部门划分与组织结构
企业组织结构设计与部门职能划分
企业组织结构设计与部门职能划分企业组织结构设计与部门职能划分企业组织结构是指企业各个部门、岗位和人员之间的关系构成。
而企业部门职能划分则是指在企业组织结构的基础上，根据企业的发展需要、决策层的方针和战略布局等因素，在企业内部对不同的部门进行分类、分工、和明确职责的划分。
好的组织结构设计和部门职能划分是企业成功的关键。
因此，企业必须密切关注各个方面的需求，灵活而高效地利用和调整组织结构和部门，以提高管理效率和企业运作的质量。
1.企业组织结构设计企业组织结构设计是企业组织管理的基础和核心。
一个良好的企业组织结构可以像“机器的心脏”一样，协调和平衡整个组织结构中各个部门之间的相互关系和职责划分，使得企业有序地运作。
企业组织结构设计涉及到企业中某些职位之间的关系，包括权利和职责的分配、控制和决策制定等方面。
企业组织结构设计应该紧密围绕企业的战略目标和愿景展开。
这有助于企业将资源集中在最重要的业务部门上，提高工作效率和战略实施的成功率。
同时，优化组织架构还可以缩短层级、降低人员成本、提高管理效率，为员工提供更大的发展空间。
但是，企业组织结构的设计需要遵循一些实际问题和原则。
首先，需要考虑企业的规模和业务复杂度。
随着企业的壮大和复杂业务的增加，组织结构也需要相应地进行初始设计和优化，以适应企业的发展需求。
其次，企业组织结构设计需要考虑到行业特点和组织文化。
优秀的企业组织结构应该适应企业的独特需求和经营模式。
最后，企业组织结构设计需要考虑到职责和权力的平衡。
一个好的组织结构设计应该在确保每一个员工都能够承担适当的责任的同时，也应该为员工提供足够的发展空间。
2. 部门职能划分部门职能划分是指企业在组织架构的基础上进行部门分类和分工。
一个好的部门职能划分可以避免重叠和混淆的工作，同时确保每个部门都承担着适当的责任，保证高效利用公司资源。
部门之间的合作和相互协调也是保证企业整体运作成功和推进发展的关键。
部门职能划分需要在对企业的业务特点和战略的整体认识的基础上进行。
部门划分与组织结构的类型课件
现状总结
影响分析
目前某公司的部门划分与组织结构存 在一些问题，如部门间沟通不畅、组 织结构层次过多、缺乏灵活性等。
这些问题可能导致公司整体运营效率 低下，影响公司战略目标的实现。
具体表现
各部门各自为政，缺乏协同；组织结 构层次过多导致决策缓慢；对市场变 化反应不灵敏。
某公司部门划分与组织结构的改进建议
部门划分需要考虑的因素包括业务性 质、管理幅度、地域分布等，而组织 结构需要考虑的因素包括决策层次、 信息沟通、协调机制等。
对部门划分与组织结构的探索与创新
随着社会的发展和技术的进步， 部门划分与组织结构的理念和方
法也在不断更新和演进。
探索新的部门划分方式和组织结 构形式，有助于提高组织的竞争
力和适应能力。
在创新过程中，需要注重实践和 应用，不断总结经验教训，不断 完善和优化部门划分与组织结构
。
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部门划分与组织结构的类型
• 部门划分的概念与原则 • 组织结构的类型 • 部门划分与组织结构的关系 • 部门划分与组织结构的案例分析 • 总结与思考
01
部门划分的概念与原则
部门划分的定义
01
部门划分是指将组织按照一定的 标准划分为若干个相对独立的单 元，每个单元负责特定的任务或 职能。
02
部门划分是组织结构的重要组成 部分，有助于提高组织效率和实 现组织目标。
通和协作。
有利于组织战略目标的实现和 管理层对组织的掌控，确保组
织的稳定和可持续发展。
02
组织结构的类型
直线型组织结构
总结词
层级分明、权力集中、决策迅速
详细描述
直线型组织结构是一种简单、权力集中的组织形式，组织层级分明，上级对下 级具有绝对的管理和决策权。这种结构形式决策迅速，责任明确，能够快速响 应外部环境变化。
管理学第三版第07章部门划分与组织结构的类型
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
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第2节 组织结构的类型
• 一、典型的组织结构类型 • （一）直线制组织结构： • 最简单、最单纯的组织结构形式。 • 各职务按垂直系统直线排列，上级对下
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职能型结构的组织
总裁
营销 副总裁
研究开发 副总裁
生产 副总裁
人事与人力 财务 资源副总裁 副总裁
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优点：专业化，规模经济性，减少重复 配置
缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部
责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，
发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理
人才
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（三）事业部制组织结构
按产品或地区划分为许多事业部或 分公司，各分公司独立核算、自负盈亏； 集中政策，分散经营。
适用于规模较大、产品种类多、产品 间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔 又多变的企业。
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事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地 理区域，采取按地区划分部门的方式是 最有意义的。
图P135
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（四）按顾客划分
按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门负责制造(或服务)过程的特定 阶段。图P136
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• （六）按照时间划分
• 由于经济的、技术的或其他一些原因， 正常的工作日不能满足要求，必须采用 轮班的做法。
某企业组织结构设计和部门职能划分概述
某企业组织结构设计和部门职能划分概述某企业的组织结构设计和部门职能划分概述随着企业经营规模的扩大和业务范围的增加，企业的组织架构和部门职能的设计变得越来越重要。
本文将以某企业为例，概述其组织结构设计和部门职能划分。
