价值模型整合
增值型内部审计运行模式构建--基于IIA“价值模型”的视角
增值型内部审计运行模式构建--基于IIA“价值模型”的视角毕秀玲;郭骏超【摘要】经营环境的快速变化与风险的复杂化促使内部审计在导向、目标与审计活动上做出转变并提高自身的适应性，向增值型内部审计转型是这些变化的综合体现。
在对国际内部审计师协会的内部审计价值主张模型、“三线防御”模型和公共部门内部审计能力模型进行评述，借鉴其中的有益成分后，构建增值型内部审计运行的基本模式，并在此基础上讨论转型时期内部审计发展的可能策略：内部审计需明确自身定位与角色，关注利益相关者诉求，敏锐感知并应对复杂环境的挑战，以确认服务为基本，提高咨询服务水平，加强人才资源与信息技术的保障，并关心企业道德与价值观的塑造。
%The orientation,objectives,activities and adaptability of Internal Audit (IA)have changed a lot as a response to the rapid change of operational environment and the complexity of risks. And the trend that IA has being transited to value-added IA reflects these changes comprehensively. After reviewing and referencing some beneficial parts of the models represen-ted in Value Proposition of Internal Audit and The Three lines of Defense in Effective Risk Management and Control,as well as the Internal Audit Capability Model (IA-CM)for the Public Sector of IIA,this paper builds the basic operation mode of value-added internal audit,and presents some development strategies in transitional period of IA. It concludes that the IA needs explicit understanding about its position and role in governance structure,paying close attention to the appeals of stake-holders,recognizing the challenges in complex business environment and dealing with it properly. In addition,IA should stay focuson their assurance services,while improving the consultingservices,enhancing the human resources and IT skills and caring about the shaping of corporate ethics and values as well.【期刊名称】《南京审计学院学报》【年(卷),期】2016(000)001【总页数】9页(P50-58)【关键词】内部审计转型;价值模型;增值型内部审计;价值增值;内部控制转型;风险管理;公司治理;审计全覆盖;信息化;云审计【作者】毕秀玲;郭骏超【作者单位】山东财经大学会计学院，山东济南250014;山东财经大学会计学院，山东济南250014【正文语种】中文【中图分类】F239会计与审计在经济全球化、竞争激烈化、兼并重组迭出、信息技术快速发展以及组织需求的促动下，内部审计经历了由查错防弊财务审计到业务流程控制审计，再到风险导向审计的发展过程，形成了目前“以风险为导向，以控制为主体，以增值为目标”的内部审计新主流模式，同时也为下一次转型奠定了基础。
波特的价值链模型中英
Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology Application for Enterprise Strategy.波特的价值链模型( Porter 's Va-lCuehain Model) 企业的产品利润系基企业一连串的加值活动( Value-Add Activities )所产生，而企业的加值活动分为主要活动( PrimaryActivities )与支持活动( Support Activities )。
主要活动系为与产品与服务有直接关联的活动，而支持活动则包含支持主要活动，但与产品与服务无直接关联的所有措施(包含管理与支持的活动)。
主要活动分为「进货后勤(Inbound Logistic)」、「生产制造(Operation)」、「出货后勤(Outbound Logistic」、「营销销售(Sale and Marketing) J>「售后服务(Service) J五大项，主掌产品与服务的生产过程。
支持活动则涵盖了整个主要活动的范畴，如采购管理( Procurement) 科技开发( Technology Developmen)t、人力资源管理( Human Resource Managemen)t 、财务会计管理( Financial Management) >企业的基础设施(Enterprise Infrastructure) 等。
