐剂，而在国外市场，雀巢公司则坚持采用更加严格的生产标准，以确保产品的质量和安全。
这种明显的双重标准引发了消费者和社会公众的强烈不满和质疑。
首先，雀巢公司在中国市场上采取的双重标准严重伤害了消费者的权益。
作为一个负责任的跨国公司，雀巢公司应当对其产品质量和安全负起更大的责任。
然而，雀巢公司在中国市场上所展现出的不同标准，不仅损害了消费者的健康权益，也损害了其在中国市场上的声誉和形象。
消费者购买产品时，都希望能够买到安全、健康的食品，而雀巢公司的双重标准无疑是对消费者的一种欺骗和伤害。
其次，雀巢公司的双重标准也暴露了中国市场监管的不足。
中国作为一个世界上最大的消费市场之一，其市场监管的不足已经成为一个公开的问题。
雀巢公司之所以敢于在中国市场上采取双重标准，部分原因就在于中国市场监管的松懈和不严格。
如果中国的市场监管能够更加严格和有效地执行，雀巢公司等企业就不会有机会在中国市场上玩弄双重标准。
最后，对于雀巢公司而言，采取双重标准不仅是一种商业行为，更是一种道德和社会责任的缺失。
作为一个全球知名的食品公司，雀巢公司应当以负责任的态度对待每一个市场和每一个消费者。
企业的成功不应建立在对消费者的欺骗和对社会的伤害之上，而应建立在对产品质量和消费者权益的尊重和保护之上。
综上所述，雀巢公司在国内外采取双重标准的行为是不可取的。
这种行为不仅损害了消费者的权益，也暴露了中国市场监管的不足，更是对企业社会责任和道德的缺失。
我们希望雀巢公司能够认真对待消费者的诉求，积极改善产品质量和安全标准，恪守企业的社会责任，为消费者提供更加安全、健康的产品。
同时，我们也呼吁中国的市场监管部门能够加强对企业行为的监管，保护消费者的权益，维护市场的公平和健康发展。
只有这样，才能够建立一个更加公正、健康的消费环境，让消费者放心购买食品和产品。
采购须知世界500强降本的9大经典方法
采购须知：世界500强降本的9大经典方法根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，这里为大家挑选了最有效果的前九项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先顺序可言。
1. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。
价值分析是使用于新产品工程设计阶段。
而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。
谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
3. TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。
大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。
然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。
由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
4. EarlySupplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有一半关系的供应商参与新产品开发小组。
食品原料采购的核心原则
食品原料采购的核心原则食品原料采购对于食品企业来说是至关重要的，因为原料的质量直接关系到最终产品的品质和安全性。
为了确保采购的原料符合要求，食品企业需要遵守一些核心原则。
本文将介绍食品原料采购的核心原则，并以相应的格式进行阐述。
一、供应商选择食品企业在采购原料时，首先要选择合适的供应商。
这涉及到供应商的信誉度、质量管理体系、生产工艺等方面的考虑。
以下是几个选择供应商的核心原则：1. 供应商信誉度：食品企业需要选择有良好声誉和信誉的供应商，可以通过行业口碑、客户评价等方式了解供应商的信誉度。