一、某企业的组织结构设计介绍某企业的组织结构分为“商务部、售后服务部、运营部、市场部、财务部、技术部、人力资源部，总经办”等七个部门，其中“总经办”是企业的最高领导部门，负责领导企业整体的发展方向，协调各部门之间的协作、沟通和合作关系；“商务部”负责公司的营销和市场战略，包括国内和国外市场的开发，负责签订合同、洽谈业务、确定产品的价格、促销等；“售后服务部”负责产品售后的服务，包括产品质量保证和售后技术支持；“运营部”负责公司生产、采购、物流等日常运作，以及与供应商、客户之间的联系和协调；“市场部”负责公司的品牌建设、市场调研和市场推广，设计销售策略和方案等；“财务部”负责企业会计、财务管理和财务决策等；“技术部”负责公司的技术研发和技术支持，包括产品设计、改进和升级等；“人力资源部”负责公司员工的招聘、培训、薪资和福利管理等。
在设计组织架构时，某企业考虑到了以下几个因素：1. 企业整体战略方向：某企业的战略方向是产品创新和市场拓展，在组织架构设计时需要将财务、技术、市场等部门进行适当的划分和组合，以便更好地实现企业的目标。
2. 企业的生产模式：某企业的生产模式是以标准化为基础的，因此生产和财务、运营等部门需要密切合作，以确保生产的顺利进行。
3. 企业的管理层次：某企业的管理层次比较扁平化，各部门之间的协作和沟通更加紧密，以便快速响应市场的变化和需求。
以上因素对某企业的组织架构设计产生了很大影响，使其能够在竞争中具有更高的敏捷性和决策力。
二、某企业的部门职能划分介绍1. 商务部门:商务部门是某企业的前台部门，在企业的整体管理中占据了十分重要的位置。
其主要职能包括：a. 营销策略制定：商务部作为企业市场营销的决策部门，负责根据市场情况，确定各种宣传推广方案、制定市场方针和战略、制定年度销售计划、销售政策以及价格策略等。
医院组织体系医院部门划分及基本组织结构
最新资料,Word版,可自由编辑医院组织体系医院部门划分及基本组织结构一、医院部门构成确定组织的发展目标并使之体现为管理目标,是管理活动的首要任务;由于为实现组织目标而需开展的工作内容繁多,因此要求管理者对工作内容实行合理的划分和归类,即将完成组织目标的总任务划分为各类具体任务,然后将性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类,建立起专门负责各类工作的相应管理部门,再将一定的职责和权限相应地赋予有关的单位或部门;工作内容划分、归类以至组织内各个部门的确立,体现了社会化生产专业分工协作的要求,是任何组织设计都不能回避的重要问题;这一过程称为部门化;在部门化的过程中,既应遵循合理分工的要求,又要保证各部门之间相应协调的工作,只有如此,才能保证顺利地实现组织的目标;划分部分的方法很多,但划分部门本身不是目的,它不过是为了促使组织目标的实现而对业务工作进行安排的一种方法而已;因此,在选择过程中必须对每种方法在每一级组织机构上运用的优缺点加以认真的考虑;我国医院组织的部门划分方法基本上是按照工作性质和任务划分的,就目前而言,一般分为诊疗部门、辅助诊疗部门、护理部门和行政后勤部门;诊疗部门是医院的主要业务部门,它包括病房和门诊的各临床科室,如内科、外科、妇产科、儿科等,急诊科、预防保健科通常也属于诊疗部门;辅助诊疗部门包括为临床提供技术支持的专业科室,包括药剂科、放射科、临床检验科、病理科、物理诊断科、手术室、理疗体疗科、消毒器材供应室、营养科我国多数医院划归后勤部门管理、功能检查及内窥镜室等;辅助诊疗部门以专门的技术和设备辅助临床诊疗工作的进行,是现代医院的重要组成部门;护理部门是独立完成专业工作内容的系统,虽然护理专业人员分布在诊疗和辅助诊疗部门的各岗位,但它通过各专科护士长和护理部两级管理体系,完成其专业工作任务;行政后勤部门是对医院的人、财、物进行管理的职能部门,它既包括对医疗、护理工作进行管理的业务管理机构,如医务科、护理部、门诊部等,还包括对医院整体进行管理的其他职能部门,如院长办公室、人事科、财务科、科教科、总务科、保卫科、设备科、供应科、膳食科等;归属各行政管理职能部门管辖的辅助性科室,如病案室、统计室、图书室、住院处、计算机中心等亦应归入行政后勤管理部门;此外,作为我国医院特有的党群组织机构,通常也归入行政后勤部门;国外有学者将现代医院组织分成十个部门,即：诊疗部门、护理部门、中心检查部门、药剂部门、营养部门、病史资料部门、事务部门人事、财务、供应、文书等、社会医疗服务部门、设备服务部门水电、供热、通讯等、环境整备部门医院内外环境、污物处理、被服供应等;此种部门划分方法对我们有借鉴意义;二、医院组织结构医院的组织结构模式的选择主要受医院任务目标、医院内外环境、技术和医院本身的特性影响,大的综合性医院与小医院的组织结构有差异,综合医院和专科医院的结构也有差异;当前我国医院的组织机构模式大都以卫生部1987年发布的综合医院组织编制原则试行草案中关于组织机构设置的有关原则为依据,并根据医院规模,承担任务和学科状况而定,以500张床的综合性医院为例,其医院组织机构图如图1;图1 我国综合医院一般组织结构图但随着医学科学的发展和改革的深化,二十多年前制定的组织编制原则已有一些地方出现了不适应,如血库,目前在许多大的综合性医院均已被组建成了血疗科,大型设备的引进也使辅助诊断科室的数量和规模大增,此外出于对经济管理强化的需要,财务科和住院处的人员也有的被派驻到病区,以加快结算的进程;随着国家医疗保健体制改革的深入和医院参与社区卫生服务程度的加深,在未来若干年内,医院的预防保健科的功能和规模都将得到扩展；医院也可能将不得不设置专门的机构,与社会医疗保障部门打交道;但我国医院的组织结构模式发生大的变化的可能性很小,出现变化最可能的医院将是股份制医院和私立医院,因为这类医院的所有制形式和经营模式发生了重大改变;医院人员编制基本规定人是医院管理者诸要素中最为重要的要素之一,是医院功能活动的主体;从一定意义上说,医院管理实质上主要是对人员的管理;人员编制是医院人员管理的主要手段之一,也是医院管理的重要组成部分;正确合理地进行人员编制管理,探索确定各级各类人员合理结构的原则和方法,对保证医院功能的充分发挥、各项任务的圆满完成、促进医院的良性发展,均有着十分重要的意义;一、医院人员编制的原则、特点和规划医院人员编制是指根据医院功能需要所规定的各工作岗位的员额,以及各类工作人员的数量、层次及其相互间的比例关系;一医院人员编制原则实施医院人员编制管理的根本目的,是为了实现医院的医疗、保健、预防、教学、科研等功能,完成医院所担负的各项工作任务,最大限度地满足服务对象的要求,保证医院的常态运行;因此医院人员编制应遵循以下基本原则：1、功能需要原则我国对医疗机构实施分级管理,各级医疗机构所具有的功能和所承担的任务不同,因而对不同等级和类别的医院,其人员编制的标准也不尽相同;医院人员编制必须依据医院的等级、功能、任务,设置不同的编制标准,实行不同的编制管理方法,以保证医院功能正常发挥,工作任务的顺利完成;2、能级对应原则医院的服务对象是人,医院工作具有高度的科学性、复杂性和严密性;因此对各级人员的配备,必须严格遵循能级对应原则,使每个工作人员的素质、能力都与其所在的工作岗位所要求的职级相称;3、合理结构原则医院是由多学科、多专业、多部门组成的综合性机构,在医院人员编制工作中,必须坚持合理结构原则,使医院人员达到群体组