策略推力模型( Strategic Thrust Model)五个策略攻击的领域：差异化(Differentiation)—企业选择一种或数种对顾客有价值的需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其他对手在顾客认知上产生差异成本(Cost)-提供相当利益给顾客，但价格较低，竞争优势以降低成本为主要手段。
创新( Innovation) —开发新产品、服务或创新作业流程。
顾客价值导向的企业价值整合模型研究
生 间接 和 直 接 的影 响 ， 比如 石 油 价 格 上 升 、 率 变 化和 环 保 。 在 行 汇 业 层 面 ，这 种 现 金 流 的敏 感 度 和 波 动 度 主 要 受 竞 争 力 量 的影 Ⅱ 向， 如 ． 争 者 实 力 的增 长 、 购 、 场 进 入 壁 垒 、 代 的威 胁 、 的 竞 竞 并 市 取 新 争 者 。 客 户 关 系 波 动 的第 三 个 风 险在 于 公 司 自身 。如 管 理质 量 、 投 资 决 定 、 下 游 产 业 链 关 系 的稳 定 性 。 为 了 更 好 的 衡 量 顾 客 价 值 ， 上 客 户 关 系波 动 与 敏 感 性 的 第 四 个 风 险 我 们 认 为应 该 加 入 客 户 钱 包 份额 ， 它主 要 是 跟 客 户 购 买 行 为相 关 。这 些 风 险 是 通过 折现 率 单 独
户 关 系 风 险就 越 大 ， 现 到 当 前 的利 润 就 越 少 。 折
客户终身价值和客户资产 的评估模 型， 在分析顾客价值对于股东价值驱动 因 （ 客 户 关 系 的 不 稳 定 必 须 考 虑 进 去 。 在 每 个 客 户 关 系中 ， ５） 都 素 的 贡献 关 系 的基 础 上 ， 用 顾 客价 值 评估 与股 东 价 值 评估 在概 念 和 方法 上 利 蕴 含 着 不 同 的关 系 的敏 感 度 与 波动 度 ， 险 程 度 越 大 ， 稳 定 性 越 风 不 的相似性 ， 出一种将客户价值 引入股东价值 的方法 ， 提 为企监价值评 估提供 大 。 Ｓ ｉ ｓａ ａ ｅ ｌ 为这 种 风 险 包 括 三 个 层 次 ［】宏 观 环 境 风 ｒ ａｔｖ ｔａ 认 ｖ ４： 种新的思维框架。 险 、 业 风 险 、 业 内部 风 险 。 宏 观 层 面 的任 何 变 化都 会 对 销 量 产 行 企 关 键 词 ： 户 终 身价 值 客 户 资 产 型 整 合
我国都市圈经济的价值网整合分析模型——以珠三角为例
上海 为中心的长江三角 洲经 济圈 、以广州 和深圳 为
中心的珠 江二角 洲经济 圈 、以北京 和天津为中心的 三 京津冀经 济圈。我 国的三大都市 圈具 有强大的吸收 和辐 射功能 ，它 深刻地影 响到周边 和更远 的腹地 ，
带动 围家整体 经济 的发展 。
是导致下级 区域 问矛盾 激化的原 因，行政 管理体制 的弊端是根源 ，他建议从城市 群体系统 的区域层 面
一
、
国内都市圈经济研究现状
为 出发 点 ，对 城 市群 总体 发展 的 战略性 部署 与调 控 。郑毓盛和李崇 高 （０ ３ 、周 黎安 （ ０ ） ２０ ） ２ ４ 、黄 ０
国内对都 市圈经 济 的研 究 文献可 以追 溯至 ２ ０ 世纪 ８ 年 代初 ，早期 的研究 多是对 概念 和统计 方 ０
从全球化 的高度 ，审视沿 海城市密集地 区在 国家发 展及 国际竞争 中的战略地位 ，高起点选择区域可持 续发展模式 ，推进 区域 协调 。陆瑶 （０ ７ ２ ０ ）认为高
级别行 政 区对下级 行政 区经济数 据 的简单 “ 总” 汇
限制城市之间资金 、信息 、人才 、技术等要素流动 的障碍 ，这些都成 为制 约经济进 一步健康快速发展 的瓶 颈。由于都 市圈经 济问题涉 及繁多而复杂 的各 类 因素 ，因此如何 建立一个科学 的模型用 以分 析具 体 问题成为都市圈经济研究 中的当务之急 。
５ Ｓ Ｕ ＨＣ Ｉ Ｅ ＩＷ ／ ＲＬ ２０ ８ Ｏ Ｔ Ｈ ＮＡＲ Ｖ Ｅ ＡＰ Ｉ ０８
维普资讯
区域经济理论
然 而 ，在 我 国都 市 圈经济 走 向一 体化 的过程 中，经济圈 内部的不和谐现象也非常 突出 ，例 如重 复建设 、产 业 同构 、环境 污染 、资源过渡开发 、恶
广告价值模型与整合营销笔记2.24
广告价值模型与整合营销笔记2020年2月24日星期一华中cpc吕梦晨一、现状分析我们的广告：商户通、推广通、同城活动、品牌下、cpm等二、广告价值模型消费者线下成交四部曲：走进店前（曝光）、感兴趣入店（点击）、咨询了解（有效行为）、成交（转化）【口碑贯穿始终】价值/收益=曝光✖点击率✖线上转化率✖线下转化率✖客户消费单价四象限分析法---SEM竞价分析低流量高转化高流量高转化低流量低转化高流量低转化转化流量竞价推广四象限：高流量高转化、高流量低转化、低流量高转化、低流量低转化象限一：高流量高转化目的：品牌提升，巩固地位解决：关键词、品牌定制广告、图文广告象限二：高流量低转化目的：口碑、活动、包装解决：同城活动、团购/优惠促销、商户通功能设置象限三：低流量高转化目的：提升流量解决：关键词、推广同象限四：低流量低转化目的：基础包装、提升流量解决：商户通、推广通、同城活动三、如何制作整合营销方案办公软件用起来Excel---中小客户，老客户续约Word---中小客户，以活动执行方案为主Ppt---中大客户，全面展示介绍、生动数据展现3a（分析行业、平台、客户）&3p（套餐介绍、报价、执行计划）3a分析行业：体验专业性，将客户带入方案分析平台：说明平台优势与客户需求吻合（平台特点、用户特点、大客户背书）分析客户：定位客户痛点、给出方案依据（线下经营状况，线上流量情况）3p套餐介绍：介绍产品利益点、能解决客户什么问题报价：根据客户预算，设置2-3个产品组合，突出最优套餐执行计划：行业淡旺季、经典节假日、平台营销活动总结：广告价值模型（倒三角）---定位客户需求（sem四象限）---3a+3p。
提高思考效率的50个模型(25)
