新希望六和这家巨头变革背后的10条管理规律
新希望的十二字方针
新希望的十二字方针
1. 创新，创新是企业发展的核心动力，新希望倡导不断创新，通过创新来推动企业的进步和发展。
2. 协同，协同合作是新希望的重要原则，强调内外部各方的协同合作，实现资源共享和优势互补。
3. 质量，质量是企业生存和发展的基础，新希望致力于提供高品质的产品和服务，以满足客户的需求。
4. 可持续，可持续发展是新希望的长远目标，注重在经济、社会和环境方面的可持续性，追求经济效益与社会效益的平衡。
5. 诚信，诚信是企业的核心价值观，新希望强调诚信经营，遵守法律法规，与合作伙伴建立互信关系。
6. 创造，创造是新希望的精神追求，鼓励员工发挥创造力，不断创造新的价值和机会。
7. 担当，担当是新希望的责任担当精神，积极承担社会责任，
为社会做出积极贡献。
8. 开放，开放是新希望的态度，倡导开放思维和开放合作，积
极吸纳外部资源和智慧。
9. 敬业，敬业是新希望对员工的要求，要求员工具备专业素养，敬业精神和责任心。
10. 团结，团结是新希望的团队精神，强调团队合作和协作，
共同实现企业的目标。
11. 管理，管理是新希望的基本能力，注重科学管理和高效运营，提高企业的竞争力和效益。
12. 奉献，奉献是新希望的精神追求，倡导为社会、为客户、
为员工做出奉献，共同成就美好未来。
以上是对新希望的十二字方针的多角度全面回答，希望能够满
足你的需求。
希望兄弟的企业经营管理理论(一)
2021 年第 3 期
一样精明；他为中国企业家群体注入了一股激情浩
荡的英雄气；他自由穿行在传统与现代、战略与战
术之间，如入无人之境。
他不仅仅是希望事业的创始人和希望饲料的研
制者，他还是一个重工业巨擘：他在包头拥有一座
占地 400 公顷的现代化铝厂，在重庆拥有一座可
年产 1 000 万吨水泥的建材厂，在距离乌鲁木齐
据我长期观察，刘永行是“逆着本能做人”，
刘永好是“顺着潮流做事”，陈育新是“循着初心行
走”
，刘永言则是“带着本真思考”。
经过将近 30 年近距离地观察与研究，当抛开
五彩缤纷的现象，再用哲学眼光去探究希望集团
的历史时，我们意外地找到了打开希望集团生存
发展的密码——反而思维。尽管希望兄弟都有自
己的企业经营管理理论，即老大刘永言的“相对价
市场竞争中的疲软就像赛跑一样，你困难别人也困
难，如果你平时练得好，这时你就有相对优势了。
市场疲软你一点儿都不用担心，这正是增强相对优
势的大好时机，是加强内部管理的大好时机。在市场
疲软时可以做很多事，可以把绝对劣势变成相对优
势。如果我们的对手没有在这方面下功夫的话，我们
就大大前进了。虽然我们前进的步伐可能也会慢一
源，找到哲学层面，我们才能找到企业的根本所
在 ， 正 如 刘 永 行 所 说 ：“ 正 确 观 念 是 第 一 生 产
力”。哲学是模子，其他都是依模子生产出来的产
品。实际上，到了哲学层面，优秀企业都是一样
的。正如大文豪托尔斯泰在《安娜·卡列妮娜》一书
开头所说的那样：“幸福的家庭都是相似的，不幸
的家庭各有各的不幸”。
国学与畜牧 Sinology and Animal Husbandry
新希望 红线制度
新希望红线制度【原创实用版4篇】目录（篇1）一、新希望红线制度的定义二、新希望红线制度的意义三、新希望红线制度的实施方案四、新希望红线制度的保障措施正文（篇1）近年来，随着社会的发展，人们对食品安全越来越重视。
为了保障食品安全，新希望公司推出了一项名为“红线制度”的管理制度。
该制度旨在通过严格的管理和监督，确保食品的质量和安全。
首先，新希望红线制度明确了食品安全的重要性和紧迫性。
在当今社会，食品安全已成为人们关注的焦点。
只有保障食品的质量和安全，才能赢得消费者的信任和支持。
因此，新希望红线制度从源头上保证了食品的安全。
其次，新希望红线制度实施了严格的管理和监督措施。
为了保证食品的质量和安全，新希望公司制定了一系列的管理和监督措施。
这些措施包括对食品的采购、加工、储存等环节进行严格的管理和监督。
同时，新希望公司还建立了一套完整的食品安全体系，对食品的质量和安全进行全方位的保障。
此外，新希望红线制度还注重加强食品安全的宣传和教育。
为了保证消费者对食品安全的了解和认识，新希望公司通过各种渠道宣传食品安全知识，提高消费者的安全意识。
同时，新希望公司还组织了一系列的安全培训活动，提高员工的安全意识和技能水平。
总之，新希望红线制度的实施对于保障食品安全具有重要意义。
目录（篇2）一、新希望红线制度的背景和意义1.背景介绍：2.制度意义：二、红线制度的内容和特点1.内容概述：2.特点分析：三、红线制度的实施和影响1.实施情况：2.影响分析：正文（篇2）新希望红线制度是近年来新希望集团推出的一项重要制度，旨在规范员工行为，保障企业安全和稳定发展。
这项制度的背景和意义在于，随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，员工行为不当的问题逐渐凸显，给企业带来了巨大的风险和损失。
目录（篇3）一、新希望红线制度的背景和意义1.背景介绍：2.制度意义：二、红线制度的内容和特点1.内容概述：2.特点分析：三、红线制度的实施和影响1.实施情况：2.影响评价：正文（篇3）新希望红线制度是在近年来为加强企业管理、规范员工行为而出台的一项重要制度。
新希望六和-管理的实践
《管理的实践》读书报告在公司今年的总经理4班第1学段课程中，有幸得推荐《管理的实践》阅读，此书出版自1954年，标志着管理学的诞生。
现代流行的大部分管理思想和实践例如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等都可以从此书中找到根源。
作为一名经营管理者，我对德鲁克的管理思想有一定的了解，但是没有系统的学习和思考。
因而拜读此书，如获至宝。
刚刚接触到此书的时候我有这样的疑问，本书以美国20世纪前半叶的企业管理实践为研究对象，距今天已有50多年了，那时的管理思想还能否运用于今天的企业，这是顾虑之一；德鲁克先生是以资本主义世界最发达的美国企业为研究对象，能否运用于现今的中国企业，其间的跨度是非常大的，因为企业的发展是在特定环境下的发展，离开了原来的环境，其理论能否运用于完全不同的环境，这是顾虑之二。