2. 质量管理体系：供应商应建立健全的质量管理体系，并获得相关认证，如ISO9001等。
食品企业可以要求供应商提供相关认证文件作为选择的依据。
3. 生产工艺：供应商的生产工艺需要符合食品安全和质量标准，食品企业可以要求供应商提供工艺流程和相关检测报告。
二、产品质量要求食品企业在采购原料时，需要明确产品的质量要求，并与供应商进行沟通和确认。
以下是几个核心原则：1. 必要的质量指标：针对不同食品原料，企业需要确定适当的质量指标，如外观、色泽、口感、香味、营养成分等，以确保产品的质量。
2. 安全性要求：食品原料必须符合国家相关的食品安全标准和法规。
食品企业需要要求供应商提供相应的检验报告和证明文件，确保原料的安全性。
3. 可追溯性：食品企业需要确保原料的可追溯性，即能够追溯到其生产和供应链的每个环节。
供应商应提供相应的证明文件和相关信息。
三、贸易合同签订食品企业和供应商之间的采购交易通常需要签订贸易合同，以确保双方的权益和责任。
以下是几个核心原则：1. 合同内容明确：贸易合同应明确双方的权益、责任和约定事项，包括产品规格、交货期限、价格和付款方式等。
双方应在合同中详细阐述这些内容。
2. 不良品处理：合同中应包含不良品的处理办法及责任划分。
食品企业可以要求供应商提供不良品的处理方案和赔偿责任。
3. 合同履行监督：贸易合同的履行需要监督，食品企业可以要求供应商提供相关文件和信息，以确保供应商按照合同要求履行责任。
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跨职能团队合作
技术部门各个职能的各种新立措施证明，采购必须继续在跨职能团队中 工作，并且扩大使用跨职能团队的机会。只有通过跨职能团队的努力才 能实现管理层对采购的期望，尤其是在服务和间接材料的采购方面。依 据项目的范围，此类跨职能团队还可以包括供应商和第三方的专业技能。
网络组织
寻找供应源
在良好的业务实践和相互信任的基础上，雀巢致力于积极与供应商 保持密切和巩固的关系。这种关系在本质上应是动态的．并必须确 保供应商长期的竞争力。 雀巢认可和鼓励供应商在创新、创造性以及确定新业务提案时所起 的作用，这将提高双方公司的价值和促进双方的成长。雀巢还把供 应商看作重要的信息来源，依赖他们的客观性和专业性。关系进一 步发展后．它可以变成首选供应商的关系。 在多数情况下，由采购部门总体负责与供应商的关系和交往。
到优质的供应和使得所有内部客户完全满意 —充分发挥雀巢购买力的杠杆作用 一满足公司对完整、及时和高效供给材料、货物和服务的需求； 一为公司的±曾长和盈利作贡献．同时持续改进供应商提供的服务水平(比如：
减少从订货到货物送达的时间或增强供应商的灵活性)； 一同供应商发展注重价值、超越传统价格观念的关系(即：创造价格以外的价
共享服务中心
通过扩大地理区域和业务范围最大程度发挥类别的杠杆作用，在可能 的情况下采购必须实现跨公司、跨部门和跨市场的共享。采购的共享 服务中心概念是有效而且适宜的，应当取代而不是额外附加于现有的 采购结构．
责任
策略性采购员负责以下方面： 一发展可靠的供应商； 一决定寻找供应商的战略和战术并遵照执行； —管理所买材料、货物和服务的价格和总成本，包括参与决定库存目标： —确立和管理合同及框架协议： 一为新产品开发作贡献： 一为雀巢利益而引导供应商技术和资源； 一保证质量标准； 一保持对市场的了解，学习产品知识并尽可能与竞争标杆比较： 一保障属于雀巢和供应商的专有技术的保密性
权力限度
各雀巢组织负责确定其采购员的权力范围。确定采购员权力 的主要标准是：
一事先确定的产品／服务范围： —有效期： —金额限制； 一以上任意组合． 采购员不能审批和支付货款。对原则的任何例外必须由管理
层同意。
计划和策略