提高思考效率的50个模型(25)1.SWOT分析模型：SWOT分析模型是一种常用的战略分析工具，通过分析组织（或个人）的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助确定最佳的发展战略和应对策略。
2.PDCA循环模型：PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环模型是一种持续改进的管理方法，通过不断循环的计划、执行、检查和调整，实现持续优化和提高效率。
3.5W1H模型：5W1H模型是一种问题分析方法，通过回答问题“什么（What）、为什么（Why）、谁（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）”，帮助深入分析问题，找出解决方案。
4.金字塔思维模型：金字塔思维模型是一种逐步深入思考的方法，从广义到具体，逐层展开，帮助理清思路和逻辑关系。
5.决策树模型：决策树模型是一种图形化的决策分析工具，通过树状结构展示不同决策选项和可能结果，帮助做出合理的决策。
6.逆向思维模型：逆向思维模型是一种倒推的思维方式，从结果出发，逆向推理到原因和解决方案，帮助找出问题的根源和最优解。
7.ABCDE思考模型：ABCDE思考模型是一种系统性的问题解决方法，分为Analysis（分析问题）、Background（背景知识）、Current situation （当前状况）、Decision（做出决策）和Execute（执行计划）五个步骤。
8.递归思考模型：递归思考模型是一种通过逐步分解问题，解决其各个部分，然后合并得出整体解决方案的思考方法。
9.Six Thinking Hats模型：Six Thinking Hats模型是爱德华·德·博诺（Edward de Bono）提出的一种思维技巧，通过穿戴不同“帽子”（角色）来进行全方位思考，包括感性帽、理性帽、创造性帽等。
10.头脑风暴模型：头脑风暴模型是一种集体创意方法，通过集思广益，自由发挥想象，产生尽可能多的想法和解决方案。
以价值链模型为基础并购整合的案例
以价值链模型为基础并购整合的案例随着经济全球化的不断深入，企业间的并购已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的重要手段。
并购整合的成功与否直接关系到并购目标的实现和企业未来的发展。
价值链模型作为企业管理的重要工具，在并购整合中发挥了重要的作用。
本案例将深入探讨价值链模型在并购整合中的应用，具体涉及战略匹配分析、资源整合、流程优化、组织结构调整、人才管理、文化融合和财务协同等方面。
一、战略匹配分析在并购整合过程中，首先需要进行战略匹配分析。
这一阶段主要关注并购双方在战略层面的协同效应。
通过分析双方的使命、愿景、价值观以及战略定位，可以确定并购后的战略发展方向。
例如，某汽车制造企业通过并购一家电池生产企业，旨在实现未来电动汽车制造的战略布局。
这一战略的匹配度主要体现在双方的未来发展方向上。
二、资源整合资源整合是并购整合的关键环节，涉及有形资源和无形资源的整合。
有形资源如设备、技术、品牌等，无形资源如知识、客户关系等。
在并购后，需对这些资源进行全面的评估和分析，找出互补性强的资源进行深度整合，实现资源的共享和优化配置。
例如，某饮料企业通过并购一家果汁生产企业，实现了原材料采购的规模效应，降低了生产成本。
三、流程优化并购后需要对业务流程进行全面的梳理和优化，以提高运营效率。
这包括生产流程、销售流程、采购流程、研发流程等。
通过引入先进的流程管理理念和方法，消除冗余和低效的环节，使企业运营更加高效、敏捷。
例如，某服装企业通过引入智能制造系统，优化了生产流程，显著提高了生产效率和产品质量。
四、组织结构调整并购往往伴随着组织结构的调整。
需要根据并购后的战略定位和业务流程，重新设计组织结构，明确各部门的职责和权限。
同时，还需要建立有效的沟通机制和协调机制，确保组织的高效运转。
例如，某电商企业通过并购一家物流企业，对其组织结构进行了扁平化改造，提高了决策效率和执行力。
五、人才管理人才是企业的核心竞争力。
并购后需重视人才的管理和培养，避免人才流失。
价值流模型
价值流模型价值流模型是指通过分析整个流程中的每个环节，找出所有的价值与浪费，从而实现流程的优化和增加价值的效果。
该模型是现代企业管理中的一种重要工具，可以用于分析生产流程、服务流程和管理流程等不同类型的流程，以便于管理者能够更为清晰地了解流程中每个环节驱动的价值和浪费。
价值流分析的起点是对客户的需求分析和定义。
为了满足客户的需求，必须要通过价值流图的建立，找出每个价值流的起点和终点，同时分析每个价值流所包含的所有价值与浪费。
价值流模型的目的在于通过分析整个流程的价值与浪费，在整个流程上找到所有的瓶颈和瓶颈环节，以便于针对瓶颈环节进行优化和改进，实现整体流程的效率提升和价值增加。
价值流模型主要包括以下几个方面的内容：1、客户价值分析，即发现客户的需求以及需求的具体特点和要求，为更好的提供服务做好前期准备；2、价值流分析，即在整个流程中找出每个流程的起点和终点，分析每个价值流所包含的所有价值和浪费，并找出所有瓶颈环节。
3、消除浪费，即通过使用流程改进工具实现流程优化，去除不必要的环节和不必要的时间，提高流程效率、降低成本，最终实现价值的增加。
4、优化价值流，即通过持续改善流程，并充分考虑员工的反馈和建议，最大化地提升整个流程的价值效益。
在进行价值流分析时，需要注意以下几个方面：1、明确流程的目标和指标，通过量化来衡量流程改进的成效。
2、强调流程持续改进的意识，保证流程改进的可持续性。
3、重视员工培训和技能提升，以确保员工能够有效地实现流程优化和改进。
4、实现流程整合和协同，确保流程在各个环节上能够顺畅地运转。
5、加强与客户的沟通和联系，确保流程设计能够完全满足客户的需求。
总而言之，价值流模型是一种非常实用的工具，它可以帮助企业全面深入地分析自身的流程和价值，找出所有的浪费，提高效率和价值。
只有真正的理解和应用了价值流模型，企业才能够更好地为客户提供服务，以及在市场竞争中获得更大的优势。
