德国邮政物流发展模式
物流案例：欧洲邮政老大德国邮政
物流案例：欧洲邮政老大德国邮政德国邮政--德国邮政全球网络(Deutsche Post World Net)是世界上的运输和物流集团，包括DHL、德国邮政、邮政银行三大品牌，业务涉及邮政、快递、物流和金融服务四大板块。
□成功上市十几年前，德国邮政还是一个经营管理水平落后、债务累累、机构冗繁的政府所有企业，经过十多年来的改革和发展，如今的德国邮政已成为全世界实力的邮政企业之一。
上世纪80年代末，为了适应市场出现的激烈竞争，原德国邮电部对邮电行业进行了改革，将原属邮电部统一管理的电信和邮政从邮电部分离出来实行政企分开，同时将邮政金融业务同邮政分开，成立电信、邮政、邮政银行三大专业公司实行独立经营。
1999年德国政府将邮政银行的所有权全部转给德国邮政，2000年11月德国邮政集团的股票成功上市。
德国邮政公司股票成功上市，使其成为欧洲物流公司中的龙头老大，同时也成为世界上的上市物流企业，法兰克福DAX指数成分股之一。
□积极扩张德国邮政的高层管理者认为，抓住核心业务，积极扩张能确保公司的未来。
他们的目标是：走全球化之路，提供标准化的邮件快递、货运甚至是一站式服务。
为此，德国邮政专门成立收购小组，寻找和研究合适的收购对象。
敦豪环球速递公司(DHL)就成了德国邮政最中意的对象，该公司的网络覆盖了全球220多个国家和地区的12万多个目的地，是全球快递业巨头之一。
几经周折，德国邮政公司控制了DHL大部分的股份。
由此，德国邮政跨入了国际市场。
不久前，德国邮政又获得了DHL国际剩余的股份，全面接管了这家国际速递的主导经营商。
在欧洲，德国邮政通过成功收购拥有业务遍及全球运输投递系统的丹沙(Danzas)公司，成为物流业的巨头。
与此同时，德国邮政在波兰的私人包裹业务公司之一的Servisco公司占有很大股份。
另外，德国邮政还与德国汉莎航空公司组建了以网上购物为主的Trimondo公司，进军网上购物领域，旨在成为欧洲的、面向集团客户的横向互联网络市场。
德国邮政改革模式对我国邮政物流改革的启示
１３１《商场现代化》２００６年６月（中旬刊）总第４７０期新加坡第三方物流企业的另一个特点是对目标市场进行细分，进入某一利基市场，实现业务经营的专业化。
这些企业要么纵向专业化，为某一行业客户提供全方位的物流服务，要么横向专业化，为不同行业客户提供某一环节上的物流服务。
有些公司则推出为客户量身定制的物流解决方案。
例如，新加坡雅阁物流有限公司专门设立了ＳＫＦ产品专用仓库，以更好地满足瑞典ＳＫＦ公司在亚太地区的专业配送服务需求。
目前，我国企业的物流理念与新加坡企业的物流理念依然存在相当大的差距。
一方面，作为客户的生产或流通企业则想着怎样肥水不流外人田，追求“大而全”或“小而全”，自己设立物流部门满足本企业从源流采购到产品销售过程中的一系列物流需求。
据调查，我国工业企业大部分原料供应均有采购方或供应方自身完成，只有大约五分之一由第三方物流企业完成，而流通企业则有高达９４％由其本身承担。
可见，我国企业还远没有像跨国大企业那样，把资源集中在生产过程的各个环节上，而把物流服务外包给专业的第三方物流服务供应商。
这样的做法直接导致对物流服务的市场需求不足。
而一方面，物流企业本身缺乏现代物流概念，一心只想怎样多赚客户的钱。
结果，无论从资金实力还是从网络分布来看，我国目前仍然没有一家联邦速递之类的跨国物流企业。
尽管我国有中远、中外运、中国储运、中国邮政等实力雄厚的企业，但这些国有独资企业体制不够灵活，且只有一部分从事第三方物流，尚不属于现代概念的专业第三方物流企业。
因此，发展我国自己的跨国专业物流大企业诚为当务之急。
四、致力提高企业技术含量，改进第三方物流企业运作效率新加坡政府非常重视高科技在物流领域中的推广和应用。