我是带着对德鲁克先生的敬意和对此书的疑虑来阅读这本书的。
《管理的实践》一书，系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：创造顾客；只有两个基本职能——营销和创新。
以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务贯穿主轴，以八个关键成果领域、三个经典提问及组织精神丰富其内涵。
并以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战进行深入探讨。
一、通过营销和创新创造顾客德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。
其中营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。
德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。
新希望 红线制度
新希望红线制度【最新版3篇】篇1 目录1.新希望红线制度的背景和意义2.新希望红线制度的主要内容3.新希望红线制度的实施效果4.新希望红线制度的启示和借鉴意义篇1正文【新希望红线制度的背景和意义】新希望红线制度是我国著名农牧企业新希望集团推行的一种严格的企业管理制度。
新希望集团是我国最大的饲料生产企业，其业务覆盖全国，具有很高的市场份额和影响力。
然而，随着企业的快速发展，新希望集团面临着管理上的挑战。
为了规范企业管理，提高管理效率，新希望集团决定推行红线制度。
红线制度是一种将企业各项经营活动与员工绩效考核直接挂钩的管理制度。
这种制度旨在激励员工积极工作，提高企业的经营效益。
新希望红线制度的推行，意味着新希望集团将员工的个人利益与企业利益紧密联系在一起，以此来提高员工的工作积极性和创新能力。
【新希望红线制度的主要内容】新希望红线制度的主要内容包括以下几个方面：1.业绩红线：新希望集团将年度业绩目标分解为每个月的业绩目标，如果员工连续两个月未能完成业绩目标，将被视为触犯红线，面临降级、降薪甚至解除劳动合同的处理。
2.品质红线：新希望集团对产品的品质要求非常严格，如果员工负责的产品出现质量问题，将被视为触犯红线，面临严厉的处理。
3.诚信红线：新希望集团要求员工遵守职业道德，不得泄露公司机密，不得收受贿赂。
如果员工触犯诚信红线，将面临严重的法律责任和公司纪律处分。
【新希望红线制度的实施效果】新希望红线制度实施以来，取得了显著的效果。
首先，红线制度激发了员工的工作积极性。
员工为了保住自己的职位和收入，会更加努力地工作，提高工作效率。
其次，红线制度提高了企业的经营效益。
通过红线制度，新希望集团实现了业绩的快速增长，市场份额不断提高。
最后，红线制度提高了企业的管理水平。
通过对员工的严格考核，新希望集团提高了管理效率，降低了管理成本。
【新希望红线制度的启示和借鉴意义】新希望红线制度为我国企业管理提供了有益的启示和借鉴。
新希望持续多年的长期主义：过紧日子
CBMAG 中国商人 | 29新希望持续多年的长期主义：过紧日子文/刘畅 新希望六合董事长做农业，本质上需要长期主义，没有一个想要赚短钱、快钱，或者在里面捞一笔就走的人，能够在农业行业真正待得下去。
做农业至少需要一个周期。
在这一轮猪肉价格上涨之前，有很多人说我养了十年猪都没有挣钱，只是刚好遇到猪肉价格上涨。
其实不是这样，农业的逻辑是“靠天吃饭”。
天气好的时候，靠光合作用能多产一点粮食，天气不好的时候就少一点。
种植业和养殖业都是如此，这个行业锻炼了新希望的长期主义。
很多人问我，“你这么爱时髦、这么臭美，怎么去养猪了？”还有很多人问我女儿说，“你妈妈干什么的？”我女儿会特别严肃地说：“我妈妈养猪的。
”https:///a/115864504_46518330 | 中国商人 CBMAG听到这个答案我很开心，也很安心。
我为什么会喜欢上这个行业？我喜欢的不是一个被别人误解的“养猪的”这三个字作为职业的代名词，而是这个职业本身的长期主义。
我喜欢的是，进入这个行业以后，很多前辈和同行是用朴实的，根植于大地、回报于社会的心态做这个行业。
作为一名女性，在这样一个善良、朴实的行业中工作，拥有事业和成就，我认为自己是幸运的。
在我接手新希望六合的2012年，面临的局面是收入和利润双降。
那时候我和陈春花老师搭班子。
一开始，我要拍板一些几千万、甚至上亿元的订单，由我一个人签字，由于责任太大，我常常睡不着觉。
非常感恩的是，跟我情同母女的陈春花老师带领我从战略和组织入手，而不是从基层的细微末节入手。
我们一起去看顶层、环境发生的变化，研究我们的组织能不能适应这样的环境变化？于是我发现，战略和组织都需要顺应外部变化而变化。
那时我们遇到了瓶颈，不光我们，其他企业也如此。
第一，饲料行业已经进入同质化竞争，技术和机器差别不大，虽然我们拥有规模优势，但利润却上不去。
第二，饲料产业暂时没有技术变革带来的质变。
第三，饲料行业下游没有集中，虽然集中这件事正在发生。
希望集团管理制度
希望集团管理制度第一章总则第一条为了规范希望集团的管理行为，促进公司的健康发展，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于希望集团所有成员单位及其所有员工。
第三条希望集团的管理遵循科学、民主、法治、诚信、和谐的原则，贯彻全面依法治国、依法治企的要求。
第四条公司制定本管理制度，是为了规范内部管理行为，便于员工理解公司的管理要求，确保各项工作的有序进行。
第五条公司要积极加强对本管理制度的宣传和培训，使全体员工了解并遵守本管理制度。
第二章组织架构第六条希望集团设立董事会管理集团决策和资源配置，设立总经理负责集团的日常经营管理。
第七条希望集团的董事会、监事会、总经理是公司治理的核心机构，其工作要按照法律法规和公司章程的规定进行。
第八条希望集团的下设单位要按照集团的总体规划和发展战略进行组织机构设计和业务拓展。
第三章管理制度第九条全面贯彻执行法律法规和公司章程，加强公司内部管理制度的建设。