知识价值链模型
知识价值链模型
知识价值链模型是一个综合性的理论框架，它整合了多个学科领域的知识和理论，包括知识管理、价值链、知识创造和创新等。
该模型旨在描述知识在组织中的创造、传递、应用和价值实现的过程，从而帮助企业更好地管理和利用知识资源，提升竞争力。
知识价值链模型主要由三个部分组成：知识输入端、知识活动端和价值输出端。
在知识输入端，企业通过各种渠道获取和识别外部和内部的知识资源，包括显性知识和隐性知识。
这些知识资源可以来自于市场环境、客户需求、竞争对手、企业内部员工等多个方面。
在知识活动端，企业通过对获取的知识资源进行加工、整合、分享和创新，实现知识的转化和增值。
这个过程包括知识的获取、选择、生成、内化和外化等多个环节，需要企业具备强大的知识管理能力和创新能力。
最终，在价值输出端，企业通过将转化后的知识应用于产品或服务中，实现价值的创造和输出。
这个过程中，企业需要将知识与市场需求相结合，通过不断创新和改进，提供满足客户需求的产品和服务，从而实现企业的盈利和增长。
知识价值链模型的核心思想是以知识为基础，通过有效的知识管理和创新活动，实现企业的价值创造和竞争优势。
在知识经济时代，知识已成为企业最重要的战略资源之一，因此，构建有效的知识价值链模型对于企业的长期发展至关重要。
总之，知识价值链模型是一个重要的理论框架，它帮助企业更好地理解和利用知识资源，实现价值的创造和输出。
在未来的发展中，企业应继续加强对知识价值链模型的研究和应用，不断提升自身的知识管理和创新能力，以应对日益激烈的市场竞争。
感知价值理论模型
感知价值理论模型是一种行为经济学的理论，它旨在探讨人们如何通过对产品或服务的感
知来决定其价格。
该模型将市场中的需求、供应、竞争因素及其影响力整合到一个单独的
方法中，用于估计物品或服务的价格。
该模式包含三个要素：1. 产品/服务特性;2. 消费者对这些特性的感受;3. 市场上相关竞
争因素。
首先，企业需要考量所生产或准备出售的物料/服务所具备的特征，并把它们作
为一套“标准”来衡量不同竞争者之间差异。
然后，企业需要考量潜在客户对这套“标准”所能带来何等感受——乐趣、快乐、便利……—并把此作为决定价格水平之依据。
最后，
企业需要考量市场上相关竞争因素——如历史惯例、新近上市者……—并把此作为决定价
格水平之依据。
《波特价值链模型》课件
目 录
• 波特价值链模型概述 • 波特价值链模型的核心概念 • 波特价值链模型的实践应用 • 波特价值链模型的挑战与解决方案 • 波特价值链模型案例研究
01
波特价值链模型概述
定义与特点
定义
波特价值链模型是由哈佛商学院著名 学者迈克尔·波特提出的，它描述了一 个企业如何创造价值的过程。
特点
波特价值链模型将企业的活动分为基 本活动和支持活动，基本活动涉及生 产、销售、物流和服务，支持活动涉 及采购、技术开发、人力资源管理以 及企业基础设施。
波特价值链模型的重要性
01
帮助企业识别自身 的竞争优势
通过分析价值链，企业可以确定 哪些活动对创造价值至关重要， 从而制定有效的竞争策略。
02
案例二：特斯拉汽车公司的价值链分析
总结词
垂直整合，颠覆传统
详细描述
特斯拉汽车公司通过垂直整合的方式，将产品设计、生产和销售等环节紧密结合。公司 注重技术创新，以电动汽车为主打产品，颠覆了传统汽车行业的商业模式和价值链。
案例三：阿里巴巴集团的价值链分析
总结词
平台化运营，生态圈建设
VS
详细描述
阿里巴巴集团通过搭建电商平台，实现了 对供应商、消费者和物流等环节的有效整 合。公司注重生态圈建设，通过多元化的 业务布局，形成了强大的竞争优势和生态 系统。
ABCD
外部优势
分析企业所处的市场环境、政策环境等方面的优 势，为企业制定竞争战略提供依据。
竞争机会
分析企业面临的市场机会、政策机会等方面的机 会，为企业制定发展策略提供依据。
04
波特价值链模型的挑战与解决方案
如何应对全球化挑战
全球化挑战
价值网模型
价值网模型价值网模型(value net)价值网模型的含义[1]布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（value net）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。
传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。
但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补者（complementors）——“指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司”价值网图价值网强调各种关系的对称因素。
例如，顾客和供应商都拥有其竞争者和互补者。
一家公司的顾客通常拥有其他供应商，如果其他供应商使这家公司的产品、服务或顾客价值增加，那么它就是该公司的互补者；反之，则是该公司的竞争者。
同样，一家公司的供应商也拥有其他顾客，这些顾客是其竞争者或互补者。
如果他们使这个供应商为最初那家公司提供的产品（或服务）更昂贵，那么他们就是竞争者；反之，则是互补者。
与顾客相关的原则同样适用于供应商，而与竞争者相关的原则也适用于互补者。
客户、供应商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。
若要制定有效的战略，公司须理解每个角色扮演者的利益。
[编辑]价值网的四个核心成分[1]Adam Brandenburger和Barry Nalebuff提出的价值网概念，认为企业的发展进程受到以下四个核心组织成分的影响：1. 顾客（Customers）2. 供应商（Suppliers）3. 竞争者（Competitors）4. 补充者（Complements）补充者是指那些能够提高本企业产品或服务吸引力的产品或服务，它经常被用来描述IT企业，尽管补充者这一角色见于各个行业。