合的最优化,以发挥医院人才群体的最大效能;坚持合理结构原则,要保证各类人员合理的比例关系;通过各部门、各专业、各职种各职类人员比例关系的合理确定,使各项工作有秩序地协调进行;坚持合理结构原则,要保证合理的层次结构;医院各个层次人员应有合理的比例关系,通过各层次人员结构的合理确定,从组织上保证医院各项工作有组织、有领导、有指导、协调统一地进行;坚持合理结构原则,要保证合理的年龄结构;应将不同年龄组的人员有机地搭配组合起来;医学人才具有实践性与晚熟性的特点,在医院人才队伍中,既要发挥资历深、经验丰富、知识渊博的老专家的学科带头人作用,又要注重培养、扶持、大胆使用年轻人才,使医院人才队伍老、中、青保持合理的年龄比例,以保证医院建设的连续性和稳定性;坚持合理结构原则,要保证合理的知识结构;医院人员群体应由不同专业的人才构成,同时使各专业人才在医院人员编制中分别占有一定的比例;近年来,医学科学发展迅速,单一的医学专业人才已不能适应医院和医学科学发展的需要;随着科学技术的进步和相关学科向医学的渗透,医院中工程技术人员的比例正在增加；不远的将来,心理学、社会学工作者也将成为医院工作人员中必不可少的组成部分;与此同时,由于现代化的高级精密仪器设备和电子计算机在医院的广泛应用,对医院人员知识结构的要求也发生了较大的变化;因此,在医院人员的编制中,要充分考虑各专业人才的组合,以使医院人员群体的知识结构适应医院及医学科学发展的需要;4、精简高效原则医院人员编制也应坚持精简高效原则,即坚持因事设岗,因岗设人,精简冗员,使岗位与人员编制在配备上达到优化,在保证医院工作质量的前提下,用较少的人员完成较多的工作任务,从而提高医院工作效率,达到优质高效低耗的目的;5、动态管理原则任何一种人员编制标准,都只能满足一定时空的客观需要;医院人员编制必须根据社会经济的发展、科技进步和医院人力资源的开发程度,因时因地制宜,实施动态管理,以满足医院发展的客观要求;6、适度流动原则合理的人员编配,必须在人员的合理流动中才能实现;在人员编制管理过程中,要赋予医院在人事上的自主权,在医院内部形成能进能出、能上能下的局面,以保证医院人员队伍的活力;二医院人员编制的特点1、系统性我国医院实行分级管理,根据不同的医院级别和床位规模,实行不同的人员编制标准,因而医院人员编制具有系统性;医院人员编制的系统性,满足了不同级别和规模的医院发挥各自功能的要求,保证各级医院有机、和谐地运行;2、科学性任何机构的部门设置和人员编制的配备和组合,都有其自身的客观规律性,违反这种客观规律性,就会导致工作上的失误;医院人员编制也是如此;这就要求医院编制管理工作者在工作实践中,不断研究探索医院人员编制工作的客观规律,用以指导工作实践,使编制工作更具有科学性;3、法规性医院人员编制的确定,是根据客观实际的需要和可能,按照有关政策法规的规定,经编制部门综合后,由上级编制主管部门审批的,其本身即具有法规的效力;编制一经确定,就必须坚决遵守,任何单位都不得随意增加或变相增加,更不允许转移编制,弄虚作假;4、综合性编制工作是一项综合性很强的工作,涉及组织、人事、财政等各个部门,综合平衡和统筹安排是医院编制工作的基本要求;二、医院人员的职类和职称我国医院人员的职类大体上可分为五类：即卫生技术人员、工程技术人员、党政管理人员、信息管理人员及经济管理人员、工勤人员;一卫生技术人员卫生技术人员是医院人员的主体,是完成医疗保健任务的基本力量;目前我国卫生技术人员根据业务性质分为四类：1、医疗预防人员;包括中医、西医、卫生防疫、寄生虫病防治、地方病防治、职业病防治、妇幼保健、卫生宣教等各方面的医疗预防专业人员;其技术职称为：主任医师、副主任医师、主治主管医师、医师、医士、卫生防疫员等;2、药剂人员;包括中药、西药、药检等方面人员;其技术职称为：主任药师、副主任药师、主管药师、药剂师、药剂士、药剂员等;3、护理人员;其技术职称为：主任护师、副主任护师、主管护师、护师、护士、护理员等;4、其他医技人员;包括检验、理疗、病理、口腔、放射、同位素、营养、生物制品生产等领域的专业技术人员;其技术职称为：主任技师、副主任技师、主管技师、技师、技士等;二工程技术人员医院工程技术人员是随着医院现代化进程而发展的;目前我国医院工程技术人员大体上包括：生物医学工程技术人员、建筑工程人员、机械工程人员、医疗设备工程人员、电子计算机技术人员、激光医学技术人员、核医学技术人员、净化处理技术人员、供电供水技术人员、水暖制冷及空调技术人员等;其技术职称为：高级工程师、工程师、助理工程师、技术员等;三党政管理人员党政管理人员包括政工和行政管理人员;政工人员包括党委、总支、支部以及党委机关部门的专职人员;政工人员的职称为高级政工师、政工师等;行政管理人员包括院长、副院长及其职能科室的主任、副主任、科长、副科长等专职人员;四信息管理人员及经济管理人员医院信息管理人员包括统计人员、病案管理人员、档案管理人员、图书管理及情报人员;统计人员职称有高级统计师、统计师、助理统计师和统计员;档案管理人员和图书管理人员的职称全国同行业人员一致;医院经济管理人员包括经济核算人员、财务人员、审计人员等;经济系列人员的职称为高级经济师、经济师、助理经济师、经济员；财务系列人员的职称为：高级会计师、会计师、助理会计师、会计员;五工勤人员医院工勤人员种类繁多,可根据实际需要设置;医院一些后勤工作也可委托社会有关部门进行;随着医学模式的转变,在医院人员中还应设置医学心理学、医学社会学工作者;目前在国外,心理学、社会学工作者已成为医院人员中必不可少的组成部分;相信在不远的将来,我国医院中也会如此;三、医院人员编制比例和配备一确定编制总额医院人员编制总额的核定,是依据有关主管部门核准的床位数,按一定的人员编制标准核定的;其计算公式为：M＝=B×Y+B-Bmin/Bmax-Bmin×Ymax-Ymin×B+A1……+An式中：M——核定人员编制总数；B——核定床位数；Bmax——规定该等级医院床位数的上限；Bmin——规定该等级医院床位数的下限；Y——编制常数平均值；Ymax——该等次常数上限；Ymin——该等次常数下限；A1,A2,…,An——医院其他附属编制;二制定编制方案人员编制方案是编制员额、人员编制类别以及岗位、职数、各类人员结构比例等方面的规定;三核定编制比例编制比例是指编制员额与核编参数之间的比例关系的规定;医院编制比例,通常由一定数量的编制员额与一定数量的核编参数组成;对于医院来说,病床数就是核编参数,医院的核定病床数通常是由卫生行政主管部门依据区域医疗规划所审定的;四进行人员配备我国医院的人员配备,主要依据卫生部1978年颁布的综合医院组织编制原则草案进行;根据这个原则综合医院病床与工作人员之比,依医院的规模和承担的任务分为三类：300张床位以下的医院按1∶1.30～1∶1.40计算；300～400张床位的医院按1∶1.40～1∶1.50计算；500张床位以上的医院按1∶1.60～1∶1.70计算;医院各类人员的比例为：行政和工勤人员占总编制的28％～30％,其中行政管理人员占编制的8％～10％；卫生技术人员占总编制的70％～72％,在卫生技术人员中,医师、中医师占25％,护理人员占50％,药剂人员占8％,检验人员占4.6％,放射人员占4.4％,其他卫生技术人员占8％;1、临床科室负责人配备1科主任;25张床位以上的科设科主任,超过40张床位可增设副主任;门诊任务较多的科,病床虽少于25张也可设科主任;门诊及病房任务较少的科,可由其他有关科的科主任兼任;2科护士长;各科设护士长助产士长,病床多时可设副职;2、医师的配备卫生部规定,各级医师结构比例为：主任医师∶副主任医师∶主治医师∶住院医师＝1∶2∶4∶8;在编配某一职级的医师时,通常采用的计算公式为：M＝Tw×B×R/Ta×15/P＋A 