世界500强(雀巢)的采购原则

系统
及时准确地获得系统化的信息是有效采购运行的工具，也是 对有效采购运行的支持。
沟通
采购要完全融入企业沟通系列，从而保证采购部门： 一及时了解生产／产品系列或政策、投资、新规格或规格修改等方面的短 期、中期及长期目标／计划； 一获得更多、更及时的信息／数据，以提高谈判和决策的能力； 一能将有关未曾预见的运营限制、供方市场条件的改变和机会、预测价格 波动、供应问题(如库存、质量)等，及时告知管理层和业务部门的同事。
全球／区域／地区／本地
为达到职能上的目标，采购是依照地理区域或业务、通过全球／区域／地 区／本地的采购人员网络(虚拟的)来组织的。 全球／区域／地区采购就是： 使所有材料类别或供应商的采购总和达到合适的最高层次，其目标如下： —决定和执行采购策略； 一充分发挥雀巢购买力的杠杆作用； 一更好地管理供应商群体； 一集中专业能力，避免资源重复。 鉴于此，采购的组织形式可能更多地以网络为基础。这就要求清晰地确定 职能、任务和责任。 当在本地采购才能满足特殊业务要求，比如采购鲜奶、肉、蔬菜等农产品 时，采购职能破例保留为本地职能，因为这些材料在产出或加工地点采购 最好。
信息系统／技术
有了标准的信息系统／技术设施、共同的业务应用以及最佳实践的帮助， 采购任务将更容易实施。获得标准化的及时的采购数据／信息便于分析 总计花费类别，从而帮助确定机会、采取更有效的采购策略，以便达到 降低总成本的目的。
人员
采购是否成功与从业人员的诚实度、能力、专业性和胜任程度直接相关。 因此，以下关键方面必须与其它因素一起考虑：
业务行为标准
采购部门承诺在所有国家都遵守《雀巢集团业务原则》，考虑国际或当地法 律及文化因素：同时期望雀巢的供应商们也如此。
童工
雀巢反对对儿童的任何形式的剥削。公司不聘用未达到完成义务教育年 龄(由适当 的权力机构所定义)的儿童，并期望公司的供应商也遵循同样的标准。 雀巢遵守业务所在国家的法律，《国际劳工组织公约》第138条关于最 低雇用年龄 的原则以及《国际劳工组织公约》第182条关于最坏形式的童工的规定。
共享服务中心
通过扩大地理区域和业务范围最大程度发挥类别的杠杆作用，在可能 的情况下采购必须实现跨公司、跨部门和跨市场的共享。采购的共享 服务中心概念是有效而且适宜的，应当取代而不是额外附加于现有的 采购结构．
责任
策略性采购员负责以下方面： 一发展可靠的供应商； 一决定寻找供应商的战略和战术并遵照执行； —管理所买材料、货物和服务的价格和总成本，包括参与决定库存目标： —确立和管理合同及框架协议： 一为新产品开发作贡献： 一为雀巢利益而引导供应商技术和资源； 一保证质量标准； 一保持对市场的了解，学习产品知识并尽可能与竞争标杆比较： 一保障属于雀巢和供应商的专有技术的保密性
应链或运营管理的负责人时，它应破例报告给首席财务长 或财务及行政负责人。
组织和结构
组织和结构
采购的职能
采购有两个基本职能，它们围绕公司的策略和运营活动发挥作用： 1．策略性采购员：进行策略性的工作，比如市场调研、市场分析、供 应商评估和选 择、谈判、寻找供应商以及合同管理等，在这一过程中他们与其它专业 人士合作(例如就机械与工程师合作、就运输与物流部合作、就媒介与 市场部合作等)。服务及间接材料的策略性采购员可以留在其职能领域 内，条件是在职责上汇报给相关采购负责人。这将确保他们在采购策略、 培训和预算等方面获得信息并做出贡献。 2．运营性采购员：进行运营性的工作，例如按产品目录发订单、取消 订货等。需要 货物或服务的任何组织单位的人员都可以进行这些工作。
计划和策略
计划和策略
策略
只有在完成详细的花费分析后才能有效地评估各种采购策略。制定策略 时应着重考 虑供方群体的长期管理，同时必须考虑以下方面： 一业务部门的目标； —取得所有权的总成本： 一供应市场及其演变； 一适当的采购方式(例如：电子拍卖、投标、谈判)； 一产生价值的机会： 一要认识到尽管控制或降低成本是实现短期目标的一个重要举措，但在 制定策略时重点是确保供应商承诺与雀巢合作(预留生产能力、投资研 发、提高技术与工艺，在适当的情况下应顾及供应商业务的可持续性)； —注重通过竞标进行价格管理； —主要利益关联者的参与和支持。