软件制造商总是希望硬件制造商（软件的使用者）不要对软件制造发生兴趣，它们互为支持和依靠，为满足另一种产品或服务的需要展开合作。
[编辑]价值网模型与迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型的关系迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型一般用来讨论一个行业内五种参予者之间的竞争，而布兰德伯格和纳尔波夫为波特的管理模型带来了第六种力量。
信息管理概论(8)
信息管理概论
4. 企业信息资源利用对策
1）建立企业内部网络
内域网是高效、灵敏、低成本的管理信息平台。主要有 两项任务：将企业信息化的核心系统 (财务或业务) 的 相关信息加工后提供给企业的管理层；成为所有非核心 信息系统的共用信息平台。 内域网还可以利用公用基础设施向企业的合作伙伴、客 户和在外的员工进行联系。
石大信息学院信管系
信息管理概论
管理信息层次
石大信息学院信管系
信息管理概论
信息在管理中的作用
1．信息是管理系统的基本构成要素，并促使各要素形 成有机联系
信息是构成管理系统的基本要素之一。没有信息，管 理活动也失去了存在的基础。 信息也是管理系统各要素形成有机联系的媒介。信息 反映了组织内部的权责结构、资源状况和外部环境的 状态，使管理者能够据此做出正确的决策。
石大信息学院信管系
信息接受者，经理要注意接收和收集各种信 息，对组织及其环境有彻底的了解，进而成为 企业家，寻找机会，要不断地开拓、创新和变革，根据外部 挂名首脑，经理人员要代表组织主持各种礼 环境和内部条件，制定和实施战略计划及其行动方案。 组织内外的信息中枢。 明茨伯格经理角色理论 仪活动，参加各种社交应酬。 故障排除者，需要在组织面临重大的、出乎意料的故障时， 信息传播者，需要将掌握的外部信息在组织 内传播，并将获取的内部信息逐级下传。 亨利· 明茨伯格，将经理人员的工作概括为在人际 采取补救措施。联络者，经理要同组织以外的经理和其他人 关系、信息联系和决策等三种任务中的十种角色。 相互交往，保持联系，维护自行发展起来的组 资源分配者，对组织的所有资源进行合理的分配，即作出或 发言人，要把组织的有关信息传递给外部人 织与外部的联系和沟通网络。 批准组织的所有重大决定。 员，包括政府机构、新闻媒体等。
人本资本价值计量的整合模型研究——基于契约理论与新制度经济学视角
想， 即人力资本处于主导地位 ； 组织资本和关系资
本追根 溯源 仍来 自人 力 资 本 。基 于一 定 契 约 的组 织， 组织 资本 经过一 定 时期 ， 小变 大 ， 渐脱 离 了 从 逐
特 定 的人 力 ， 从 人 力 资 本 中脱 离 出来 ， 为 独 立 并 成
业各 种 内 部 资 源 而 产 生 企 业 规 模 经 济 或 范 围
１ 人 本 资 本 价 值 的 形 成
对 于一个 企业 来说 ， 人本 资本形 成 的过程 也 是
企 业经 济发展 的过 程 ， 因为在 马克思 生产 力 学说 的
论述中， 以生产 力 的集 中代 表一 科学 技术 与 以生 产
经济来 实 现 的 ； 系 资本价 值是 通过 组织 广义 契 约 关
收 稿 日期 ：０ ９— ９— ９ ２ ０ ０ ２
Байду номын сангаас
基金项 目： 安徽省高等学校 自然基金项 目 资助 （ Ｊ ０ Ａ ０ ） Ｋ２ ８ １８ ０ 作者简介： 丁胜红 （９ ７ ） 男 ， １７ 一 ， 安徽六 安人 ， 讲师 ， 主要从事人本资本治理研究 ； 周红霞（ ９０ ， 山东济南人 ， １８ 一） 女， 讲师 ， 主要从事 会计
向变革 。这一 变革 实 现 了会计 由 以“ 权 为本 ” 产 向 以“ 人权 为本 ” 的根本 性 转变 。ｌ 实 现 向 以“ 权 ＿为 人 为本 ” 的根本 性转 变 ， 文 探索 在 人 本 思想 支 配 下 本 的 “ 动雇佣 资本 观 ” 劳 的价 值计 量研 究 。在 人 本 资 本 会计 中 ， 人本 资本 强调在 知识 经济 下 以人 为本 思
价值链重构模型
价值链重构模型（最新版）目录1.价值链重构模型的概述2.价值链重构模型的构成要素3.价值链重构模型的应用实例4.价值链重构模型的优势与局限性正文一、价值链重构模型的概述价值链重构模型是一种用于分析企业内部价值创造过程的战略管理工具，它的核心理念在于通过对企业内部各个环节进行优化和整合，以提高企业的整体竞争力和市场优势。
价值链重构模型不仅能够帮助企业发现潜在的竞争优势，还可以为企业提供指导，以便更好地调整和优化自身的价值创造过程。
二、价值链重构模型的构成要素价值链重构模型主要由以下几个要素构成：1.内部价值链：指企业内部各个部门、岗位以及各项活动在价值创造过程中的相互联系和作用。
2.外部价值链：指企业与供应商、分销商、顾客等外部利益相关者在价值创造过程中的互动关系。
3.价值链分析：通过对企业内部和外部价值链的分析，找出价值链中的关键环节和瓶颈，以便进行优化和改进。
4.价值链重构：根据价值链分析的结果，对企业内部的价值链进行调整、优化和整合，以提高企业的整体竞争力和市场优势。
三、价值链重构模型的应用实例价值链重构模型在企业实际运营中具有广泛的应用，以下是一个简单的实例：某家制造企业，通过对自身价值链进行分析，发现原材料采购和产品研发两个环节是企业的核心竞争力。
于是，该企业决定优化原材料采购流程，降低采购成本；同时，加大对产品研发的投入，提升产品的技术含量和市场竞争力。
通过这样的价值链重构，该企业成功提高了自身的市场地位和盈利能力。
四、价值链重构模型的优势与局限性价值链重构模型的优势主要体现在以下几个方面：1.帮助企业明确自身的核心竞争力，提高市场优势。
2.指导企业优化内部价值链，降低成本，提高效率。
3.促进企业与外部利益相关者建立良好的合作关系，实现共赢。
然而，价值链重构模型也存在一定的局限性，例如：1.对企业内部价值链的分析和重构需要投入大量的时间和精力，对企业的资源和能力有一定的要求。