第十条加强绩效考核和激励机制，完善薪酬制度和奖惩制度。
第十一条加强对员工的培训和发展，建立健全的员工职业生涯发展体系。
第十二条加强公司的风险管理和内部控制，确保公司的安全稳健运行。
第四章员工权益第十三条严格遵守国家劳动法律法规，保障员工的合法权益。
第十四条为员工提供良好的工作环境和发展机会，提高员工的工作满意度。
第十五条保障员工的生活福利，提供相应的社保和福利待遇。
第五章营销与服务第十六条加强产品品质和服务质量管理，提高客户满意度。
第十七条积极开展市场营销活动，提高公司的品牌知名度和市场份额。
第十八条为客户提供及时、高效、诚信的服务，建立良好的客户关系。
第六章财务管理第十九条加强财务管理，提高公司的财务稳健性和透明度。
第二十条健全财务监管和审计制度，防范财务风险，保障公司的经济利益。
第二十一条依法进行财务报表的编制和披露，确保公司的财务信息真实、准确、完整。
第七章公司治理第二十二条根据公司章程和相关制度规定，健全公司治理结构和运作机制。
新希望的十二字方针 -回复
新希望的十二字方针-回复“新希望的十二字方针”是指中国新希望集团针对自身发展的十二条原则或方针。
以下将逐步回答关于这一主题的文章。
第一步：引言-介绍新希望集团及其重要性（150-200字）新希望集团是中国领先的农牧食品企业集团，成立于1982年，总部位于中国四川省成都市。
作为中国最大的鸡肉生产商和全球最大的饲料生产企业之一，新希望集团在中国乃至国际市场上具有重要影响力。
新希望集团通过结合现代农业技术与可持续发展的理念，在保障食品安全的同时为消费者提供高质量的产品。
第二步：介绍新希望的十二字方针（200-300字）新希望的十二字方针是新希望集团制定的发展准则，也是集团不断追求卓越的宏伟目标的基石。
这些方针是：“加强科研存眷质量拓展市场平稳发展走自主之路降本提效优化结构着力品牌多元发展国际化致力创新创造价值”。
第三步：深入解读每条方针（700-1000字）1. 加强科研：新希望集团致力于加大科研力度，不断进行创新研究，以提高产品质量、降低生产成本、提高企业效益。
2. 存眷质量：新希望集团注重质量管理，坚持从原材料采购到生产加工的全程严控，确保产品安全和品质。
3. 拓展市场：新希望集团积极开拓国内外市场，通过不断扩大销售渠道、提升产品竞争力，实现销售规模和销售额的增长。
4. 平稳发展：新希望集团追求稳定健康发展，坚持适度扩张和谨慎投资，避免盲目冒进而带来的风险。
5. 走自主之路：新希望集团积极探索自主创新，推动科技成果转化并提升自主知识产权。
6. 降本提效：新希望集团注重降低生产成本，通过技术改进、工艺优化等方式提高生产效益和利润率。
7. 优化结构：新希望集团致力于优化公司经营结构，通过调整资源配置和业务布局，提升公司整体竞争力。
8. 着力品牌：新希望集团重视品牌建设，通过提升品牌知名度和美誉度，增强产品竞争力。
9. 多元发展：新希望集团积极拓展经营领域，通过多元化的发展战略，实现企业的稳定增长。
10. 国际化：新希望集团致力于推进国际化进程，通过加强与国际市场的合作与交流，提高企业国际竞争力。
陈春花：改变是组织最大的资产
很多人问我说空降到一个公司当顾问，选择最大，还是给钱最多，我说只考虑价值观趋同。
事业是否可以取得成效，是否可以长久，排第一位的是价值观。
“为耕者谋利，为食者造福”是新希望的核心理念，这是负责任的公司，对合作伙伴非常在意的公司，也是刘永好董事长和新希望对我的吸引。
新希望六和的转型是为了使命与责任，为成长所做的选择：一个关于转型变革的选择，一个自我蜕变的选择。
01 企业转型的认知准备：确立基于变化思考的习惯大家一直问我转型到底怎么做，我很认真地告诉各位转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境，转型当中排在第一位的就是做认知准备。
认知准备要花的时间和力气要足够多，教会他们所有的事情都用变化的逻辑看，这是最重要的。
不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。
所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点，不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。
最好的办法就是教会大家学会变化的思考，把变视为正常。
我们可以从四个角度看懂这场变化：1.没有永恒的成功经验，因为市场自己在变。
改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。
很多人都认为要改变是因为自己没有做好，他会起对抗心理，他还会要证明他没有做得不好。
这种情况下，要他改变，很困难。
我是真心这样认为的，新希望六和在我去之前很好，已经保持10年的第一，全球排前3。
它遇到的困难是是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。
如果从这个角度跟他谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。
2.互联互通的经济特点。
没有人可以离开市场说话。
我不是特别爱变的人，我在想要不要剪短发，做这个改变都觉得困难，更何况企业做改变。
但世界在改变，而万物是互通的，你必须得接受这个现实。
当你接受时，你会发现，这就是经济的特点，变是正常的事，不变是不正常的。
3.影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素。
自己很努力、很认真地把事情都做好，不见得会有组织的绩效。
OA案例——新希望集团：打造世界级企业管理支撑平台
OA案例——新希望集团：打造世界级企业管理支撑平台连续12年位列中国企业500强的新希望集团，业务涵盖农牧与食品、房产与基础设施、化工与资源、金融与投资等，在全球30多个国家和地区拥有分子公司超600 家，员工近9万人，年收入突破900 亿。
为打造世界级农牧企业，新希望一直注重信息化建设。
从2012年开始，蓝凌与新希望六和、新希望集团、新希望乳业、新希望地产渐次展开合作，为新希望在迈向世界级企业过程提供了有力的管理支撑。