大店销售管理
前言
我们的业务以及供应商的业务全球化程度在与日俱增，运营环境的竞争也日趋激烈，这 使得我们有必要持续地重新审视和重新确定采购在我们组织内的作用。 为达到我们的业务目标，同时保证产品达到预期的质量标准和竞争力以及提高财务上的 利润率，我们需要把采购完全整合到公司策略中，因此现在就必须认识到采购是一个集 团的职能，而不是仅限于某个市场或某一业务的职能。这将使得我们能够最大限度地扩 大该职能的范围，更重要的是能够最大合理化地发挥总体采购费用的杠杆力量。因此， 采购不能再继续被局限在原材料和包装材料范围，它还必须着重服务和间接材料的获取 并在其中起到领导作用。采购应成为整个供应链的一部分来运作，并致力于达成优化总 体成本的目标。 本文件确立了一套非常均衡的公司采购原则，强调了根据我们核心价值观．优化同供应 商关系的需求(如流程的改进，市场信息情报，技术等等)，使供应商不再局限于传统的供 方角色。本文件并未试图回答”如何购买”的问题，而是设立了一套原则．使所有进行 采购工作的人能更好地理解公司的采购哲学。它还为其它与采购人员打交道的职能部门 以及供应商提供了指导原则。
值) —培育供应商之间的竞争机制： —持续考察供应商的绩效、可靠性和生存力。
采购范围
一包含涉及第三方的所有雀巢花费(不包括产品交易费用)： 一发挥信息、智能的作用，即与材料、服务及供应物相关的所有事务方面，作
为获取知识的源泉。
组织和结构
汇报方向
只要有可能，采购就应作为供应链或运营管理的一部分。 当采购无法直接报告给供
供应Байду номын сангаас管理
为更好地管理供应商群体、减少交易成本，雀巢可能要求供应商： 一通过电子请购(目录)提供产品和服务建议： 一接受电子采购卡(P—Card)付款； 一通过卖方管理库存或托管库存发送物资； 一愿意合作使用电子供应链管理工具： 一其它类似的措施。
质量管理
优异的质量是竞争优势．需要在价值链中所有各方的共同努力。 因此，供应商被认为是此链条中重要的一环。为满足雀巢向消费者提供 优质营养产品的目标，我们期待供应商保证所供应的材料／货品或所提 供服务的质量。只要有可能，雀巢的目标是能够依赖供应商的胜任能力 来实施共同确立的“质量管理”和“供应商质量保证”计划。 因此，供应商必须完全了解雀巢质量和安全标准，理解雀巢质量政策， 认同我们的目标并齐心协力达到这些目标。我们特别认为供应商有责任 保证其本身的生产或加工中使用的所有材料都是可追踪的。
参与和激励
一个积极参与和被高度激励的采购团队，其职能将是富有效率和成果的， 并可以成为一个竞争优势。关键因素包括： 一各职位清晰的职责和定义： 一对目标清晰的沟通及绩效反馈： 一管理层的认可： 一与其他职能相比具有公平的薪酬；必须清晰地确定在采购职能之内或 之外的公司内部职务变迁，以适应组织结构扁平化和灵活化的趋势。
彼得·包必达 首席执行官
引语
以取得所有权的最低总成本策略性地采购最符合它们应有用 途的材料、货物和服务
目标读者
本文件面向所有直接或间接与雀巢采购职能交道的人员、公司和组织。
采购目的
作为第一环节积极参与完整的供应链，其目的在于： —为雀巢提供可持续、可量化并且富有竞争力的优势，注重专业性并保证得
跨职能团队合作
技术部门各个职能的各种新立措施证明，采购必须继续在跨职能团队中 工作，并且扩大使用跨职能团队的机会。只有通过跨职能团队的努力才 能实现管理层对采购的期望，尤其是在服务和间接材料的采购方面。依 据项目的范围，此类跨职能团队还可以包括供应商和第三方的专业技能。
网络组织
寻找供应源