2.价值链重构模型过于关注企业内部的价值创造过程，忽视了外部市场环境和竞争态势的影响。
价值链模型分析及应用
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节 上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改 进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开 发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻 找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
价值链揭示了什么?
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争， 不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争， 而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用 波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企 业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当 你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行 竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链的核心环节
这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开 发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认 识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种 战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主 要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政 府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环 节主要是餐馆地点的选择。
企业纵向(行业)价值链分析
企业纵向价值链分析旨在通过将企业价值生产作业活动和那 些企业的供应商和购买商联系起来，明确企业在整个行业的 价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞 争优势的目的。
工程建设企业的价值链管理模型及其应用
工程建设企业的价值链管理模型及其应用随着全球竞争日益激烈，企业面临着前所未有的压力与挑战，企业如何立于不败之地，在这一环境改变中保持良好的发展，推行价值链管理成为企业管理模式的新方向。
本文将仔细探讨工程建设企业的价值链管理模型及其应用，以期增强企业健康发展的能力。
一、价值链管理模型简介价值链管理是一种基于系统分析的管理理论，它的重心不再放在企业内部的资源和流程，而是以企业的产品和服务系统为中心，将企业的活动组织成一系列价值创造过程，使产品或服务能够以最有效的方式满足顾客公司要求。
为了提高企业的价值创造能力，价值链管理需要建立一种有效的价值链模型。
在具体的模型中，价值链包括：商业模式、成本管理、营销策略、产品技术、供应网络、物流配送、服务交付等环节。
二、工程建设企业的价值链管理模型及其应用（1）商业模式商业模式是企业价值链管理的基础，商业模式描述了企业实现成功的基本机制。
在当前竞争激烈的市场环境中，企业要实现可持续发展，就必须建立和实施一种能够体现价值创造的商业模式。
工程建设企业的商业模式可以从两个方面考虑。
一方面，要考虑客户的需求，以强化项目经理和组织团队的服务质量，从而实现满足客户需求的目标；另一方面，要考虑工程建设企业本身的经营效率，以提高工程建设企业的效益水平。
（2）成本管理成本管理在价值链管理中占有重要地位，是企业实施价值链管理的重要环节。
工程建设企业面临很多复杂的因素，以确保工程项目的最优成本管理是非常重要的。
因此，工程建设企业应该制定有效的成本管理模式，并以此为依托，在市场竞争中把握好财务风险，在预算、执行和完成工程项目时，实施有效的成本管理，以获得良好的经济效益。
（3）营销策略营销策略是价值链管理的重要组成部分，为实现企业竞争优势提供有效的市场信息。
工程建设企业应根据市场需求和行业趋势，建立有效的营销策略，以提高市场份额。
具体来说，企业要及时发现新的市场需求，挖掘新的市场空间，建立品牌知名度，开发新的产品，提高自身的竞争力。
部门与员工KPI分解——价值树模型与分解矩阵
部门与员工KPI首先来源于公司战略地图与BSC的直接分解，一般可采取KPI指标分解研讨会的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工KPI时获得充分沟通的环境。
在会议上，上级向下级传达自己的期望，而下级则及时给上级以反馈意见。
应当注意的是，在组织指标分解时，一定要引导各个部门的职能对这些“源头指标”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的指标分解到该部门去。
例如：利润指标，对于营销部门来说是无法完全驱动的，营销部门能驱动的是利润指标的领先/驱动指标—销售收入，及成本费用的构成—销售费用。
如果你们没有根据部门对指标的驱动力来分解指标，将与该部门毫不相干或无法完全驱动的指标分解下去的话，最终会招惹各个部门对指标的抵触；如果强迫分解下去的话，即使他们迫于“政治原因”接受了这些指标，但是在日常工作中也得不到他们的关注，因为他们无法驱动、控制，所以他们会认为“关注了也没有用，还不如不关注”。