政府致力于协助企业开发电子物流、网络技术、条码扫描技术和ＧＰＳ技术的开发并推广应用到物流企业中。
还通过建设“网络贸易”系统，实现了政府与企业之间的在线信息交换和管理。
政府的努力有效促进了新加坡物流企业更好地采用信息科技。
德国邮政
德国邮政环球网在上市交易年开创了破纪录的销售额和成倍增长的利润，这是德国邮政董事会主席在9月底的财政会上讲的话，它将记录在德国邮政史册中。
德国邮政最突出的经营领域为速递、物流和金融业务。
营销活动所获取的利润增长了141％，从同期的5.8亿欧元增长到14亿欧元（税后为11.4亿欧元），销售利率从原来的5.8%提高到8.9%。
对于下半年，董事会主席乐观估计销售和成果同上年同期相比还会有明显的增长。
德国邮政感谢四大业务部门在经营历史上所取得的前所未有的成绩，对于股份上市充满信心。
考虑到安排在11月份的上市交易，对于股东自有资本利率将有特别的意义，在业务发展的基础上德国邮政自有资本利率可望达到30％以上。
德国邮政2000年上半年国外销售额取得了占总销售28％的成绩，而1999年同期仅占14％，1998年只占2％。
在此可以看出企业向国际物流集团公司的转变，德国邮政已从单独的国内业务中成长起来。
1998年所有销售额的70％来自国内的函件经营领域，而2000年上半年函件部分在集团公司的销售额中下降到35％，约58亿欧元；速递（原包裹业务29亿欧元占集团销售额的17％）；物流经营领域销售额为38亿欧元占23％；金融业务近40亿欧元占25％。
销售增长最大的两个公司分别为金融业务中的DSL银行和物流业务中的美国国际航空快件子公司。
各业务部门在经营中向集团公司所做的贡献-上缴盈利如下：值得一提的是信函经营增长了近80％，约达12亿欧元，原因是人员成本的下降，主要是邮政发放养老金业务支付工作的减少。
速递业务从原来的亏损转为盈利，增长3600万欧元，盈利1800万欧元。
物流业务通过优势整合增长超过170％，达3800万欧元。
金融业务是发展最快的一项，约达2.99亿欧元，这要归功于投资和有价证券业务利息和佣金收入的提高。
最大的份额是函件，占77％，同1999年相比有所下降，为同期的94％。
速递、物流和金融业务的经营发展已超出常规比例，从原来总额的6％提高到23％。
世界级物流企业的发展及对中国市场的启示
世界级物流企业的发展以及对中国市场的启示——德国邮政VS中国邮政企业简介：德国邮政集团是德国的国家邮政局，是欧洲地区处于领先位置的物流公司。
近期改名为Deutsche Post World Net（德国邮政世界网，简称DPWN），以适应其业务全球化特点及电子商务带来的影响。
集团包括DHL、德国邮政、邮政银行、英运物流四大著名品牌，它是欧洲地区领先的物流公司，是UPS在欧洲市场的主要竞争对手。
企业变革的重大事件：在过去的十几年里，德国邮政经历了历史性的改革，从一个国有制单位变成德国邮政国际集团。
1989年，德国邮政被分拆成三个不同的实体：邮政、电信和邮政银行。
1990年，东西德国合并，两个邮政也合并成为德国联邦邮政。
1995年，德国邮政变为股份有限公司——德国邮政公司。
2000年11月，德国邮政集团的股票成功上市。
在该公司的发展历程中，公司勇于与时俱进多方发展积极收购了多家能够拓展其市场的相关环节单位。
收购活动成为德国邮政屹立世界十大物流企业的新鲜血液。
关于德国邮政的收购行动：走全球化之路，提供标准化的邮件快递、货运以及一站式服务是德国邮政的发展目标，为此，公司进行了几十次收购行动。
收购的公司包括包裹公司、广告邮件公司、货物运输公司、信息技术公司和金融公司（包括邮政银行）。
DHL是全球快递业巨头之一，德国邮政收购DHL25％的股份，由此，德国邮政跨入了国际市场。
接着，德国邮政又获得了DHL国际剩余的股份，全面接管了这家国际速递的主导经营商。