式中：M——某职级医师数；Tw——住院医师日均诊治每位患者所需工时；B——核定编制床位数；R——病床使用率；Ta——住院医师日均有效工时；P——住院医师比例数；A——机动数;根据医院担负的任务和规模的不同,医师中高、中、初专业技术人员的比例也应有所差异,以初级卫生保健和社区医疗为主要任务的医院,医师的配备应侧重于全科医师,其专业技术职称中,高、中级比例可相对较少；承担高度医疗或医学院校附属医院,高中级专业技术人员编配比例可适当增大;3、护理人员和助产士的配备护理人员包括护理技术人员和护理员;护理技术人员和护理员的比例为3∶1为宜;卫生部1997年颁布的综合医院评审标准规定,三级、二级综合医院中,实际从事临床护理工作的在编护理人员数不少于卫生技术人员总数的50％；病房床位与病房护士之比不少于1∶0.4；具有大专以上护理专业毕业文凭者,三级医院不少于护士总数的20％,二级医院不少于护士总数的10％;1病房护理人员承担的工作量不包括发药及治疗工作量在内,发药及治护理人员与病床之比为1∶100～1.2∶100;240～50张床位设护士3～4人;3门诊护理人员与门诊医师之比为1∶2;4住院护理人员与病床之比为1∶100～1.2∶100;5急诊室护理人员与病床之比为1∶100～1.5∶100;6婴儿室护理人员与婴儿病床之比为1∶3～1∶6;7注射室护理人员与病床之比为1.2∶100～1.4∶100;8供应室护理人员与病床之比为2∶100～2.5∶100;9设有观察床的护理人员与观察床之比为1∶2～1∶3;10手术室护理人员与手术台之比为2∶1～3∶1;11助产士与妇产科病床之比为：1∶8～1∶10;12病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、供应室等单位,每6名护理人员助产士增加替班1名;4、医技人员的配备1检验人员;检验师与病床之比为1∶100～1∶200,其他检验人员与病床之比为1∶30～1∶40;血库人员与病床之比为1∶120～1∶150;2药剂人员;药剂师与病床之比为1∶80～1∶100,其他药剂人员与病床之比为1∶15～1∶18,中药炮制、制剂人员与病床之比为1∶60～1∶80;3放射人员;放射医师与病床之比为1∶50～1∶60,技术人员与机器台数之比为1.3∶1～1.5∶1;4理疗人员;理疗医师与病床之比为1∶100～1∶150,其他理疗人员与病床之比为1∶50～1∶100;5营养人员;营养人员与病床之比,三级综合医院为1∶200；二级综合医院为1∶250;6病理人员;病理人员与病床之比为1∶100～1∶130;7麻醉人员;麻醉人员与手术台之比为1∶1～1.5∶1;8口腔科技术人员;根据实际需要,在编制总数内进行调配;5、行政管理和工勤人员的配备1书记、院长及其副职;100～200张床位的医院设2～3人；300～400张床位的医院设3～5人；500张床位以上的医院设4～6人;2其他行政管理人员;可根据医院科室设置和实际需要配备;3病人厨工;与床位数之比为1∶25～1∶30;4配餐人员;与床位数之比为1∶40～1∶50;5病房卫生员;与床位数之比为1∶20～1∶25;6洗衣工;与床位数之比为1∶25～1∶40;7其他工勤人员;可根据实际需要,在工勤人员编制内进行调配;。
部门划分与组织结构的类型
• 适用于中小型组织
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直线职能制组织结构笔记
• 直线职能制是指组织的设计以直 线制为基础;在各级直线主管之下 设置相应的职能部门;即在保持直 线组织的统一指挥的原则下;增加 了参谋机构
• 优点：统一指挥 发挥专长;提高 效率
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第二节 组织结构的类型
二 机械式与有机式结构 • 有学者将上述这些组织结构划分为了两大类;一类
称为机械式组织结构;其中包括职能制结构 事业 部制结构等；另一类称为有机式结构;其中包括直 线制结构 矩阵制结构等 • 机械式组织结构的正规化程度较高;注重内部的效 率和纪律;灵活性和适应性要差一些 • 有机式结构则正规化程度较低;但灵活性和适应性 均较机械式结构为好
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多维立体型组织结构
• 它是矩阵型和事业部 制机构形式的综合发 展;又称为多维组织 在 矩阵制结构即二维平 面基础上构建产品利 润中心 地区利润中心 和专业成本中心的三 维立体结构
• 优点：适用于多产品 开发 跨地区经营
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第二节 组织结构的类型
• 上面所介绍的几种典型的组织结构形式;在一定意 义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织 形态所进行的理论上的抽象
• 优点：结构设置简单 权责分 明 信息沟通方便 便于统一指 挥 集中管理
• 缺点：缺乏横向协调关系 • 适用于简单的小型组织
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职能制组织结构
• 它是按职能来组织部门分工; 即从高层到基层;均把承担相 同职能的管理业务及其人员组 合在一起;设置相应的管理部 门和管理职务
• 优点：职能部门任务专业化 职能人员激励化 降低管理费 用
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组织结构名词解释管理学
组织结构名词解释管理学
组织结构有助于实现组织的目标，提高工作效率，促进信息流动和决
策制定，并协调组织内外各项活动。
它包括以下几个主要元素：
1.层级结构：指组织内部各部门、岗位之间的级别关系，包括上级和
下级的关系。
2.部门划分：指将组织按功能、产品、地域等不同标准划分成不同的
部门或区域，使各部门的职责和任务明确。
3.职权分配：指将权力和决策权限分配给不同的岗位和成员，明确各
岗位的职责和权限范围。
4.任务分工：指将组织的工作任务划分成不同的部分，由不同的成员
或岗位承担，以实现协同合作和高效完成工作。
5.信息流动：指组织内部成员之间进行信息交流和沟通的方式和路径。
6.控制系统：指通过规定和实施各种控制措施，对组织内部活动进行
监督和管理，以确保组织的正常运行和目标的实现。
