薪酬管理-4技能能力薪酬体系 精品
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第四章 技能薪酬体系
• 一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失 • 二是由于接受了不良管理者而受到的损失
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系的不足之处
薪酬成本上升，培训投资支出过大 对技能不能有效利用
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系的设计流程及步骤
1. 建立技能薪酬体系设计小组。 2. 进行工作任务分析，确定技能类别（技能 模块）。 3. 技能定价和等级划分。
第四章 技能/能力薪酬体系
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系
技能薪酬体系是指组织根据一个人
所掌握的与工作有关的技能以及知 识的深度和广度支付基本薪酬的一 种报酬制度。
4.1 技能薪酬体系
技能的深度（专家）
在从事某些或某类职位的工作时，任职
者要想达到良好的工作绩效，必须具备 高深的专业知识和技能水平。
4.1 技能薪酬体系
技能的广度（通才）
某些工作往往要求任职者不仅掌握在自
己的职位族范围内需要的技能； 而且还要掌握本职位族之外的其他职位 的相关知识。
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系的优点
1、它激励员工不断开发和掌握新的知识
和技能 2、技能薪酬体系有助于员工实现对组织 更为全面的理解 3、技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人 才安心本职工作，防止两个损失：
：即达成某种特定绩效或 者是表现出某种有利于绩效达成行为的 能力。
• • • • 实现特定目标的能力 快速解决问题的能力 团队协作能力 理解并满足客户需要的能力
4.2 能力薪酬体系
能力薪酬体系的设计流程及步骤
1、确定哪些能力是支持公司战略，为组
织创造价值，从而应当获得报酬的 2、确定这些能力可以由哪些品质、特性 和行为组合表现出来 3、评价员工能力，将能力与薪酬结合起 来。
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系的不足之处
薪酬成本上升，培训投资支出过大 对技能不能有效利用
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系的设计流程及步骤
1. 建立技能薪酬体系设计小组。 2. 进行工作任务分析，确定技能类别（技能 模块）。 3. 技能定价和等级划分。
第四章 技能/能力薪酬体系
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系
技能薪酬体系是指组织根据一个人
所掌握的与工作有关的技能以及知 识的深度和广度支付基本薪酬的一 种报酬制度。
4.1 技能薪酬体系
技能的深度（专家）
在从事某些或某类职位的工作时，任职
者要想达到良好的工作绩效，必须具备 高深的专业知识和技能水平。
4.1 技能薪酬体系
技能的广度（通才）
某些工作往往要求任职者不仅掌握在自
己的职位族范围内需要的技能； 而且还要掌握本职位族之外的其他职位 的相关知识。
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系的优点
1、它激励员工不断开发和掌握新的知识
和技能 2、技能薪酬体系有助于员工实现对组织 更为全面的理解 3、技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人 才安心本职工作，防止两个损失：
：即达成某种特定绩效或 者是表现出某种有利于绩效达成行为的 能力。
• • • • 实现特定目标的能力 快速解决问题的能力 团队协作能力 理解并满足客户需要的能力
4.2 能力薪酬体系
能力薪酬体系的设计流程及步骤
1、确定哪些能力是支持公司战略，为组
织创造价值，从而应当获得报酬的 2、确定这些能力可以由哪些品质、特性 和行为组合表现出来 3、评价员工能力，将能力与薪酬结合起 来。
技能能力薪资体系课件
缺点
实施成本较高：建立和完善技能能力薪资体系需要投入大量的人力、 物力和财力。
对培训要求较高：需要为员工提供高质量的培训和学习资源，以满足 技能能力薪资体系的实施要求。
可能产生“技能崇拜”：过分强调技能和知识的作用，可能导致对其 他非技能因素的忽视，从而产生“技能崇拜”。
02
技能能力薪资体系的构建
员工激励
通过技能能力薪资体系，可以激励员工不断 提高自身技能和能力水平，提高工作积极性 和满意度。
04
技能能力薪资体系的优化与改进
定期评估与调整
定期评估技能能力薪资体系的实际效果
通过收集和分析数据，对现有薪资体系进行评估，识别存在的问题和改进点。
调整薪资结构和等级
根据评估结果，对薪资体系进行合理调整，例如增加或删除某些薪资等级，调整各等级间 的差距等。
根据技能和能力要求，筛选出符合要求的候选人，提高招聘效
率和效果。
激励员工自我提升
03
公开的技能能力薪资体系可以激励员工自我提升，提高个人能
力和竞争力。
培训中的应用
确定培训需求
01
通过技能能力薪资体系，可以更好地确定培训需求，
针对员工技能和能力短板进行培训。
制定培训计划
02 根据员工技能和能力水平，制定个性化的培训计划，
技能能力薪资体系课件
• 技能能力薪资体系概述 • 技能能力薪资体系的构建 • 技能能力薪资体系的应用 • 技能能力薪资体系的优化与改进 • 技能能力薪资体系的案例分析 • 总结与展望
01
技能能力薪资体系概述
定义与特点
定义
技能能力薪资体系是一种以员工所具备的技能和知识水平为依据，对员工进行薪酬分配的薪资体系。
薪酬管理-第四章技能和能力薪酬体系 精品
测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，
就是“素质”—— Competence
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、
为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配 原则，XX工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能 薪酬为主进行分配。方案由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分 构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本 公司签订借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员。 临时合同工暂不执行方案。一线员工以计件薪酬分配为主。
2021年2月10日星期三
开篇案例
思考:
什么是技能薪酬？ 为什么要实行技能薪酬？ 什么样的企业组织适合实行技能薪酬？ 如何与职位薪酬相比较?