1、新希望集团篇：集团管控平台新希望集团总部定位于企业火车头，主抓文化品牌、驱动变革、战略投资、运营提升、风险管控。
为强化管控，新希望集团构建了基于“流程管控+信息平台+多维门户”的统一管理平台，以满足集团日常办公、统一运营管理流程、统一信息管理和发布、统一移动办公等方面的需求。
➤统一信息发布：解决了集团总部与下属各事业部之间信息上传下达，促进文化融合。
➤运营流程管控：固化管控规则，实现人力、财务、行政类等各类审批流程电子化，提升了运营效率。
➤多维门户：以用户为中心的个性化展现，同时还实现了不同事业部的信息和数据隔离。
➤移动门户：方便快捷的移动应用，满足随时随地处理办公事务需求。
2、新希望六和篇：业务整合平台新希望六和以前IT建设以ERP等业务系统为主，为满足企业发展，需加强管理系统建设，携手蓝凌，双方建立了一套覆盖全公司及下属近千家分子公司的协同管理系统，改变了纸质审批模式，提升了公司工作效率，强化了业务整合效应。
➤多维门户：实现了不同用户群方便快捷获取不同资讯与关注点的需求。
➤流程管控：通过规范管理，降低成本，强化协作，提高效率。
➤工作沟通：解决了跨部门、多任务的协作难题。
➤异构系统集成：多种集成方式，实现了各类创新业务全过程闭环管理。
例如，通过统一用户管理（UM）、单点登录（SSO）与数据集成（审批流程一体化），员工可在CRM中新建促销活动，接着自动提交至OA中审批，然后OA中审批通过，自动写回CRM。
新希望六合在公司治理方面的总结
新希望六合在公司治理方面的总结
新希望集团是一家领先的农业企业集团，旗下拥有新希望六合股份有
限公司作为其主要板块之一、在公司治理方面，新希望六合积极引入现代
管理理念，建立健全的公司治理结构，不断加强内外部监督和合规管理，
提升公司治理水平。
以下是对新希望六合公司治理的总结：
一、公司治理结构健全
新希望六合建立了完善的公司治理结构，包括董事会、监事会和经营
层的三级决策层次。
董事会是最高决策机构，由一揽子股东、独立董事和
拟上市公司法定代表人组成，对重大决策进行审议和决策。
监事会是对董
事会的监督机构，由董事会股东代表、职工代表和独立监事组成，对公司
的财务、运营进行监督。
经营层则负责日常经营管理，并向董事会和监事
会负责。
二、严格的内部控制体系
三、高效的外部监管机制
四、推行独立董事制度
五、高度重视股东权益保护
六、加强企业社会责任管理
七、注重创新和学习
综上所述，新希望六合在公司治理方面表现出了一系列积极的举措和
创新做法。
通过健全的公司治理结构、严格的内部控制体系、高效的外部
监管机制，以及独立董事制度等措施，提高了公司治理的规范性和效能性。
同时，注重股东权益保护、企业社会责任管理和学习创新，进一步增强了公司的可持续发展能力和社会形象。
新希望乳业：刘永好的整合难题
新希望乳业：刘永好的整合难题新希望乳业是中国知名的乳制品生产企业，自成立以来不断发展壮大，不仅在中国乳品市场中占据一席之位，还在海外市场上崭露头角。
然而，企业的快速发展也带来了一系列的问题，其中最为关键的就是整合难题。
本文将从企业的历程、发展过程、整合难题以及应对策略等方面进行探讨。
一、企业历程与发展过程新希望乳业成立于1992年，最初只是一家小型乳制品加工企业，名为新希望牧乳。
1998年，新希望乳业进行了第一次重大转型，从生产批发转向直营连锁。
此时，企业的业务范围和规模开始逐步扩大。
在此基础上，新希望乳业开始寻求更多发展机会，其中最重要的一步是与中国大陆最大私营糖业企业——贵州省农垦集团合作。
此次合作包括了生产销售、技术推广、人力资源管理等方面的内容，这也是新希望乳业标志性的一步，也使得企业更加稳固有力地在中国市场站稳了脚跟。
二、整合难题的现状虽然新希望乳业发展前景良好，但整合难题一直以来都是企业面对的难题。
首先，新希望乳业完成了并购重组的任务，但在实现持续快速发展的同时，依旧面临竞争加剧和整合过程周期长、风险大等问题。
其次，企业内部的文化和传统难以融合，导致企业的经营管理体系不尽理想。
尤其是在涉足糖果、饮料、乳制品等多个领域之后，企业的营销策略又成为了一个新的整合难题，因为每个领域的市场需求和消费行为都有所不同。
再加上竞争对手不断涌现，新希望乳业的整合难题愈来愈严峻。
因此，在面对这些难题的时候，新希望乳业需要采取相对应的对策。
三、应对策略的探讨新希望乳业要应对整合难题，需要从多个方面入手。
如，要继续扩大企业产业链，加大投资，提升生产计划和供应链管理，以提高企业的产品质量和竞争力。
除此之外，企业需要进一步整合并购，同时在产品品牌等方面做好资源整合，将所有产品整合进一个统一品牌下面。
另外，企业内部的文化和传统问题需要得到解决，建立科学有效的营销策略和管理模式，配合整合发展的目标，提升企业的现代化水平，为企业未来的发展奠定基础。
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信——人的高度是由双手决定的！最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。
在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。
这一切，在大家的努力下，我们做到了。
因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。
有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。
走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。
对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。
我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付1出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。