在商业环境中雀巢的采购量是一种杠杆力量，它在许多花费类别 中具有的影响力和重要性在不断增强，要发挥利用这种力量就要 求我们要和过去任何时候一样重视计划和策略决定。我们需要认 清的是供应市场不是或不会总是过剩或供大于求，所以通过良好 的采购计划和策略实施来保证长期富有竞争力的供应，对于实现 雀巢的增长和盈利目标是至关重要的。
培训
采购人员应接受正规培训、上级指导以及“在职学习”。尽可能鼓励通 过网络自学，以及参加特定的采购培训计划。 培训必须着重于提高现任职位所需要的专业技巧和人际技巧、知识和胜 任能力．同时在适宜的情况下为个人未来的发展和进步作准备。
发展
通过经常的回馈、客观的批评和正式的持续改进计划，员工与其经理应 持续互动。经理应少一点控制．而更着重于指导和支持员工去达成所要 求的目标。 参与跨职能团队、采购之外的项目以及旁门别类的专业发展将创造新挑 战和拓展知识面。发展与培训应并架齐驱，但是二者互相不可替换。
计划和策略
计划和策略
策略
只有在完成详细的花费分析后才能有效地评估各种采购策略。制定策略 时应着重考 虑供方群体的长期管理，同时必须考虑以下方面： 一业务部门的目标； —取得所有权的总成本： 一供应市场及其演变； 一适当的采购方式(例如：电子拍卖、投标、谈判)； 一产生价值的机会： 一要认识到尽管控制或降低成本是实现短期目标的一个重要举措，但在 制定策略时重点是确保供应商承诺与雀巢合作(预留生产能力、投资研 发、提高技术与工艺，在适当的情况下应顾及供应商业务的可持续性)； —注重通过竞标进行价格管理； —主要利益关联者的参与和支持。
系统
及时准确地获得系统化的信息是有效采购运行的工具，也是 对有效采购运行的支持。
沟通
采购要完全融入企业沟通系列，从而保证采购部门： 一及时了解生产／产品系列或政策、投资、新规格或规格修改等方面的短 期、中期及长期目标／计划； 一获得更多、更及时的信息／数据，以提高谈判和决策的能力； 一能将有关未曾预见的运营限制、供方市场条件的改变和机会、预测价格 波动、供应问题(如库存、质量)等，及时告知管理层和业务部门的同事。
规格：合理化与标准化
在采购贡献和成本节约方面下一个量的飞跃要通过与供应商合作减少规 格数目并使之标准化而实现。规格合理化不仅使量价杠杆系数更高，更
重要的是提高整个供应链的效率，从而节省更多的成本。
分包／外包
获得产品和服务时一个重要的策略是分包(也称作代加工和代包装或是 承包加工和承包包装)或外包。与制造有关的分包业务由技术和生产部 门负责。通常策略性采购员领导该工作程序并管理跨职能团队，以保障 业务关系同时确保获得最有利于雀巢的条款和条件。 分包方和外包方必须遵守《雀巢集团业务原则》以及本采购原则。
技巧
采购职能日益增长的复杂性和影响力要求从业人员具有管理交易和价格 以外的技巧。的确，现在更多的时候需要通过项目工作和特殊任务来改 善结果，这就超越了传统界线，目的是帮助达成更高的集团业绩。 对于高级采购职位，领导艺术和人员管理技巧(例如：在一个以结果为 导向而非任务为导向的组织中激励和发展人员的能力)特别重要。
业务款待
在业务关系中适度的款待是可接受的礼仪。然而，被款待者不应把自己置于 这样的境地，即其他人可能会认为由于接受了这种热情款待，他们在作出业 务决定时受到了影响。热情接待的频率和规模不应远远超出雀巢可能回报的 频率和规模。
业务礼品
Hale Waihona Puke 供应商管理为更好地管理供应商群体、减少交易成本，雀巢可能要求供应商： 一通过电子请购(目录)提供产品和服务建议： 一接受电子采购卡(P—Card)付款； 一通过卖方管理库存或托管库存发送物资； 一愿意合作使用电子供应链管理工具： 一其它类似的措施。
质量管理
优异的质量是竞争优势．需要在价值链中所有各方的共同努力。 因此，供应商被认为是此链条中重要的一环。为满足雀巢向消费者提供 优质营养产品的目标，我们期待供应商保证所供应的材料／货品或所提 供服务的质量。只要有可能，雀巢的目标是能够依赖供应商的胜任能力 来实施共同确立的“质量管理”和“供应商质量保证”计划。 因此，供应商必须完全了解雀巢质量和安全标准，理解雀巢质量政策， 认同我们的目标并齐心协力达到这些目标。我们特别认为供应商有责任 保证其本身的生产或加工中使用的所有材料都是可追踪的。