在货运领域，德国邮政收购了总部设在瑞士的Danzas公司，该公司是欧洲最大的货运公司，业务遍及全球，德国邮政也因此成为物流业的巨头。
德国邮政还收购了美国最大的国际航空快运公司AEI。
另外，德国邮政与德国汉莎航空公司组建了以网上购物为主的Trimondo 公司，进军网上购物领域，旨在成为欧洲最大的、面向集团客户的横向因特网市场。
2005年，德国邮政集团以36亿英镑（合65亿美元）的价格，收购了英国物流巨头英运物流，这次收购有望使德国邮政晋级为全球最大物流公司。
邮政发展第三方物流模式
二．中国邮政的内部劣势(Weakness)
服务劣势
网络整合劣势
人才劣势
3. 中国邮政的机遇(Opportunities) 4. 外部威胁(Threats)
01
欧洲的德国邮政也不甘落后，经过内部重组，技术革新和外部收购，他们 在很短的时间内就实现了从传统物流企业到现代物流企业的转变，并在储 运和快递两个领域成为全球物流的主导运营商。
3. 英国，法国，荷兰等国家的邮政公司也都纷纷采取收购，兼并等方式， 开始进军物流领域。
02 德国邮政发展第三方物流
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清新立春 时节
202X
第十二章 邮政发展 第三方物流模式
学习目标
E
熟悉中邮物流发展第三方物流的成功经验
D
了解国外邮政发展第三方物流的实践
C
掌握邮政发展第三方物流的对策
B
掌握邮政发展第三方物流的SWOT分析
A
了解中国邮政进军物流市场的目标与市场定位
பைடு நூலகம் 第一节 中国邮政的困境
1
从我国邮政的市场结构看， 专项业务日渐萎缩，竞争业 务有效竞争能力下降，市场 占有份额较低。
2
我国邮政专营业务形不成业 务支柱，专营下的发展只是 一种低水平、缺乏创新力的 发展，经不起环境变化和考 验的发展。而失衡的市场结 构也导致邮政业整体素质不 高，竞争乏力，缺少源自邮 政业内部的发展增长机制的 推动力量。
一、中国邮政的内部优势(Strengths) 1.网络优势 • 航空邮路 • 铁路运输 • 公路运输 • 营销投递网络
德国邮政公布2025战略
第2期邮政研究第36卷德国邮政公布2025战略t德国邮政敦豪集团公布了2025战略，除了明确的数字I化驱动外，新的五年战略基本是对现有2020战略的延续和+完善，除了财务目标更加严格外，并没有体现任何领域的J重大变革。
集团五个部门（德国邮政与包裹、敦豪速递、+敦豪全球货运、敦豪供应链和敦豪电子商务解决方案）仍J保持现有结构。
i1加快数字化转型j2025战略计划在未来几年内，利用电子商务发展契机｛以及数字化转型方面的20亿欧元投资，实现核心业务的高t利润、快增长。
｛德国邮政敦豪集团首席执行官弗兰克•阿佩尔表示，I集团的状况从未像现在这样好，集团未来的利润增长将主｛要来自对盈利的核心物流业务的持续关注，数字化将成为+最大的杠杆。
集团不需要彻底改造，而是要实现数字化。
德国邮政敦豪集团表示，未来几年，全球化、电子f商务、数字化和可持续发展将继续对物流行业产生深刻影j响。
“2025战略——数字化时代的卓越投递”将延续集团+成功的增长轨迹，并超越当前的“2020战略一聚焦核心t物流业务长期增长”。
!此外，德国邮政敦豪集团将加快所有业务部门的数字t化转型步伐。
预计到2025年，集团将在数字化转型上投资1约20亿欧元，每年至少创造15亿欧元的运营效益。
2扩建法兰克福国际邮政中心+德国邮政敦豪投资1100万欧元，提高法兰克福国际J 邮政中心的分拣能力，以应对来自亚洲的电子商务业务的f 持续增长。
｛德国邮政安装了一个新的分拣系统来处理轻小件包f 裹，而这些包裹主要是来自亚洲的电商入境货物。
该分｛拣系统由公司内部技术人员和专家与西门子的专家合作开+发，每小时可处理1.5万件包裹。