当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。
我们有着朴实的韧性、朴素的习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。
我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。
正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。
感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。
新六〔2017〕216号-关于新希望六和股份有限公司总部组织架构调整的通知
新六〔2017〕216号关于新希望六和股份有限公司总部组织架构调整的通知总部各部门，片联、特区、片区、新区、事业部、中心及分子公司：根据股份公司发展战略，按照公司总部功能定位，为建设专业高效的总部团队，经研究决定调整公司组织架构，现将相关事项通知如下：一、部门设置与人员编制（一）总部功能定位公司总部是“战略和重大经营决策中心、资源配置中心、监督管理中心”。
现有部门按照功能定位分为职能管理部门与共享平台两类。
职能管理部门的定位更加聚焦于“引领、服务、监督”功能，人员精简高效，岗位分工明晰，重点培育管控能力。
共享平台定位于为职能部门或业务单元提供共享服务，在管理方式上通过创新管理机制，充分授权，释放活力，激励平台提供优质服务和创造专业价值。
（二）组织架构图本次调整后股份公司总部架构如下：（三）核心职能与编制数量1、优化后总部共设置11个职能管理部门，各部门核心职能与编制数量为：序号部门核心职能编制1 战略引领小组战略制定与规划、战略引领和督导、项目评估92 董事办三会运作、金融监管机构沟通、投资者关系管理、行业研究与信息披露、上市公司内控管理73 人力资源部人力资源战略规划、架构与岗位管理、薪酬与绩效管理、人才队伍建设、员工关系与企业文化184 财务部财务管理、资金管理、融资管理、税务筹划、财务监督、会计核算管理415 战略投资部绿地投资及关停并转项目审核、工程建设管理、工程建设标准制定、其他投资建设支持256 信息技术部信息化规划、信息化项目立项和管理、信息安全与标准管理、基础运维207 饲料供应链管理部行业与市场研究、饲料原辅料集中采购管理、饲料生产标准管理、饲料产能规划与产品品牌管理、家禽/反刍养殖技术服务与标准制定278 审计监察部审计监察宣传、内控监督与优化、专项审计查处、审计整改监督639 安全环保部标准制定、监管机构沟通、食品安全管理、生产安全管理、环保管理、重点问题督查、食品原辅料类供应商资质认定43二、各部门主要调整内容（一）新增部门及主要职能1、设立公共事务与科技项目中心：负责科技政策项目筹划、申请与运作管理、公共事务沟通等职能，按照项目制模式管理。
新希望六和文化导读(完整版)
“我将是公司最勇敢的战士。我将是战友们最信任的伙伴。我将以最饱满的热情投入到非洲猪瘟 防控的战斗中去。抗击非瘟，人人有责！众志成城，我们必胜！”
永不缺席的晨会
“只要不出差不休班，杨总每天早上6：00-6：40都参加班 前点名及生产晨会。春夏秋冬，从未缺席一次。“
以身作则，不是劝导他人，落实文化的重要途径，而是唯一途径。
做深海外
我们的价值观
客户至上 挑战自我 奋斗者为本
Customer First, Self-challenge, Striver Centered
上下同欲，左右同步，形成敢想实干的奋斗者品性
客户至上
挑战自我
奋斗者为本
【1】合作共赢，不唯利不短视 【2】洞察痛点，不一知半解 【3】超前响应，不推拖等靠
客户至上 挑战自我 奋斗者为本
——新希望六和股份有限公司企业文化导读
新希望大学 2020.02
文化的传承与创造，从融合文化到冠军文化
像军队、像学校、像家庭 阳光、正向、规范、创新
新希望文化
六和文化
善干学和
融合文化
新和实谦
冠军文化
根文化：像军队、像学校、像家庭 使命：为耕者谋利，为食者造福 愿景：农牧食品行业领导者 核心价值观：
做强饲料
2
总体规模领先、盈利稳健良好
中高端禽肉第一供应商
做精白羽肉禽
3
规模第一梯队（保三争二）、
成本领先卓越养猪企业
做大养猪
4
To B 、To C 双线发展： To B，中国领先餐饮畜禽蛋白标准化食材专业服务商
做优食品
To C，中产阶级首选的肉蛋白即食产品企业
5
全球化先锋主力军
事业增长第二极，营收、利润重要支撑。
六和：少管理就是真管理
“作为一个大型企业的总经理，你与其他企业的总经理有什么样的不同？”“很多。
”六和集团鲁中片区总经理孙承博毫不迟疑作答。
“比如，我不知道企业里的主要设备都有哪些，也不懂得生产的许多关键步骤。
”尽管在其他企业，孙承博或许被视为不合格，但在六和集团，孙承博根本就不需要“懂得这些。
”在企业界，六和知名度并不高，但在饲料业，六和却是大名鼎鼎。
当东方希望、新希望将资金、精力转移到电解铝、金融、乳业等投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长。
而其中最大的黑马即六和集团，连续多年以40%-50%的速度成长。
2005年，其年销售饲料达300多万吨，年销售额达到了100.9亿元，成为青岛市首家销售收入突破百亿元的民营企业。
而去年5月，新希望(000876)更是悄然吃掉六和集团40%的股份，一跃成为国内饲料业老大。
长期以来，中国饲料业竞争激烈、利润微薄。
而六和在饲料界以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。
此外其更是结合国外创新的农业理念和本土实际，创出了对行业有巨大影响的“六和模式”：由饲料制造企业向农牧服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链各个环节中去，在综合服务中创造效益。
据说六和原大股东由于健康原因常年旅居新加坡，六和便成为职业经理人和学者们的试验田，华南理工大学教授陈春花便曾担任六和集团总裁。
由此在管理模式产生了重大影响，然而却又运营的不错。
与其他企业强调制度约束不同，六和的管理模式是一种更加宽松自由，更具有人性化，更亲切的管理，更注重以文化对员工进行“牵引”。