组织结构的设计需要根据组织的特点、规模、目标和环境等因素进行
合理的选择和调整。
不同的组织结构形式，如功能型、事业部制、矩阵式
结构等，在不同的情况下具有不同的适用性和优势。
第七章 部门划分与组织结构的类型
适用：一些经常性的 专项管理职能或 临时性的突击工作 宜组建委员会进行管理
3.提高委员会的工作效率
(1)审慎使用委员会工作的形式 (2)选择合格的委员会成员 (3)确定适当的委员会规模 (4)发挥委员会主席的作用 (5)考核委员会的工作
第五节
组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织的规模 组织的生命周期 组织的战略
缺点
— 部门之间协作困难； — 只适合某些类别的产品；
+ 简化培训。
— 不适合培养全面管理人才。
按顾客划分部门
按照共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类 相同的需求或问题，要有相应的专家才能更好地 予以满足。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
按顾客划分的优缺点
优点
+ 由专家来满足
和处理顾客的 需要和问题
2014-12-12 24
矩阵制
矩阵制
优点
缺点
成员工作位置 不固定，容易产生 临时观念； 二元命令系统， 组织中存在双 重职权关系， 违背了统一 指挥原则
适用 设计、研制的组织； 完成突击性、 临时性任务的组织。
某建筑公司的矩阵组织
设计工程
项目A 项目B 项目C 设计组 设计组 设计组
制造
第七章
部门划分与组织结构的类型
讲授重点
部门化 组织结构类型 机械式组织和有机式组织 组织结构的影响因素
2014-12-12
2
第一节
部门划分
定义：确定组织中各项任务的分配与责 任的归属，以求分工明确、职责分明， 从而有效的实现组织目标。 原则： (1)精简 (2)弹性 (3)目标实现 (4)任务平衡 (5)执行与监督分开
企业组织结构设计与部门职能划分
企业组织结构设计与部门职能划分随着社会经济的发展，企业成为现代社会生产力的核心，而企业的组织结构设计与部门职能划分成为保证企业高效运行和协调发展的重要要素。
本文将探讨企业组织结构设计的原则和方法，以及如何科学地划分部门职能，为企业管理提供参考和指导。
一、企业组织结构设计的原则1. 简洁性原则：企业组织结构应当简洁、明确，避免过多的层级和重叠的职能，以保证组织的高效运作和决策效率。
2. 分工协作原则：企业组织结构应当根据企业的目标和业务特点，合理划分各个部门的职能，并建立起相互协作、互相补充的关系，以提高整体运作效率。
3. 权责一致原则：企业组织结构应当明确各级管理者的权责，确保各个部门的权力和责任能够相互协调和平衡，以避免权责不清所导致的管理混乱。
4. 灵活性原则：企业组织结构设计应当具有一定的灵活性和可调整性，能够适应市场环境的变化和企业发展的需求，以保持竞争力和生存能力。
二、企业组织结构设计的方法1. 功能型组织结构：功能型组织结构是按照企业的业务需求和职能进行划分的，不同的职能部门负责不同的工作内容。
例如，企业可以按照生产、销售、财务等职能来划分部门，形成相对独立、明确的工作职责，提高工作效率和专业化水平。
2. 事业部制组织结构：事业部制组织结构是将企业按照产品、地域等不同的业务进行划分，每个事业部负责相应范围内的业务运作和管理。
这种组织结构可以提高企业对市场的反应速度，增强市场竞争力。
3. 矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是将不同部门的专业人员组成一个项目团队，共同承担项目的管理和实施，实现跨部门的协作与沟通。
这种组织结构适用于多项目且需要跨部门合作的企业，可以提高跨部门协同能力和综合决策能力。
三、部门职能划分的原则1. 业务一致原则：部门职能划分应当遵循业务一致原则，即将相同或相关的业务职能划分给同一个部门，实现专业化的管理和运作。
2. 互补协作原则：部门职能划分应当强调不同部门之间的互补和协作，使各个部门能够相互支持和合作，实现有效的协同工作。
部门划分与组织结构的类型
部门划分与组织结构的类型部门划分与组织结构是组织设计的重要组成部分，对于一个组织的运转和协调具有重要意义。
合理的部门划分和组织结构能够实现工作流程的高效运行和有效的资源配置，促进组织内部成员之间的协作和沟通，提高组织的竞争力和创新能力。
下面将介绍一些常见的部门划分和组织结构的类型。
1.功能型组织结构功能型组织结构是一种按照工作职能将组织划分为不同部门的结构。
每个部门负责特定的工作职能，比如营销部门负责市场推广、销售部门负责销售业务等。
这种组织结构能够实现专业化的工作职能分工，提高工作效率和质量，但可能存在部门之间信息流动不畅、协作不够紧密的问题。
2.产品型组织结构产品型组织结构是一种按照产品线来划分部门的结构。
每个部门负责管理和推动特定的产品线，包括研发、生产、销售等环节。
这种组织结构能够实现对产品的全面管理，强化产品的专业化和差异化竞争优势，但可能存在部门之间资源争夺和信息孤岛的问题。
3.地理型组织结构地理型组织结构是一种按照地理区域来划分部门的结构。
每个部门负责特定地区的业务运营，包括销售、物流、客户服务等。
这种组织结构能够适应地区差异和本地化需求，提高对地区市场的敏感性和反应速度，但可能存在部门之间协作不够密切和资源配置不均衡的问题。
4.客户型组织结构客户型组织结构是一种按照客户群体来划分部门的结构。
每个部门负责特定的客户群体或市场细分，包括开发、服务、售后等。
这种组织结构能够实现对客户的细分管理和定制化服务，提高客户满意度和忠诚度，但可能存在部门之间信息隔离和资源浪费的问题。
5.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将功能型和产品型等多种划分方式结合在一起的结构。
在矩阵型组织结构中，部门之间同时按照功能和产品进行划分，形成多维度的工作组合。
这种组织结构能够实现多重协调和跨部门合作，强化信息流动和资源共享，但可能存在决策权不明确和沟通复杂的问题。
每种组织结构类型都具有其独特的优势和局限性，具体应根据组织的发展阶段、企业战略和市场环境等因素来选择合适的组织结构类型。
公司组织结构怎么写
公司组织结构怎么写公司组织结构是指一个公司内部各部门之间的层级关系以及职能划分。
它是为了有效管理和运营公司而设定的，可以帮助员工了解自己的职责范围和工作流程，并保证各部门之间的协同工作。
以下是一个常见的公司组织结构示例：一、公司层级结构：1.高层管理层：包括董事长、总裁、副总裁等，负责制定公司的发展战略和决策。
2.中层管理层：包括各部门的经理、总监等，负责协调各部门之间的任务和资源分配。
3.基层管理层：包括各团队负责人、项目经理等，负责具体项目的执行和团队管理。
二、部门划分：1.财务部：负责公司的财务管理和财务报表的制作。
2.人力资源部：负责员工招聘、培训、绩效管理以及薪酬福利等工作。
3.销售部：负责公司产品的销售和市场推广。