此次扩建是20年来规模j最大的一次，扩建后该中心每天能处理50万至60万件电子I 商务包裹，以及约140万封信件。
i 德国邮政包裹部门首席执行官表示，有了新的分拣设｛施，公司将着手制定新的标准，尤其是对国外包裹的处理+标准。
通过新型分拣设施的投资，不断改进客户服务，符｛合公司制定的2025投资战略。
德国的道路运输管理和物流发展及启示
72德国的道路运输管理和物流发展及启示□ 栾德奇德国的道路交通十分发达，纵横交错，四通八达。
现有公路网２３万公里（其中高速公路１．２万公里），货运车辆约８０万辆（其中９０％以上都是集装箱或２０吨以上大型厢式运输车辆）。
道路货运管理非常专业、规范，保证了货物运输高效、快捷、安全。
德国的道路交通运输管理分为联邦交通管理和州交通管理。
联邦货运管理局总部位于科隆，其下设４个部门（市场准入、监督，市场分析、民事上的紧急预防措施，后勤服务，养路费）和１个外事监管部门（设有８个具有道路监管职能和３个没有道路监管职能的分支机构分部在全德各地）。
市场准入、监督部门下设４个业务科室（法律、法规，道路监管，市场准入，违法诉讼）市场分析、民事紧急预防措施部门下设３个业务科室（货运和航空市场分析，统计、报导，民事紧急防预及数据保护）后勤服务下设４个科室（人事，组织及企业经济发展引导，财务，内勤）养路费部门下设５个业务部门（业务法规、准则，道路监管，企业监管，违法诉讼，企业监督及清算）。
联邦货管局职责是：贯彻执行、监督道路运输法律、法规（货物运输法、驾驶员法规、危险品法律、废品法律等）监督检查车辆的超限、超载，尾气排放、噪音；技术上的道路监控检查，货物装载安全检查；高速公路养路费监督检查；根据国际协议对集装箱安全检查；对航空货运线路的许可和监管；对在欧洲范围内（ＥＣＭＴ）货运企业和车辆的许可。
各州交通管理部门除贯彻执行道路运输法律、法规，进行集装箱安全检查等之外，主要负责对从事危险品运输驾驶员从业资格证的培训、考核、发证；对机动车辆的落籍、牌照发放、年检管理；对机动车驾驶员的培训、考核、发证管理。
具有上路检查职能的外事监管部门，主要对道路货运车辆、危险品运输车辆和少数从事经营性道路客运车辆进行监督检查。
对普通货运车辆，主要检查许73可证复印件、货运许可证、驾驶证、车辆（主、挂）许可证、运单、保险单、驾驶员驾驶及休息信息卡、车辆技术状况及货物装载安全情况等。
德国邮政2013战略
德国邮政集团提出了“2015战略”，包括将以邮件和物流作为两项支柱业务；邮件部门的工作重心是提高服务质量，推出电子通信新产品；DHL将加强各部门之间的合作；所有业务部门要实现高于市场平均水平1%～2%的增长率，通过聚焦核心业务和侧重有机增长来实现这一目标；通过新的激励制度加强领导文化建设；环保方面制定“走向绿色”（GoGreen）的节能计划。
具体各部门的发展战略为：
函件部——重点发展未来具有增长性的业务领域，将自身的实物递送网络优势向电子化方面转移。
DHL速递部——继续推进FOCUS 战略，即：强化服务质量，对员工进行国际专家认证（CIS）培训，确保每位员工的专业技能。
保证盈利性，在业务中实现可持续的投资。
扩大处理中心和投递网络。
全球货运业务部——为客户提供解决方案：不断开发新的产品和服务，尤其是满足温度敏感物资的运输需求。
建立运输网络，扩大和优化网络和业务能力。
将继续把重点放在新兴市场如巴西，俄罗斯，印度，中国和墨西哥市场。
供应链部——不断加强卓越运营、成本领先和组织能力三方面能力。
提供技术服务，将成功的解决方案如航空、环保、电子履约（E-fullfilment）等在全球范围内复制推广使用。
物流案例：欧洲邮政老大德国邮政
□品牌整合