2021年2月10日星期三
Many Ways to Create Internal Structure
2021年2月10日星期三
技能和能力薪酬体系 ① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
薪酬管理课件
第四章 技能和能力薪酬体系
2021年2月10日星期三
开篇案例
XX工程有限公司，主要从事轻钢结构工程生产及施工，彩 色金属波纹、复合夹芯板的生产。公司总占地面积40亩，其中生产 车间建筑面积8000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资 产2000多万元，固定资产1200万元。公司工程遍布全国各地。
成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。
就是“素质”—— Competence
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、
为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配 原则，XX工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能 薪酬为主进行分配。方案由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分 构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本 公司签订借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员。 临时合同工暂不执行方案。一线员工以计件薪酬分配为主。
2021年2月10日星期三
开篇案例
思考:
什么是技能薪酬？ 为什么要实行技能薪酬？ 什么样的企业组织适合实行技能薪酬？ 如何与职位薪酬相比较?
2021年2月10日星期三
Many Ways to Create Internal Structure
2021年2月10日星期三
技能和能力薪酬体系 ① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
薪酬管理课件
第四章 技能和能力薪酬体系
2021年2月10日星期三
开篇案例
XX工程有限公司，主要从事轻钢结构工程生产及施工，彩 色金属波纹、复合夹芯板的生产。公司总占地面积40亩，其中生产 车间建筑面积8000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资 产2000多万元，固定资产1200万元。公司工程遍布全国各地。
成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。
4、技能和能力薪资体系
够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 企业文化。决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值
第四章-技能和能力薪酬体系
缺点：第一，由于企业要在培训以及工作重组方面进行投资，就会出现短期内 薪酬上涨的状况，如果员工生产率的提高不能抵消因此而额外增加的劳动力成 本，企业的薪酬成本可能会出现超额增加。第二，技能薪酬要求企业重视培训， 给予更多的投资，如果人力成本不能转化成实际的生产力，企业可能会无法获 得应有的利润。第三，技能薪酬体系的设计和管理比职位薪酬体系更为复杂， 要求企业有一个更为复杂的管理机构，因为要对企业中每一位员工的技能进行 评估、记录。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
4技能能力薪酬体系
– Skill that can be learned and developed or a trait that includes attitudes and motives?
– Focus on the minimum requirements that the organization needs to stay in business or focus on outstanding performance?
The Top 20 Competencies
“How To” – Competency Analysis (cont.)
Whom to involve? – Competencies are derived from executive leadership’s beliefs about strategic organizational intent
– One scheme to classify competencies includes Personal characteristics Visionary Organization specific
– Examples
3M Leadership Competencies
Behavioral Anchors for GlobalPerspective Competency
Competency Analysis: systematic process to identify competencies required to for success. – What you can do. – Competencies: basic units of knowledge & abilities
– Focus on the minimum requirements that the organization needs to stay in business or focus on outstanding performance?
The Top 20 Competencies
“How To” – Competency Analysis (cont.)