正是由于六和独特的管理方式，对于入股六和，新希望董事长刘永好从不提“兼并”、“整合”的字眼，而是说“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理层和企业文化。
可以说，在中国的大企业里，六和的这种管理模式绝对是独具一格的。
低价的成功成立于1995年的六和集团，成立伊始就面对激烈的竞争，当时国内饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。
转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例
转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例摘要：以新希望集团为研究对象，采用纵贯案例研究方法，对其战略演变及其动因进行实地调研。
结果发现，三十多年来中国的成功企业经历了大致从顺应环境变迁，进行机会捕捉型成长到通过强调打造核心能力的素质型成长的战略演变。
而制度环境一直都是影响中国企业战略演化的重要因素。
除此之外，企业的资源与能力和对企业社会责任的强调是新时期中国企业时行战略转型的重要决定因素。
关键词：转型时期，战略演变，制度环境，核心能力一、引言三十多年的改革开放，中国许多企业经历了“大败局”而销声匿迹。
但也有许多企业经历了从无到有，从小到大，从大到强的过程，依然保持强大活力。
那么，这些成功的中国企业有没有积累下一些“中国式管理的经验”？经过三十多年的发展，今天中国企业已经或刚刚进入战略管理时代；与此同时，国内关于企业战略管理时研究不论是研究主题的选择，还是研究方法的运用都还处一个“垦荒”阶段。
目前国内学术界关于战略演变研究的对象集中在跨国公司身上。
这种现实有其客观原因：一是跨国公司是中国经济发展的重要力量；二是相比于国内企业，跨国公司有更长的发展历史、更成熟的管理经验和管理模式，对其管理实践的总结研究可以为中国企业提供借鉴。
但是不论是成长土壤还是自身基因，中国企业都具有跨国公司所不具备的特质，因而其成长发展的经验也可能有别于跨国公司。
基于中国企业发展的现实，以及目前国内理论界研究的现状，本文以国内著名的民营企业集团——新希望集团（以下简称新希望）为研究对象，希望通过对新希望战略发展演变过程的回顾，探究其战略演化背后的动因，总结其成功经验，以期为其他企业的发展提供借鉴。
二、研究设计（一）研究思路根据Yin（2021 ）关于案例研究的建议，本文首先明确了要探讨的研究问题，即：新希望的企业战略演变经历了哪些阶段？是如何演变的？战略演变的动因是什么？其一般的理论意义与现实启示是什么？基于以上研究问题的现实需要，本文抛开西方现有的研究框架，采用归纳的研究思路，寻找中国企业战略演变的独特或中外企业战略演化共同的经验。
新希望六和股份有限公司休息休假与考勤管理规定
休息休假与考勤管理规定第一章总则1.1 目的为保障员工休息休假，利于员工身心健康，规范出勤管理，维护正常生产经营秩序，根据相关法规,结合公司实际，特制定本规定。
1。
2 适用范围本规定适用于股份公司总部、下属二级事业单位及独立公司（以下简称“二级单元”）和三级分、子公司及控股公司（以下简称“三级公司"）.二级单元及三级公司合称“下属公司”，股份公司与下属公司合称“公司". 本规定适用于后勤管理人员，生产一线及销售一线员工可参照执行。
第二章休息休假2。
1 公休假日和法定节假日2。
1.1 各单位应按国家规定安排休息日和法定节假日休假，提前安排好生产计划，对客户做必要通知.2。
1。
2 因特殊原因节假日安排生产的，公司负责人需提前三日填报《员工节假日加班申请表》,报人力资源机构、负责人审批,并报人力资源部备案,按相关规定执行节假日待遇。
2.2 事假2。
2.1 每次事假一般不超过3天，员工本人应填请假单.2。
2.2 事假期间无薪酬福利待遇。
2.2.3 未履行事假审批手续或未被批准而缺勤的按旷工论.2。
3 病假2.3。
1病假需填写病假单；病假2天及以上的，提交有效医疗机构出具的证明后可享受病假工资待遇。
2.3.2 因急诊不能填病假单,应电话向主管请假，并在24小时内由本人或他人持急诊证明补办请假手续。
2。
3.3 未履行病假手续或未被批准而缺勤的按旷工处理。
2。
3.4 事假和病假审批权限:①请假≤3天,报直接上级批准，HRBP备案;②请假﹥3天≤7天的,报单位负责人、HRBP审批；③请假﹥7天≤30天的，除按上款审批外，还需二级单元负责人审批,报人力资源部备案;④请假﹥30天的，除按上款审批外，还需人力资源部及股份公司负责人审批；以上适用于二级单元及分子公司员工,总部人员请假由部门负责人、人力资源部审批。
2.4 婚假2。
4。
1 符合国家法定结婚条件的，婚假3天；晚婚的，按当地计划生育条例规定享受晚婚假.2。
新希望六和战略转型的路径分析-陈春花的漂亮一笔
新希望六和战略转型的路径分析晨耕1982年，刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、刘永美、刘永好）加入改革开放浪潮，创办了“希望”，用20年时间做成了中国的“饲料大王”。
2003年，华南理工大学教授陈春花曾以总裁身份带领山东六和集团在不足两年内从一家30亿元规模的动物饲料公司迅速跨入百亿俱乐部。
她赢得了中国商界罕见人才的声誉。
六和集团的强项是成本控制和渠道营销，并且还是世界上最大的鸭肉供应商和中国最大的鸡肉生产商。
2005年4月，新希望集团并购山东六和集团45%的股权，成为其最大股东，新希望董事长刘永好兼任六和集团董事长。
2010年9月，新希望集团通过资产出售、资产置换及增发新股等方式，进行了一系列股权并购交易，其中包括收购六和剩余55%的股份。
2011年，证监会审核通过了新希望六和重大资产重组，当年新希望六和以700亿的年收入规模，一举成为国内最大的农牧企业，其目标是1000亿。
2010年，刘永好曾邀请陈春花出任公司高管。
陈春花因有课题研究，未接受邀请。