部门与员工KPI指标分解需要工具来帮助实施操作，工具对于一个管理方法体系的建立起着十分重要的推动作用，没有这些工具我们确实什么都做不成。
有两个部门与员工KPI指标分解的工具值得我们学习掌握：一是价值树模型；二是《指标分解矩阵表》。
价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。
它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门/岗位一栏中还可以填入与该指标关联的部门、员工岗位。
应当指出流程分析所获得的一些指标对价值树分析有极大的帮助，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。
例如新品上市周期（指从研发立项至可量产）指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动，规范的研发与中试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。
基于顾客价值的企业竞争力整合模型
收稿日期:2004-04-10 基金项目:国家自然科学基金项目(70272027)和国家社科基金项目(02BJ Y099)。
作者简介:武永红(1974-),男,山西文水人,南开大学国际商学院博士生。
基于顾客价值的企业竞争力整合模型探析武永红,范秀成(南开大学 国际商学院,天津 300071)摘要:基于文献回顾从顾客价值与顾客需求、顾客价值与企业市场提供物之间关系的角度深入阐释了顾客价值的内涵。
从四个方面系统剖析了企业市场竞争力的本质就是更大的顾客感知价值。
以顾客价值创新战略思维为指导,探索性构建了基于顾客价值的企业竞争力整合模型,并将创造、传递更大的顾客价值作为提升企业竞争力的焦点任务。
关键词:顾客价值;企业竞争力;定位理论;资源论;价值创新中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1002-9753(2004)11-0086-07R esearch on the Customer -V alue -B ased Integrated Model forCompetitiveness of E nterpriseWU Y ong -hong ,FAN Xiu -cheng(International B usiness School ,N ankai U niversity ,Tianjin 300071,China )Abstract :Based on the review of literature concerned ,this paper explains the connotation of customer value from the perspective of the relations not only between customer value and customer demand ,but also between customer value and enterprise market supply.From four as pects ,the paper analyzes the reason why the essence of enterprise competi 2tiveness is the more customer perceived value.On the guidance of customer -value innovation strategic thinking ,this paper tries to construct a customer -value -based integrated model for competitiveness of enterprise ,takes the cre 2ation and transfer of more costumer -value as the central mission to promote enterprise competitiveness.K ey w ords :c ustomer value ;competitiveness of enterprise ;position theory ;resource -based theory ;value innova 2tion 优异的顾客价值被看作是当今企业市场竞争力的主要来源[1]。
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价值
一、产品/业务层次理论
“产品三层次”理论的核心内容是：任何一种产品，从理论上都可以分解为三个不同的层次，即核心层产品、形式层产品和附加层产品。
✓核心层产品是指提供给消费者的在使用产品过程中和使用后可获得的基本利益。
它是产品满足用户某种特定需要和欲望的本质部分，是消费者
购买产品时最终追求的目的，如产品的品质、功能、效用和利益等方面。
✓形式层产品是指被消费者或用户直接通过感觉器管观察、感知到的产品的外形实体部分，如产品的形状、色彩、包装、商标、味道、体积等方
面。
✓附加层产品是指通过形式层产品提供给消费者的核心层产品之外的附加利益和效用，如优惠的价格、良好的服务、辅助功能等。
美国著名的市场学家科特勒在其所著的《市场营销原理》一书中对该理论做了详细论述。
图：产品三层次
资料来源：《运用“产品三层次”理论指导企业营销活动》二、价值链模型
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类：
✓基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；