Whom to involve? – Competencies are derived from executive leadership’s beliefs about strategic organizational intent
– One scheme to classify competencies includes Personal characteristics Visionary Organization specific
– Examples
3M Leadership Competencies
Behavioral Anchors for GlobalPerspective Competency
Competency Analysis: systematic process to identify competencies required to for success. – What you can do. – Competencies: basic units of knowledge & abilities
第四章 技能和能力薪酬体系
五、技能薪酬体系的设计流程和步骤
从本质上，技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体系强调的工作任务转化为能够被认 证、培训以及对之付酬的各种技能，技能薪酬体系的设计流程重点在于开发出一种能够使技 能和基本薪酬联系在一起的薪酬体系。 1.成立设计小组。通常需要两个层次的委员会：一是由企业的高层管理人员组成的委员会， 一个是设计小组，必要时还会挑选出一部分员工作为主题专家。这些主题专家的作用是在设 计小组遇到各种技术问题时，提供协助。高层管理人员组成的指导委员会主要作用是确保设 计出台的技能薪资体系与企业总体的薪酬管理哲学、企业的战略目标保持一致，对设计小组 的工作进行监督指导、审查批准最终的技能薪资体系设计方案。 2.进行工作任务分析。 3.评价工作任务，创建新的工作任务清单。这一步就是在工作任务分析的基础上评价各项工 作任务的难度和重要性的程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能 模块的界定和定价打下基础。 4.技能等级的确定与定价。技能等级模块指的是员工为了按照既定的标准完成工作任务而必 须能够执行的一个工作人如单位或者是一种工作职能。P160表4-6。 为技能模块定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，没有一种标准的 等级定价的 方法。只是在定价的时可以参考市场薪酬水平、企业的用工成本，考虑从以下这些维度来确 定技能模块的相对价值，失误造成的后果、工作相关度、基本的能力水平、工作或操作的水 平以及监督责任等。
技术等级
所需技能
需要学习的课程 3门核心必修课：公司制度培训，安全培训，质量培训 2门核心选修课：重新进料，货盘分配课程 2门任选课
1级装配技术员 1.重新进料 2.货盘分类
2级装配技术员 除去以上2项外， 1级技术员所要求的课程，加去除毛口、作业线操作两门 3.去除毛口4.作 课程，2门任选课 业线操作 3级装配技术员 除以上4项外，5. 装配6.焊接 4级装配技术员 除以上6项外，7. 酸浸泡8.最终检 验 5级装配技术员 除以上8项外，9. 设备校准10.培训 2级技术员要求的所有课程，加装配、焊接技术课程，2 门任选课 3级技术员要求的所有课程，加酸浸泡、最终检验课程， 2门任选课 4级技术员要求的所有课程，加设来自校准、培训技术课程， 2门任选课。
技能能力薪酬体系
（Skill-based Pay)
根据员工掌握的专业技能支付薪资， 主要适用于蓝领员工，目的在于促进 他们掌握更多、更专业的与工作相关 的技术。
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适 用于专家，核心员工与管理人员。
案例一： /410/18
通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工 厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。
为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整， 对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排， 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的 下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案例二： /710/18
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户 满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能 工资制。
性材料的录像、三天安全研习班，以及半天的上岗 培训。所有的基础能力都是必备的，而且必须被证 明达到了技术员1级的薪酬率$11/小时。 选出的核心技能：这些技能对于整个系统的运作（ 如捏造、焊接、绘画、润饰、集合、检验）都是必 不可少的。每项技能都赋有一个分值 选出的供选择技能：这些都是附加的专业化能力， 从计算机应用到团队领导与一致意见的达成。
/910/18
技能薪资体系的应用情况
《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