2012年形势出现重大变化：重组后的新希望六和陷入了危机之中，禽流感冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，让公司业绩连续下滑。
2012年公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。
2013年一季度净利润同比下滑17%，股价从23块降到8块。
进入2013年，不仅业绩下滑，团队也陷入动荡，一季度内，中层以上的管理者流失人数高达38人。
在2013年5月的股东大会上，刘永好说，新希望是中国最大的饲料生产商之一，主营业务涉及饲料、乳制品、化工行业和金融投资，现在，内外部危机让我们遭遇了前所未有的寒冬。
内外交困之际，刘永好再次邀请陈春花，新希望与六和的管理层也反复劝说陈春花“重出江湖”。
在新希望六和股东大会上，刘永好宣布卸任公司董事长，由他的独生女儿刘畅接任董事长，同时聘任陈春花出任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职，任期三年。
2013年6月陈春花上任，开启了新希望六和的战略转型。
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新希望六和这家巨头变革背后的10条管理规律传统企业转型很难，何况这样一家传统企业：它从事的是最“土”的传统农牧业，卖饲料、养鸡，想变革？那是要说服大家从原来的经验转向一个他们根本不懂的地方；他们必须接受各种不确定性——轮岗、拆分、竞聘、整个考核体系的改变；而且因为一直在调整业务，投入很大，大家获得的当期收益还没那么明显；陈春花是2013年6月3日正式上任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职的，当时这家农牧巨轮下滑有多猛？2013年一季度净利同比下滑17%，股价从23块降到8块，伴随着核心管理人员的大面积离职。
三年后的2016年一季报，净利同比增长28%，其中农牧业务盈利大增近400%，公司屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。
海通农业的分析师甚至罕见感性地在财报分析中喊出“向新希望改革和创新的总操盘手陈春花老师致敬！”在最近一次交流中，陈春花却对我们说：“转型其实真没想象中那么难”。
陈春花认为现实中人们觉得难，往往来自于两点：一是管理者并没有放空自己，去真正学习理解管理理论和方法，变革操作中会有很多偏差和误区；二是价值观，所谓“人皆知我所以胜之行，而莫知吾所以制胜之形”，人们都知道是靠什么方法获胜的，但不知道是如何使用这些方法的，价值观就决定了如何使用管理理论和方法。
下面这10条变革逻辑，相当于新希望六和这艘巨轮三年调头提炼出来的10条管理规律。
顺便提一句，5月26日新希望六和年度股东大会审议通过了新一届董事会，陈春花不在其中。
陈老师说，刘畅和李兵带领的新班子已经完全有能力带领大家，她可以转身做顾问以及回归教育了。
1战略转型的4点逻辑正和岛：从三年前您上任之初至今，新希望六和战略转型的方向一直非常清晰，就是坚定从一家做饲料的公司往养殖、消费两端转，转成“做一块安全的肉”的食品公司。
新希望六和战略转型的逻辑是什么？陈春花：其实判断战略的工具和方法，商学院的课程应该都讲过，基本是这四点逻辑：①判断未来趋势。
你必须得知道行业趋势怎么变，一定要用未来作为思考的起点，用未来作为今天做出选择的起点，用未来做出现实的判断。
②寻找顾客价值。
顾客是企业唯一存在的理由，最终还是要为顾客创造价值才能有机会。
③行业本身的一些运行市场规则或客观规律。
④企业自身拥有的能力和资源。
具体到新希望六和，从大趋势和行业来说，当时有两点很有意义：一是中国的饲料工业总量变成了全球第一，当一个行业的总量变成全球第一的时候，就意味着增长方式肯定要变。
中国很多行业，也包括中国经济都应该是这个逻辑；二是产能过剩非常严重。
当时饲料行业的平均产能利用率大概只有38%，我们算做的最好的了，也不过才有50%。
产能过剩这么严重，行业肯定要大调整，不然肯定出问题。
所以当我回到这个行业时，一直在说要变天。
其次，顾客价值点变了。
以前顾客是有肉吃就不错，现在要吃一块安全的肉，所以企业的战略肯定要调整。
如何做一块儿安全的肉？仅仅做饲料显然不够，必须要打通从农牧到食品整个产业链，所以我们从饲料端开始向养殖端和食品端转。
所以从战略上做判断，你就必须得知道顾客的下一个价值需求是什么。
顾客的下一个价值需求就是你判断的依据，对所有的企业来讲都是这样，因为顾客的价值点是逐步移动的，不会停留在已经满足的价值当中。
2“护城河”是个伪命题？正和岛：到2015年，几乎所有饲料企业年报里都提到产业链价值重心从饲料端转向养殖和消费端，产业逻辑趋同。
投资者会问，领先企业的护城河在哪？陈春花：在企业跟行业的关系中，开放还是首要的，这里最大的挑战是你的进步速度要领先于行业，因为你“护”不了的，所以不需要去讨论“护”的问题，因为只有行业整体进步，领先的企业才有机会变得更好。
我一贯的逻辑是，企业离开行业其实是没有办法获得更大发展的，如果一个行业持续很糟糕，就可能被另一个行业取缔掉，某个企业可以一直活得很好是不可能的。
所以领先企业一定是要推动整个行业发展的，我在《领先之道》里写到：“你首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖”。
我之所以用英雄这个词就是你必须推动行业到一个进步状态后，你自己的企业才有机会进步，如果你不顾行业利益，只顾自己企业进步，这些曾经领先的企业都是会被淘汰的。
当然，这对领先企业有一个很大的要求，就是你的进步速度要超过行业进步的速度。
3转型需要新能力，哪招最快出业绩？正和岛：组织不改变，什么战略都没用。
您一直不同意为了实现企业长期战略转型而牺牲当期业绩，在兼顾公司长期与短期利益的约束下，您如何调整新希望六和这个六七万人的庞大组织？陈春花：一个企业想要转型，必然依赖于新能力，新能力从哪里来？无非是两点：内生，和从外面嫁接。
一方面我们给自己的时间是这三年要彻底变，另一方面这个时代变化的速度太快了，不可能给转型留太长时间，所以内生和嫁接就必须同步进行。