4.市场部：负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定。
5.研发部：负责新产品的研发和技术支持。
6.采购部：负责公司所需物品和服务的采购工作。
7.生产部：负责生产流程和生产计划的制定，并管理生产人员和设备。
8.品质管理部：负责产品品控和质量管理工作。
9.客户服务部：负责处理客户的投诉和问题，并提供相应的解决方案。
三、职责划分：1.高层管理层：负责制定公司的长期发展战略和经营方向，监督和评估各部门的绩效。
2.中层管理层：负责协调各部门之间的工作，并制定短期的目标和计划。
3.基层管理层：负责具体项目的执行和管理团队的工作，确保项目按时完成。
四、沟通渠道：1.上下级沟通：上级负责对下级进行指导和培训，下级则负责向上级汇报工作进展和问题。
2.部门间沟通：不同部门之间需要进行及时的沟通和协调，以保证各部门的工作衔接顺畅。
3.跨部门沟通：需要进行跨部门的合作和协作时，各部门之间需要进行有效的沟通和协调。
在公司组织结构的制定过程中，需要考虑员工的专业背景和技能，充分利用各自的优势，以实现公司整体目标。
同时，随着公司规模的扩大和业务范围的扩展，组织结构也需要不断调整和优化，以适应市场的变化和业务的需求。
部门划分与组织结构的类型
18
第二节 部门划分与组织结构类型
二 部门划分的原则 1. 精简 2. 弹性 3. 确保目标的实现 4. 任务平衡 5. 监督与执行的部门分立
19
第二节 部门划分与组织结构类型
三 部门划分的方法
1. 按照职能划分
2. 按照产品划分
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的 管理 者必须根据所面临的内外部环境和所追求的 目标;决定一种最适合自己的方案
37
第二节 部门划分与组织结构类型
机械式组织mechanistic organization 也称官僚行政组织;综合使用传统组织设
计原则的自然产物 特点：提倡高度复杂化 高度正规化 高度
职位扩大化
• 这是为了克服由于过度的分工而导致 的工作过于狭窄的弊端而提出的一种 职位设计思想 它主张通过把若干狭窄 的活动合并为一件工作的方式来扩大 工作的广度和范围
第一节 职位设计
职位轮换
• 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到 另一项工作上去
• 如在仓库工作的工人;可以在卸货 出货 记录 盘点等多项职位上定期轮换 这样有利于促进 员工技能的多样化;在一定程度上减少了工作 的单调和枯燥的感觉
第一节 职位设计
二 职位设计的演化 ：
按照专业化分工的原则设计职位 效 率
专业化分工的程度
第一节 职位设计
专业化分工的好处： ✓提高人员的工作熟练程度 ✓减少因工作变换而损失的时间 ✓使用专用设备 ✓减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源 ✓降低劳动成本
第一节 职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
集权化 认为组织结构应该象高效率的机器;以规
部门划分和组织结构类型课件
矩阵型组织结构
总结词
项目导向、资源共享、双重领导、适应性
详细描述
矩阵型组织结构的特点是组织内按职能划分部门，按项目或产品划分小组，成员同时接受职能部门的 领导和项目组的领导。这种结构有利于加强各职能部门之间的协作和资源共享，但也存在双重领导和 多头指挥的问题。
网络型组织结构
总结词
高度分权、外包合作、灵活性、创新性
职能型组织结构
总结词
专业分工、侧重职能管理、灵活性
详细描述
职能型组织结构的特点是组织内按职能、专业分工，实行专业化管理，适应性强 ，有利于提高工作效率。但这种结构使得组织中的部门间横向联系和协调较为困 难。
事业部型组织结构
总结词
分权管理、独立经营、组织规模大
详细描述
事业部型组织结构的特点是组织按产品、地区或市场划分成若干个事业部，各事业部独立经营、独立核算，具有 相对完整的职能机构。这种结构有利于调动各事业部的积极性和主动性，同时也有利于高层管理者集中精力制定 战略。
扁平化结构
优化组织结构，减少管理 层级，实现扁平化管理， 有助于提高组织的灵活性 和应对市场变化的能力。
矩阵式结构
通过采用矩阵式组织结构 ，加强跨部门协作和资源 共享，提高组织的协同作 战能力。
04
部门划分和组织结构的案 例分析
某公司部门划分和组织结构的现状分析
现状总结
目前某公司的部门划分和组织结 构存在一些问题，如部门间沟通 不畅、组织结构层级过多、缺乏
感谢观看
THANKS
置。
具体措施
重新设计组织结构，减少层级， 加强横向联系；建立跨部门协作 机制，促进信息共享；优化决策
流程，提高决策效率。
实施步骤
组织架构和组织结构
组织架构和组织结构
组织架构是指一个组织内部各个部门、职能和岗位之间的关系和层次结构。
它描述了组织内各个部门之间的职权划分、协调与合作关系，以及各个岗位之间的上下级关系。
组织架构可以分为以下几个要素：
1. 部门：组织内的各个职能部门，如人力资源部、市场部、财务部等。
2. 职能：各个部门的具体职能和责任，如招聘、培训、市场推广等。
3. 职位：各个岗位的具体职责和权限，如经理、主管、员工等。
4. 上下级关系：各个岗位之间的层级关系，如直接上下级、间接上下级等。
5. 协调与合作：各个部门之间的协作关系和沟通方式，如跨部门会议、协调会等。
组织结构是指一个组织内部各个部门、职能和岗位之间的关系和排列方式。
它描述了组织内各个部门之间的相对位置和职权划分，以及各个岗位之间的层级关系。
组织结构可以分为以下几种形式：
1. 功能型结构：按照各个职能部门进行划分，如人力资源部、研发部、市场部等。
2. 事业部制结构：按照不同业务领域或产品线进行划分，每个事业部拥有完整的职能部门，如电子事业部、化妆品事业部等。
3. 矩阵型结构：将各个职能部门和业务部门进行结合，形成交叉职能的团队，如项目组、产品开发组等。
4. 分部型结构：将组织按照地理位置进行划分，每个分部拥有完整的职能部门和业务部门，如分公司、分厂等。
组织架构和组织结构是相互关联的，组织架构是组织结构的基础，而组织结构是组织架构的体现。
组织架构描述了组织内各个部门、职能和岗位之间的关系和层级结构，而组织结构则是将这些关系和结构以一定的形式进行排列和组织。
部门划分与组织结构设计
部门划分与组织结构设计引言在一个组织中，部门划分和组织结构的设计是关键的决策之一，它直接影响着组织内部的工作流程、沟通效率以及员工的角色定位等方面。
本文将探讨部门划分和组织结构设计的重要性，并介绍一些常见的部门划分和组织结构设计原则和方法。
部门划分原则部门划分的真正目的是提高工作效率和协作效果，适当的部门划分可以促进工作的专业化和分工，避免资源的浪费和冗余。
以下是一些部门划分的原则：1.功能性原则：根据不同部门的职能和任务来进行划分，例如人力资源部、财务部、市场部等。
2.地域性原则：在多个地理区域经营的组织中，可以根据地域划分部门，例如分为华北区、华南区、东北区等。