“STAR”计划是德国邮政全球络的一个庞大计划，其中包括115个项目。该计划于去年10月启动，今年1月1日正式开始实施， 计划于2005年结束。作为“STAR”计划中最重要的一部分，德国邮政全球络将对旗下的邮件、快递和包裹、物流以及金融几大 业务板块重组。目的是到2005年，德国邮政全球络的年经营利润要上升到31亿欧元，增长40%。
按照计划，德国邮政全球络将敦豪环球快递(DHL)、丹沙(Danzas)、德国邮政欧洲快递整合为统一的DHL品牌进行经营。统 一后的DHL品牌将拥有四大服务支柱公司：DHL快递、DHL货运、DHL丹沙海空运以及DHL解决方案。Danzas所属的欧洲货 运公司、解决方案公司将分别并入DHL货运和DHL解决方案公司，丹沙洲际运输公司则变身DHL丹沙海空运，欧洲快递并入
□成功上市
十几年前，德国邮政还是一个经营管理水平落后、债务累累、机构冗繁的政府所有企业，经过十多年来的改革和发展，如今 的德国邮政已成为全世界实力的邮政企业之一。
上世纪80年代末，为了适应市场出现的激烈竞争，原德国邮电部对邮电行业进行了改革，将原属邮电部统一管理的电信和邮 政从邮电部分离出来实行政企分开，同时将邮政金融业务同邮政分开，成立电信、邮政、邮政银行三大专业公司实行独立经 营。1999年德国政府将邮政银行的所有权全部转给德国邮政，2000年11月德国邮政集团的股票成功上市。德国邮政公司股票 成功上市，使其成为欧洲物流公司中的龙头老大，同时也成为世界上的上市物流企业，法兰克福DAX指数成分股之一。
德国邮政速递基本常识课件
1995年
2000年
德国邮政速递成立，整 合了德国邮政的快递业
务。
德国邮政速递上市，开 始快速发展。
2010年
德国邮政速递收购DHL 的快递业务，成为全球 领先的快递公司之一。
服务范围与特点
服务范围
覆盖全球200多个国家和地区，提供 国际快递、国内快递、电商物流等多 种服务。
特点
以安全、可靠、高效著称，拥有完善 的物流网络和先进的物流技术，为客 户提供个性化的物流解决方案。
跨境合作与联盟
加强与国际快递公司、 航空公司和物流企业的 合作与联盟，共同开发 国际快递市场。
跨境电商支持
为跨境电商提供一站式 物流解决方案，支持全 球电商业务的发展。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
绿色物流与可持续发展
绿色包装
01
推广使用可回收、可降解的绿色包装材料，减少对环境的污染
。
节能减排02ຫໍສະໝຸດ 优化运输路线和配送策略，减少运输过程中的能源消耗和排放
。
循环物流
03
建立循环物流体系，鼓励消费者回收利用包装材料，实现资源
循环利用。
2023
PART 04
德国邮政速递合作与联盟
REPORTING
与国际快递公司的合作
多种运输方式
根据不同需求，提供空运 、海运和陆运等多种运输 方式。
国内快递
快速可靠
在国内快递服务中，德国 邮政速递以其快速、可靠 的服务而闻名。
配送网络
拥有完善的国内配送网络 ，确保包裹准确、及时送 达目的地。
跟踪查询
提供包裹追踪查询服务， 客户可随时了解包裹的运 输状态。
包裹业务
德国邮政物流战略 PPT课件
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1
目录
基本介绍 发展历史 物流战略分析 现存问题及解决方案
2
3
一、基本介绍
德国邮政集团是德国的国家邮政局，是欧 洲地区处于领先位置的物流公司。近期改 名为Deutsche Post World Net（德国邮 政世界网，简称DPWN），集团包括 DHL、德国邮政、邮政银行、英运物流四 大著名品牌，它是欧洲地区领先的物流公 司，是UPS在欧洲市场的主要竞争对手。
4
发展
1989年，德国邮政被分拆成三个不同的 实体：邮政、电信和邮政银行。