内生新能力就需要你把组织体系打开，在内部和外部创造新机会。
所以我们会有化小单元、打造新式平台等行为，后期有聚落一体化。
我正式上任是2013年6月3日，7月12日就把体量最大的青岛片区一拆为五，建了五个特区。
为什么要化小单元呢？有两点：一、不管怎么转型，企业还是要保持增长的。
做企业的人都知道，当期业绩要调整，最简单的方法就是激活基层管理者，因为订单、利润、成本都由基层决定。
通过化小单元我们可以激活更多人，整个集团从四个大的事业单元拆分成40多个业务单元，就等于有40多组人来为整个经营负责。
中国人不论老少，总体都是想把事情做好，都希望得到尊重。
另外，在我们的文化里，每个人都还是希望当鸡头，不愿当凤尾。
现在的年轻人更是如此，所以你需要给更多的人搭建一个平台，让他感受到价值的释放。
4如何把握组织变革的节奏？正和岛：今年开始，新希望六和围绕农牧产业链建立“聚落一体化”，这次组织变革有什么新意？陈春花：内涵变了。
之前业务单元，饲料就是做饲料的，屠宰就是屠宰的，养殖就是养殖的，从今年开始我们在做重组，变成从种子到肉的封闭一体化，也就是打通农牧产业链。
聚落是按区域划分的，现在山东变成了20几个聚落，聚落负责人叫“聚落总经理”。
如果说化小单元更多的是为了解决业务增长的问题，那么“聚落一体化”才是真正为转型做的，相当于内部核算方式都变了。
因为今年整个业务的主营增长已经完成了，完成后大家理念上也形成了共识，如果你们2013年来调研，估计我们的同事对“聚落一体化”还是一片悲观，“会出问题的”，而到今天，所有人都告诉你必须得这么做。
所以我们组织变革的逻辑就是两部分，第一部分就是保持主营业务的增长，第二部分就是为转型做安排，今天走到这一步，两者可以并在一起了。
5如何顺利完成“新老交替”？正和岛：相较于新员工，老员工的创造性和工作动力没有那么强了，该怎么激活这些人？陈春花：这两年我们有过几次动作非常大的组织调整，需要调整很多运营班子，包括领导层，新班子比较年轻，他们需要证明自己，能力就会被激发出来。
同时我们设计了四个新事业平台，分别是希望金融、金橡树、养殖服务公司以及创新事业平台，分别做金融、投资、养殖技术及创新实验，我把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上，一人管一块，还设定了合理的激励模式，他们具有强的行业背景，强的操作经验，对公司及战略理解清晰，这样能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来，而且做的是新业务，结果是，他们非常接受这样的新机会，觉得做事情更明确，做得非常好。
经过了一年多的调整，大家都很开心，新事业平台也取得了非常好的效果。
很多管理者在转型时直接就换人，我的管理逻辑不是这样，无论新人老人，要尽可能地给合适的人找到合适的岗位。
管理最重要的是激活人，激活人的方法很简单，就是合适的人去合适的岗位，每个人都有长处，就用好他的长处就好了。
很多时候我们用不好人的原因，应该是你不知道要用他的哪个长处。
正和岛：新业务平台里，激励机制的核心思路是什么？陈春花：核心思路是让承担责任的人同样能够分享到成长。
另外新事业平台是有风险的，我们所谓给足激励，很重要一点是公司会对新事业平台有一年的支持期，这一年里没有预算，只有目标，把事做起来就行。
福达计划就是这样做的，比如需要1000个专家，要搭建整个系统平台，要实现几大目标等等，我们给三年时间实现。
行业低迷时采取这样的举动，更要求主营业务要压得住。
6如何让上上下下参与变革？正和岛：您曾开玩笑说，新希望六和既有农牧的特点又有食品的特点，既有养殖的特点又有饲料的特点，既有成都的特点又有山东乃至全球化的特点，现在又来了您这么一位广东人……面对构成如此复杂的团队，您是如何影响全员，让上上下下参与变革的？陈春花：因为我们的管理人员很多，分布在全世界各地，最好的交流方法可能还是写信。
三年里我一共写了九封信，第一封信大家还没太大感觉，后来就理解了，一到变革关键时刻我的信就会出来，新希望六和变革逻辑都在这几封信里。
我们每个月都会有会议，开会时都会有两个小时的培训。
还会组织读书会，定期推荐书给管理者。
还有各个层级的培训计划，比如“三英计划”、出国研修等等。
此外，我们还带大家去看华为、美的以及去海外交流，让大家感受到我们要变的企业样子是什么样的。
当然，最重要的是内部做示范，出样板，树标杆。
7如何向上管理？正和岛：变革中尤其关键的是与董事会、董事长的沟通，您也说过，管理者唯一的管理对象是自己的上司。
这三年您与刘永好董事长是如何相处的？陈春花：从我决定回来时，永好董事长和我的共识就比较清楚。
比如说他邀请我来的需求是什么，在来之前我们也是很慎重地交流过。
关键还是沟通，做事情先是两个人一起形成共识，再和董事会以及三人班子形成共识，之后再在共识的基础上去做。
而且我比较幸运，永好董事长是非常好的领袖。
他能敏锐地感知这个时代的变化以及永远走在时代前端，这也是他被誉为“长青树”的根本原因。
他很清楚要变革就要做出改变，而且他也知道有些东西需要时间，这样的话大家就去做就好了。
公司的每一次重要的会议，如半年会、年会上他都会给大家做报告，员工更直接听得到他的声音，就比较容易把事情做好。
正和岛：关于老板和职业经理人之间的信任，您有什么体会？陈春花：跟老板之间建立信任的方法，也可以说非常简单，就是业绩，新希望六和的文化就是业绩文化。
一定要用业绩去说话，没有业绩就没有尊严，这也是我为什么坚持说必须有业绩的增长，这样才能为转型获取信任的空间。
绝不是简单地就从感情上去说你要相信我、你要授权给我。
当然我也比较幸运，因为和公司有超过十年的合作。
8管理：管“事”还是管“人”？正和岛：您一直讲激活个体，KPI等考核工具您是怎么用的？陈春花：KPI肯定是要用的一个工具，因为管理的核心就是要有目标，KPI本身就是目标的呈现方式。
因为你用KPI的部分跟承担KPI的人在目标上达成共识，所以KPI的含义并不是管，而是共识，不要把KPI当成一个管控指标，其实它是一个预算指标，这个预算指标其实就是管理者都要承诺的，不承诺目标是没有资格当管理者的，比如我自己，要想办法让这家公司恢复盈利，同时完成转型，这就是我这个角色必须承担的目标。