3.产品线原则：如果组织的产品线比较复杂，可以根据不同产品的特性来划分部门，例如手机产品线、电脑产品线等。
4.客户群体原则：根据不同客户群体的需求和特点来划分部门，例如大客户部、中小企业客户部等。
5.矩阵式原则：适用于需要灵活协作和跨部门合作的组织，通过在不同维度上设置矩阵关系来划分部门。
组织结构设计原则组织结构的设计旨在建立一个高效的组织运营体系，明确各部门和岗位之间的职责和关系，提高工作效率和协作效果。
以下是一些组织结构设计的原则：1.扁平化原则：尽量减少管理层级，降低组织内部的沟通成本和决策速度。
2.分工协作原则：在设计组织结构时要考虑各个部门之间的分工和协作关系，确保协同配合，避免信息孤岛。
3.权责明确原则：明确各个岗位的职责和权限，并建立相应的考核和激励机制。
4.灵活性原则：应对环境的变化，组织结构应具备一定的灵活性和适应性。
部门划分和组织结构设计方法在进行部门划分和组织结构设计时，可以参考以下一些方法和工具：1.SWOT分析：通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，确定部门划分和组织结构设计的方向。
2.职能分析：对组织内部各个职能的工作内容和职责进行清晰明确的定义，避免重复和冗余。
3.角色定位：确定各个岗位的职责范围和角色定位，确保各部门和岗位之间的协作效果。
部门划分与组织结构的类型课件
某公司部门划分与组织结构的未来展望
要点一
未来趋势
要点二
应对策略
随着市场环境的变化和公司业务的发展，某公司的部门划 分与组织结构将不断调整和完善。
为适应未来趋势，某公司应加强市场调研和内部管理改革 ，不断优化部门划分与组织结构，提高公司的竞争力和可 持续发展能力。同时，应注重人才培养和激励机制的完善 ，为公司长远发展提供有力支持。
详细描述
直线型组织结构形式简单明了，易于理解和管理，能够快速决策和行动。
直线型组织结构
01
02
03
04
总结词：灵活性差
详细描述：由于权力高度集中 ，直线型组织结构的灵活性较 差，难以适应复杂多变的环境
。
总结词：不利于培养管理者
详细描述：直线型组织结构不 利于培养管理者的能力，因为 下属缺乏自主权和决策权。
职能型组织结构
总结词
不利于培养综合性人才
详细描述
不利于培养综合性人才
矩阵型组织结构
总结词
双重领导，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构的特点是存在纵 横交错的领导关系，员工同时受 多个部门的管理和指导。
矩阵型组织结构
总结词
资源共享，协同性强
详细描述
矩阵型组织结构有利于资源共享和协同工作，促进各部门之 间的合作。
部门划分的原则
目标一致性
部门划分应确保各部门的工作目标与组织整 体目标保持一致，促进组织整体效益的实现 。
责权利对等
各部门应具备明确的职责、权力和利益，实 现责权利的对等，以保证各部门能够独立、 有效地开展工作。
分工协作
部门划分应注重各部门之间的分工与协作， 形成相互支持、相互制约的工作关系，提高 组织的整体协同效应。
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职位特征模型
职位特征模型
上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果
三种关键心理状态： 体验到工作的意义 体验到对工作结果的责任 了解工作活动的结果
四种结果： 内在工作动机大 工作满意度高 工作绩效质量高 缺勤率和流动率低。
职位特征模型
根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数 (MPS ,MPS=motivation potential scores)的指标来 衡量一个职位对人们的激励程度：
部门划分的方法
按照产品分
优缺点
总经理
销售
人事
采购
财务
器械 分公司
指示器光源 分公司
工业工具 分公司
电子仪表 分公司
工程 会计 生产 门市销售
工程 会计 生产 门市销售
产品划分优缺点
优点： （1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本； （2）有利于及时调整生产方向； （3） 容易区分和摊派各种产品的收益与成本； （4）有利于促进组织的内部竞争。
适用范围：规模较大，且经营领域分
散的企业集团
典型的组织结构的类型
矩阵制组织机构 优缺点
高层主管
职能部门1
职能部门2
职能部门3
职能部门4
产品（项目）小组A
●
●
●
●
产品（项目）小组B
●
●
●
●
●
产品（项目）小组C
●
●
●
矩阵制组织结构形式
矩阵制图示：
L1
F1
F2
F3
F4
L2
L3
L4
有些企业在中、低层的管理职位上进 行定期或不定期的职位轮换，以更好 地培养和激励管理人员。
职位丰富化
就是要将部分管理权限下放给下级人员， 使其在一定程度上自主决定工作的内容、 工作的方法、工作的进度等等。
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位 丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作 内容，也即从增加员工对工作的自主性 和责任心的角度，使其体验工作的内在 意义、挑战性和成就感。
直线--职能制组织结构形式
直线-职能制图示：
L1
F1
L2
L2
F2
F1 L2
F2
L3
L3
L3
直线-职能制组织结构
特点：设立职能机构，但职能机构无指 挥权
优点：保留了职能层，克服了职能制多 头领导的缺陷
缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业
典型的组织结构的类型
事业部制组织结构 优缺点
10 3
3 363
33
人员 监
发展 察
岗
岗
1
1
柜职 研究 管理 保 核 台 培 团 发展 信息 全 保 代 训 开 岗 室 岗 岗理岗拓
13
岗岗
3
第1节 职位设计
职位设计的含义： 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组
合起来构成一项完整的职位（job）。
第1节 职位设计
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一。
职能制图示：
L1
F1
F1
L2
L2
L2
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构 有指挥权
优点：适应组织规模扩大，管理复 杂的要求，形成了独立的管理层
缺点：多头领导，管理层与职能层 协调困难
适用范围：大型企业，多品种生产
但规律的全貌却是：为什么？
效 率
专业化分工程度
第1节 职位设计
过度分工的负面影响：
¨枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪；
¨工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和 质量。