1990年，东西德国合并，两个邮政也合 并成为德国联邦邮政。
1995年，德国邮政变为股份有限公司— —德国邮政公司。
2000年11月，德国邮政集团的股票成功 名物流集团？
6
物流扩张战略：
1、并购扩张战略
2、同一品牌扩张战略
3、提供“一站式”服务战略
8
并购扩张战略
德国邮政花费巨资收购了DANZAS物 流公司，该公司是一家主要从事大件和整 车运输的企业，其运输和货物中转网络遍 及整个欧洲，并延伸至世界各地。德国邮 政以DANZAS公司为基础，将购入的其他 公司的物流部门并入该公司，使客户和业 务范围迅速扩大，成为德国邮政独立运行 的物流业务板块。
9
同一品牌扩张
为迎接世界经济一体化的挑战，德国邮政 始终将建立全球物流网络作为取得竞争优 势的重要途径。为此，德国邮政展开了从 欧洲到美洲的一系列收购行动，通过在原 DANZAS公司基础上整合其他购入公司物 流部门的网络资源，迅速构建起名副其实 的德国邮政世界网,2000年DANZAS集团 已在150多个国家开展业务。
再见，邮递员！德国邮政正在计划这些改革：
再见，邮递员！德国邮政正在计划这些改革：刚来德国时，就发现德国的纸质信件竟然如此之多、如此重要，每周一至周六都会看到邮差骑着自行车送信、快递员开着车送包裹！但是，这样司空见惯的景象，未来可能会逐渐消失~近几年，尤其是新冠疫情爆发以来，德国越来越提倡无纸化，比如AOK保险公司向客户征集信息时，也会随信附上二维码/链接，鼓励大家在线填写，这就省得纸张和邮费了。
这种大趋势下，有些传统邮差(信差/邮递员)似乎要没活儿干了…Deutsche Post德国邮政正在计划改期快递系统Zustellungssystem，随之而来的是一种新型的“Verbundzustellung联合投递”逐渐走进人们的日常生活。
已经出现，有待扩大所谓“联合投递”是指：信件和包裹投递不再分开，同一名投递员送信的时候也把包裹送达。
这样的方式其实早已于2018年开始，12万名包裹投递员中至少有一半已经在同时投递信件和包裹了，然而主要是城市郊区这么操作，大城市中依然是信有信差、包裹有快递员。
德媒从德国邮政的一份内部文件“未来投递网络规划方针”中了解到，“联合投递”将在2025年前进一步扩大，届时将有75%的信件和包裹是同时被送达的。
变革原因: 信件过时德媒报道中指出，扩大“联合投递”比例的原因是信件包裹比例发生了变化。
据称，包裹投递量正在强劲增长，而信件投递量却越来越少。
尤其能证明这一点的是这组“数据”：2010年，1个包裹 : 20封信。
2030年预计，1个包裹 : 1封信。
其深层原因不言而喻：一方面，线上购物正在蓬勃发展，大量包裹涌现，比如亚马逊就是其中的杰出代表；另一方面，许多公司正在节约传统信件，尤其是用作广告的信件，如今更倾向于以更省成本的邮件方式投放。
结果：许多快递员将下岗至少DPV邮政协会是如此估计的，这已经引起裁员了。
但邮局自己对此申辩说，他们并不打算因为“联合投递”而裁员，而且客户应该也不会受到不利影响。
但快递员们也在担心自己体力负担会增大。
德国邮政
抓住目标客户，积极开发新的服务项目， 满足其个性化的需要， 制定 适合邮政物流业务发展的策略
4、积极推进资本运作
立足于有效扩大经营规模和拓展服务领域， 按照 “谁投资、 谁受益” 的原则， 通过上市、 并购、 股份合作等融资形式共同承担风险， 探 索吸收社会资金和资本经营的新思路
貌迎接顾客”的口号，能够提供真 正的一站式服务，以高品质门到门 的精品快递服务，做高效率的处理 。
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全球数据
员工--超过502,545人 办公地点--约6,500 转运中心、仓库和集散站--超过450 个