彼得·包必达 首席执行官
引语
以取得所有权的最低总成本策略性地采购最符合它们应有用 途的材料、货物和服务
目标读者
本文件面向所有直接或间接与雀巢采购职能交道的人员、公司和组织。
采购目的
作为第一环节积极参与完整的供应链，其目的在于： —为雀巢提供可持续、可量化并且富有竞争力的优势，注重专业性并保证得
值) —培育供应商之间的竞争机制： —持续考察供应商的绩效、可靠性和生存力。
采购范围
一包含涉及第三方的所有雀巢花费(不包括产品交易费用)： 一发挥信息、智能的作用，即与材料、服务及供应物相关的所有事务方面，作
为获取知识的源泉。
组织和结构
汇报方向
只要有可能，采购就应作为供应链或运营管理的一部分。 当采购无法直接报告给供
参与和激励
一个积极参与和被高度激励的采购团队，其职能将是富有效率和成果的， 并可以成为一个竞争优势。关键因素包括： 一各职位清晰的职责和定义： 一对目标清晰的沟通及绩效反馈： 一管理层的认可： 一与其他职能相比具有公平的薪酬；必须清晰地确定在采购职能之内或 之外的公司内部职务变迁，以适应组织结构扁平化和灵活化的趋势。
采购内部网站
采购内部网站是雀巢采购人员内部使用的基于网站形式的沟通工具，用 以分享市场价格、供应商、组织机构、花费、模板以及最佳实践方面的 信息。该网定期更新并持续改进以满足雀巢的需求。
电子采购
雀巢鼓励并促进使用电子工具，以优化价值链、降低成本、提高效率、 增强产品可得性、改进消费者服务。雀巢认为电子采购有两方面： 1．交易工具：如电子请购(目录)、电子寻找货源、电子竞标、电子订货、 电子开发票以及电子采购卡。 2．电子合作工具：如使用电子信息合作制定计划、进行预测和补货， 以及卖方管理库存。 采购从公司内部和供应商内部两方面评估和促进电子采购工具的使用。 这在更大程度上是经营哲学(卓越经营)的问题而不是技术问题。
应链或运营管理的负责人时，它应破例报告给首席财务长 或财务及行政负责人。
组织和结构
组织和结构
采购的职能
采购有两个基本职能，它们围绕公司的策略和运营活动发挥作用： 1．策略性采购员：进行策略性的工作，比如市场调研、市场分析、供 应商评估和选 择、谈判、寻找供应商以及合同管理等，在这一过程中他们与其它专业 人士合作(例如就机械与工程师合作、就运输与物流部合作、就媒介与 市场部合作等)。服务及间接材料的策略性采购员可以留在其职能领域 内，条件是在职责上汇报给相关采购负责人。这将确保他们在采购策略、 培训和预算等方面获得信息并做出贡献。 2．运营性采购员：进行运营性的工作，例如按产品目录发订单、取消 订货等。需要 货物或服务的任何组织单位的人员都可以进行这些工作。
信息系统／技术
有了标准的信息系统／技术设施、共同的业务应用以及最佳实践的帮助， 采购任务将更容易实施。获得标准化的及时的采购数据／信息便于分析 总计花费类别，从而帮助确定机会、采取更有效的采购策略，以便达到 降低总成本的目的。
人员
采购是否成功与从业人员的诚实度、能力、专业性和胜任程度直接相关。 因此，以下关键方面必须与其它因素一起考虑：
全球／区域／地区／本地
为达到职能上的目标，采购是依照地理区域或业务、通过全球／区域／地 区／本地的采购人员网络(虚拟的)来组织的。 全球／区域／地区采购就是： 使所有材料类别或供应商的采购总和达到合适的最高层次，其目标如下： —决定和执行采购策略； 一充分发挥雀巢购买力的杠杆作用； 一更好地管理供应商群体； 一集中专业能力，避免资源重复。 鉴于此，采购的组织形式可能更多地以网络为基础。这就要求清晰地确定 职能、任务和责任。 当在本地采购才能满足特殊业务要求，比如采购鲜奶、肉、蔬菜等农产品 时，采购职能破例保留为本地职能，因为这些材料在产出或加工地点采购 最好。