¨工作成为了必要的“恶（Necessary evil）”
第1节 职位设计
早期，追求通过专业化和分工来取得 规模经济和高效率。
总经理助理
总经理
人事部门
生产计划 ···
工程
生产
销售
财务
···
···
···
工业工程 生产工艺 采购 加工 综合生产 质量控制
···
···
···
···
···
购买
催货
收货和储存
职能划分优缺点
职能部门化是一种传统的、普 遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。
优点： 1、可以带来专业化分工的好处; 2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统 一性。 缺点： 不利于高级管理人才的培养。
1 组织结构
2 职位描述
总经理 行政副总经理 业务部经理 储运部经理 行政专员 营业员 保安
总经理
一 二
行政副总经理
蜂蜜
蜂
业务部经理
储运部经理
行政专员
营业员
保安
3 职位评价—要素计点法
具体流程： 挑选典型职位：对公司的7个典型职位进行职位评
价 职位评价方法——要素计点法
后期则转向了克服过度的专业化和分 工而产生的各种弊端上。
职位扩大化
这是为了克服由于过度的分工 而导致的工作过于狭窄的弊端而提 出的一种职位设计思想。它主张通 过把若干狭窄的活动合并为一件工 作的方式来扩大工作的广度和范围。
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作 更换到另一项工作上去。这样有利于 促进员工技能的多样化，一定程度上 减少了工作的单调和枯燥。
报酬要素定义及等级划分
报酬要素等级点值界定
奥康集团有限公司
各职位评价点数
Page 37
奥康集团有限公司
职位点数汇总表
从上表可以看出本公司职位薪酬要素点值范围为500~940，按职 位点数以100点为限对职位进行初步分组，确定职位等级划分为5 级，点数跨度为100
职位等级界定
4薪 薪酬水平的确定
具有明确而且能够检验的绩效目标； 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承
担的任务或活动； 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有
可能去实现其目标。
效率
第1节 职位设计
职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的程度
第1节 职位设计
专业化分工的好处：
¨提高人员的工作熟练程度 ¨减少因工作变换而损失的时间 ¨使用专用设备 ¨减少培训需求 ¨扩大劳动者的来源 ¨降低劳动成本
作需要
奥康集团有限公司
职位薪酬职体位系 设计
奥康集团有限公司
1 公司简介及组织结构 2 职位描述 3 职位评价—要素计点法 4 薪酬水平的确定
Page 23
奥康集团有限公司
1 公司简介
奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物 制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集 团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率 先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认 证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公 司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一 流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个 省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意 大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温 州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出 3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。
部门划分的方法
按照顾客划分 优缺点
总裁
机构银行业务
社区银行业务
农业银行业务
部门划分的方法
根据过程或设备划分 优缺点
总裁
工程设计
生产
营销
财务
人事
冲压
焊接
电镀
部门划分的方法
按照时间划分 □在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，
正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。
按照人数划分 □单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单
第二节 部门划分与组织结构类型
部门划分的原则 部门划分的方法
部门划分就是要确定组织中各项任务的分配 与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而 有效地实现组织的目标。
部门划分的原则
精简原则 弹性原则 目标实现原则 任务平衡原则 督查与执行部门分立原则
部门划分的方法
按照职能划分
优缺点
的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍采用这种 方法来进行组织。
□现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限
于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。
典型的组织结构类型
典型的组织结构的类型 组织结构的协调与整合
典型的组织结构的类型
直线制组织结构 □这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职
人事部 门分析 工作岗 位说明 书，并 提出初 步意见
在讨论 在总公 分析的 司编制 基础上， 政策的 人事部 指导下 门与用 总经理 人部门 室审批 沟通形 成初步 方案并 上报总 经理室 审批
编制方 人力资源委 案送有 员会主持召 关部门 开编制工作 并执行， 会议，检讨 人事部 本年度编制 门对方 计划的执行 案的执 情况，在总 行进行 公司编制政 跟踪以 策的指导进 确保方 行下一年度 案适合 编制计划 业务工
第七章 部门划分与组织结构设计
第一节 职位设计 第二节 部门划分与组织结构类型 第三节 团队的类型与特点 第四节 委员会管理 第五节 影响组织结构选择的因素
石家庄分公司（寿险）组织架构
(1)
助总
(1)
总经理
(1)
助总
24 营销部 (1)
10 客户 服务部
(1)
5
20
保费部 契约部