口岸--240个 飞机--420架 作业车辆--76,200部 国家和地区--超过220个 每年件量--超过15亿 所覆盖的目的地--120,000
速递：
包括欧洲快递（普快、特快），全球信函（公司商函、文件、商品 样品、照片、电子文件、国际直销、国际印刷品分发、商品分发）， Ｂ２Ｃ订单履行等。
金融服务：
通过邮政银行（ＰＯＳＴ ＢＡＮＫ）向私人和商业客户提供金融 服务。
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德国邮政改革发展模式
从德国邮政到德国邮政世界网
（5）收购英运物流 和BHW Holding AG公司 ，提供一站式服务
中国邮政现状
1、国内最大的实物投递网 2、与戴尔、IBM、海尔、惠普 等国内外知名企业签订了物流合 作意向书 3、依靠行政计划指令来安排各项 工作，缺乏系统、科学的企业经 营管理理念 4、缺乏适应外部市场竞争形势需 要的企业发展战略 5、进行有效整合，造成资源的分 散和浪费，无法形成物流优势 6、服务类型有限，效率不高
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德国邮政给我国的启示
德国邮政:扩张战略网罗世界物流
德国邮政：扩张战略网罗世界物流
李秀云
【期刊名称】《物流技术》
【年(卷),期】2006(000)001
【摘要】对德国邮政的物流战略进行了分析,并通过分析绘制出德国邮政世界网的物流模式.
【总页数】3页(P97-98,107)
【作者】李秀云
【作者单位】连云港市经济贸易委员会,江苏,连云港,222002
【正文语种】中文
【中图分类】F635
【相关文献】
1.德国邮政引领物流行业创新热潮 [J], 董国栋（译）
2.德国邮政改革模式对我国邮政物流改革的启示 [J], 张琦
3.德国邮政敦豪集团承诺到2050年实现零排放绿色物流 [J],
4.东方之星《亚洲航运物流》驻新加坡记者JuneLim就企业扩张战略采访马士基物流（MaerskLogistics）东南亚地区高级总监JeremyThuneHaycock先生 [J],
5.德国邮政签约西门子物流升级国际邮件中心分拣能力 [J], 李素满(译)
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德国邮政物流发展模式
一、从德国邮政到德国邮政世界网
德国邮政(DP：DEUTCHE POST)原为德国国家邮政局，主要经营信函与包裹业务。
由于生产效率低，服务质量差，长期处于亏损状态。
从1990年起，德国邮政开始进行市场化改造，并于1997年完成。
通过建立高效的管理结构，改进基础设施和提高服务水平，德国邮政逐步实现了扭亏为盈。
为适应经济全球化的要求，在激烈的信函、快递和物流市场竞争中取得优势，德国邮政实施全方位扩张战略，通过一系列令人眼花缭乱的收购行动，迅速成为欧洲领先的物流公司，并跻身世界物流企业十强之列，其品牌也由DP更名为DPWN（德国邮政世界网），并于2000年秋成功上市。
德国邮政已经由过去的国家邮政局发展成为一个提供物流、信息流和资金流综合服务的世界级上市公司。
DPWN由信函、快递、物流和金融服务4个自主运营的业务板块组成，其业务划分如下：
1、信函：包括信函通讯、直销、印刷品分发、集邮和电子信函打印等。
2、快递：包括欧洲快递（普快、特快），全球信函（公司商函、文件、商品样品、照片、电子文件、国际直销、国际印刷品分发、商品分发），B2C订单履行等。
3、物流：以DANZAS为品牌，业务包括物流解决方案、洲际运输（空运、海运）和欧洲货运（铁路、公路）。
4、金融服务：通过邮政银行（POST BANK）向私人和商业客户提供金融服务。
2000年，DPWN的营业收入达340.34亿欧元，其中信函、快递、物流和金融服务的营业收入分别占