✓辅助活动包括采购、财务、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
资料来源：/wiki/波特价值链分析模型三、顾客价值理论
顾客价值理论是指，顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的整体评价。
科特勒的可让渡价值理论
菲利普·科特勒（Philip Kotler）是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。
所谓顾客让渡价值，是指总顾客价值与总顾客成本之差。
✓总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
✓顾客总成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。
顾客是价值最大化的追求者，在购买产品时，总希望用最低的成本获得最大的收益，以使自己的需要得到最大限度的满足。
Jeanke 、Ron、Onno 的顾客价值模型
Jeanke、Ron、Onno 的模型从供应商和顾客两个角度，描述了随着业务发展，价值从一个模糊的概念到市场上的具体产品的整个过程。
✓对供应商而言，供应商的依据的是他所感觉到的顾客需求以及企业本身的战略、能力和资源，形成“想提供的价值”的概念。
由于企业条件或
产品开发与市场脱节等原因，企业以“想提供的价值”为基础，设计出
以具体产品或服务为载体的“设计价值”，两者之间存在“设计差距”。
✓对顾客而言，顾客从自身角度出发希望获得的是“想要得到的价值”。
由于社会环境、科技的发展程度等客观因素的限制，市场上提供的产品不
可能与顾客想得到的价值完全吻合，因此存在“折衷差距”和顾客的“期
望价值”。
由于供应商与顾客之间存在对于顾客需求的不对称信息，或是企业在顾
客需求调查过程中，过多地掺杂了企业自身的思想，对顾客需求的分析未必客观准确，所以“想提供的价值”与顾客“想得到的价值”之间存在“信息差距”。
顾客的主观性价值感知，使“期望价值”与设计价值间出现“感知差距”。
当顾客使用产品后，所“得到的价值”与期望价值之间的差距为“满意差距”。
通过缩小各个差距，企业就可以提供真正为顾客所需的价值。
Woodruff 的顾客价值层次模型
Woodruff提出，顾客以“途径——目标”的方式形成期望价值。
✓在最底层往上看，在购买和使用某一具体产品的时候，顾客将会考虑产品的具体属性和属性效能以及这些属性对实现预期结果的能力。
顾客还
会根据这些结果对顾客目标的实现能力形成期望。
✓从最高层向下看，顾客会根据自己的目标来确定产品在使用情景下各结果的权重。
同样，结果又确定属性和属性实效的相对重要性。
同时，该模型强调了使用情景在顾客价值评价中的关键作用。
当使用情景发生变化时，产品属性、结果和目标间的联系都会发生变化。
该层次模型还提出，顾客通过对每一层次上产品使用前的期望价值和使用后的实受价值的对比，会导致每一个层面上的满意感觉。
因此，顾客对于产品属性、属性效能、使用结果和目标意图的达成度都会感到满意或者不满意。
Weingand 的顾客层次模型
Weingand 在进行图书馆的实证研究过程中，将顾客价值划分为四个层次，即基本的价值、期望的价值、需求的价值和未预期的价值，各个层次都对应不同的顾客价值。
资料来源：/link?url=QVrJHIjz4MtD1q0_PoTOgliR2wYxpuz5cZBxTIOpqOOEHYcgLRrpDmPEyNp_jr83
四、价值树模型
价值树模型是在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值树模型图上分别列出公司的战略目标，对应的关键绩效指标（通过战略重点与目标转换得到的）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门一栏中你还可以填入与该指标关联的部门（这是后面进行部门指标分解的参考依据）。
价值树模型图——内部运营类示例
价值树模型图——财务类示例
价值树模型图——学习发展类示例
资料来源：/wiki/价值树模型
五、价值创造理论
价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。
价值创造的三个层次：
✓物理过程：只关注商品的物理属性和商品生产和物理过程；在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值，如汽车方便我们旅行，粮食
用来充饥，衣服可以保暖。
✓工程学过程：以商品生产的物理过程为基础，以一个企业为考察单位，以成本和利润为目标，这里价值就是均衡价格。
商品生产过程就是获取
利润的过程。
✓社会学过程：以对人性、对社会的充分理解为基础，正确地评价价值及其来源，以整个社会健康发展为目的，引导社会创造出更丰富的真实的
价值。
六、企业价值理论
金融经济学家给企业价值下的定义是：企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。
扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。
而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的。
从财务管理角度来看，企业价值具有多种不同的表现形式——账面价值、市场价值、评估价值、清算价值、拍卖价值等。
客观地讲，每一种价值形式都有其合理性与适用性。
✓账面价值。
资产负债表上各项目的净值，即为公司的账面价值。
✓内涵价值。
又称为投资价值、公平价值等，是指企业预期未来现金流收益以适当的折现率折现的现值。
✓市场价值。
是指企业出售所能够取得的价格。
企业价值与未来相联系，因此未来增值能力、企业风险以及存续期是决定企业价值的三个基本因素。
资料来源：/wiki/企业价值。