在良好的业务实践和相互信任的基础上，雀巢致力于积极与供应商 保持密切和巩固的关系。这种关系在本质上应是动态的．并必须确 保供应商长期的竞争力。 雀巢认可和鼓励供应商在创新、创造性以及确定新业务提案时所起 的作用，这将提高双方公司的价值和促进双方的成长。雀巢还把供 应商看作重要的信息来源，依赖他们的客观性和专业性。关系进一 步发展后．它可以变成首选供应商的关系。 在多数情况下，由采购部门总体负责与供应商的关系和交往。
权力限度
各雀巢组织负责确定其采购员的权力范围。确定采购员权力 的主要标准是：
一事先确定的产品／服务范围： —有效期： —金额限制； 一以上任意组合． 采购员不能审批和支付货款。对原则的任何例外必须由管理
层同意。
计划和策略
在商业环境中雀巢的采购量是一种杠杆力量，它在许多花费类别 中具有的影响力和重要性在不断增强，要发挥利用这种力量就要 求我们要和过去任何时候一样重视计划和策略决定。我们需要认 清的是供应市场不是或不会总是过剩或供大于求，所以通过良好 的采购计划和策略实施来保证长期富有竞争力的供应，对于实现 雀巢的增长和盈利目标是至关重要的。
采购内部网站
采购内部网站是雀巢采购人员内部使用的基于网站形式的沟通工具，用 以分享市场价格、供应商、组织机构、花费、模板以及最佳实践方面的 信息。该网定期更新并持续改进以满足雀巢的需求。
电子采购
雀巢鼓励并促进使用电子工具，以优化价值链、降低成本、提高效率、 增强产品可得性、改进消费者服务。雀巢认为电子采购有两方面： 1．交易工具：如电子请购(目录)、电子寻找货源、电子竞标、电子订货、 电子开发票以及电子采购卡。 2．电子合作工具：如使用电子信息合作制定计划、进行预测和补货， 以及卖方管理库存。 采购从公司内部和供应商内部两方面评估和促进电子采购工具的使用。 这在更大程度上是经营哲学(卓越经营)的问题而不是技术问题。
技巧
采购职能日益增长的复杂性和影响力要求从业人员具有管理交易和价格 以外的技巧。的确，现在更多的时候需要通过项目工作和特殊任务来改 善结果，这就超越了传统界线，目的是帮助达成更高的集团业绩。 对于高级采购职位，领导艺术和人员管理技巧(例如：在一个以结果为 导向而非任务为导向的组织中激励和发展人员的能力)特别重要。
培训
采购人员应接受正规培训、上级指导以及“在职学习”。尽可能鼓励通 过网络自学，以及参加特定的采购培训计划。 培训必须着重于提高现任职位所需要的专业技巧和人际技巧、知识和胜 任能力．同时在适宜的情况下为个人未来的发展和进步作准备。
发展
通过经常的回馈、客观的批评和正式的持续改进计划，员工与其经理应 持续互动。经理应少一点控制．而更着重于指导和支持员工去达成所要 求的目标。 参与跨职能团队、采购之外的项目以及旁门别类的专业发展将创造新挑 战和拓展知识面。发展与培训应并架齐驱，但是二者互相不可替换。
业务款待
在业务关系中适度的款待是可接受的礼仪。然而，被款待者不应把自己置于 这样的境地，即其他人可能会认为由于接受了这种热情款待，他们在作出业 务决定时受到了影响。热情接待的频率和规模不应远远超出雀巢可能回报的 频率和规模。
业务礼品
到优质的供应和使得所有内部客户完全满意 —充分发挥雀巢购买力的杠杆作用 一满足公司对完整、及时和高效供给材料、货物和服务的需求； 一为公司的±曾长和盈利作贡献．同时持续改进供应商提供的服务水平(比如：
减少从订货到货物送达的时间或增强供应商的灵活性)； 一同供应商发展注重价值、超越传统价格观念的关系(即：创造价格以外的价
规格：合理化与标准化
在采购贡献和成本节约方面下一个量的飞跃要通过与供应商合作减少规 格数目并使之标准化而实现。规格合理化不仅使量价杠杆系数更高，更
重要的是提高整个供应链的效率，从而节省更多的成本。
分包／外包
获得产品和服务时一个重要的策略是分包(也称作代加工和代包装或是 承包加工和承包包装)或外包。与制造有关的分包业务由技术和生产部 门负责。通常策略性采购员领导该工作程序并管理跨职能团队，以保障 业务关系同时确保获得最有利于雀巢的条款和条件。 分包方和外包方必须遵守《雀巢集团业务原则》以及本采购原则。