34.5%、17.7%、24.4%和23.4%。
二、通过收购成为全球物流巨人
第三方物流在西方发达国家兴起于20世纪80年代，而德国邮政直到90年代中期才涉足现代物流服务领域，再加上受到传统邮政业务和条件的局限，其物流业务在发展之初并不顺利。
于是德国邮政调整战略，实施了一系列收购计划，迅速建立起一个全球物流网络：
●1997年12月9日：收购瑞士第二大包裹投递公司PAKETDIISNST GP PAKETLOGISTIK的主要股份。
●1998年3月25日：购买DHL国际22%（后增至25%）的股份，将其快递服务与DHL的全球空运快递网相连。
后来，又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。
●1998年12月10日：宣布购入世界性的物流公司DANZAS，作为其进入全球物流市场的载体。
●1999年3月8日：宣布从荷兰ROYAL NEDLLOYD手中收购欧洲运输与分拨公司（ETD），将其包裹分公司并入DP，物流与卡车运输业务并入DANZAS。
●1999年4月19日：宣布收购专门服务于时装业的签约物流公司——德国ITG国际快运的主要股份。
●1999年4月26日：宣布下属的DANZAS收购北欧著名物流与国际运输服务商——瑞典ASG集团，将其网络与ETD的网络一体化。
●1999年5月3日：收购美国最大的未上市的国际出版物分拨公司——芝加哥黄石国际公司。
●1999年11月：与美国最大的航空货运公司——航空快运国际公司（AEI）签署收购协议，成为全球领先的航空货运服务提供商。
三、物流扩张战略的三大支柱
德国邮政令人眼花缭乱的收购行动，实际上是围绕其物流业务扩张战略的三大支柱进行的：
1、扩大业务范围
德国邮政1994年成立物流部门，在发展物流业务之初，受传统业务和设施装备的限制，其物流以开展制造商和分销商的包裹储存、分装、运输和投递业务为主。
但随着业务的发展，德国邮政越来越感到发展大件整车和零担运输业务十分必要，因为占物流市场80%的B2B物流业务，主要是以大件类货物为对象。
为此，德国邮政花费巨资收购了DANZAS物流公司，该公司是一家主要从事大件和整车运输的企业，其运输和货物中转网络遍及整个欧洲，并延伸至世界各地。
德国邮政以DANZAS公司为基础，将购入的其他公司的物流部门并入该公司，使客户和业务范围迅速扩大，成为德国邮政独立运行的物流业务板块。
2000年与1999年比较，DANZAS的员工从29010人增加到43253人，营业收入由44.5亿欧元增长至82.89亿欧元。
2000年，DANZAS洲际运输（空运、海运）的营业收入占总收入的46%，欧洲货运（铁
路、公路）的营业收入占总收入的39%。
2、建立全球网络
为迎接世界经济一体化的挑战，德国邮政始终将建立全球物流网络作为取得竞争优势的重要途径。
为此，德国邮政展开了从欧洲到美洲的一系列收购行动，通过在原DANZAS公司基础上整合其他购入公司物流部门的网络资源，迅速构建起名副其实的德国邮政世界网,2000年DANZAS集团已在150多个国家开展业务。
3、提供“一站式”服务
第三方物流产生的一个重要原因，是客户希望一个物流服务商能够提供所有需要的服务，而不必找几家物流公司。
德国邮政收购各种类型的物流公司，就是想通过向客户提供综合性服务来达到扩大市场份额的目的。
为此，德国邮政以DANZAS公司的解决方案部为基础，将各收购公司的物流解决方案部门和专业人员整合在一起，针对一些特定的行业，通过对行业知识的深入了解和行业物流服务经验的积累，运用先进的物流理念和技术手段，为客户量身定制物流与供应链解决方案，在世界范围提供真正的“一站式”服务。
同时，将DANZAS各事业部之间以及整个德国邮政世界网内的交叉销售作为业务增长的重要手段。