根据员工掌握的专业技能支付薪资， 主要适用于蓝领员工，目的在于促进 他们掌握更多、更专业的与工作相关 的技术。
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适 用于专家，核心员工与管理人员。
案例一： /410/18
通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工 厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。
为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整， 对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排， 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的 下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案例二： /710/18
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户 满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能 工资制。
性材料的录像、三天安全研习班，以及半天的上岗 培训。所有的基础能力都是必备的，而且必须被证 明达到了技术员1级的薪酬率$11/小时。 选出的核心技能：这些技能对于整个系统的运作（ 如捏造、焊接、绘画、润饰、集合、检验）都是必 不可少的。每项技能都赋有一个分值 选出的供选择技能：这些都是附加的专业化能力， 从计算机应用到团队领导与一致意见的达成。
/910/18
技能薪资体系的应用情况
《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
薪酬管理-技能薪酬体系
• 比較不同類技能，技能模組定價（劃分權重） • 劃分技能等級
4. 員工技能的分析。
• 區別對待不同群體（工人與工程師的定位）
5. 培訓與認證。
4.2 能力薪酬體系
關於能力的冰山模型
知識 技能 自我認知（態度、價值觀等） 人格特徵 動機
4.2 能力薪酬體系
績效行為能力
績效行為能力 ：即達成某種特定績效或 者是表現出某種有利於績效達成行為的 能力。
• 一是因為失去優秀技術專家所遭致的損失 • 二是由於接受了不良管理者而受到的損失
4.1 技能薪酬體系
技能薪酬體系的不足之處
薪酬成本上升，培訓投資支出過大 對技能不能有效利用
4.1 技能薪酬體系
技能薪酬體系的設計流程及步驟
1. 建立技能薪酬體系設計小組。 2. 進行工作任務分析，確定技能類別（技能模 組）。 3. 技能定價和等級劃分。
• 實現特定目標的能力 • 快速解決問題的能力 • 團隊協作能力 • 理解並滿足客戶需要的能力
4.2 能力薪酬體系
能力薪酬體系的設計流程及பைடு நூலகம்驟
1、確定哪些能力是支持公司戰略，為組 織創造價值，從而應當獲得報酬的 2、確定這些能力可以由哪些品質、特性 和行為組合表現出來 3、評價員工能力，將能力與薪酬結合起 來。
技能的廣度（通才）
某些工作往往要求任職者不僅掌握在自 己的職位族範圍內需要的技能； 而且還要掌握本職位族之外的其他職位 的相關知識。
4.1 技能薪酬體系
技能薪酬體系的優點
1、它激勵員工不斷開發和掌握新的知識 和技能 2、技能薪酬體系有助於員工實現對組織 更為全面的理解 3、技能薪酬體系有利於鼓勵優秀專業人 才安心本職工作，防止兩個損失：
技能/能力薪酬體系
4. 員工技能的分析。
• 區別對待不同群體（工人與工程師的定位）
5. 培訓與認證。
4.2 能力薪酬體系
關於能力的冰山模型
知識 技能 自我認知（態度、價值觀等） 人格特徵 動機
4.2 能力薪酬體系
績效行為能力
績效行為能力 ：即達成某種特定績效或 者是表現出某種有利於績效達成行為的 能力。
• 一是因為失去優秀技術專家所遭致的損失 • 二是由於接受了不良管理者而受到的損失
4.1 技能薪酬體系
技能薪酬體系的不足之處
薪酬成本上升，培訓投資支出過大 對技能不能有效利用
4.1 技能薪酬體系
技能薪酬體系的設計流程及步驟
1. 建立技能薪酬體系設計小組。 2. 進行工作任務分析，確定技能類別（技能模 組）。 3. 技能定價和等級劃分。
• 實現特定目標的能力 • 快速解決問題的能力 • 團隊協作能力 • 理解並滿足客戶需要的能力
4.2 能力薪酬體系
能力薪酬體系的設計流程及பைடு நூலகம்驟
1、確定哪些能力是支持公司戰略，為組 織創造價值，從而應當獲得報酬的 2、確定這些能力可以由哪些品質、特性 和行為組合表現出來 3、評價員工能力，將能力與薪酬結合起 來。
技能的廣度（通才）
某些工作往往要求任職者不僅掌握在自 己的職位族範圍內需要的技能； 而且還要掌握本職位族之外的其他職位 的相關知識。
4.1 技能薪酬體系
技能薪酬體系的優點
1、它激勵員工不斷開發和掌握新的知識 和技能 2、技能薪酬體系有助於員工實現對組織 更為全面的理解 3、技能薪酬體系有利於鼓勵優秀專業人 才安心本職工作，防止兩個損失：
技能/能力薪酬體系
第四章技能和能力薪酬体系
（六）设计技能薪酬体系的几个关键决策
4、培训体系与资格认证：必须建立一
套体系来对员工进行培训以及帮助他们开 发组织要求具备的那些新技能。 必须有一个资格认证过程来确保员工 确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶 段性的资格重新认证过程，以保证他们将 这些技能保持在某种水平上。
设计技能薪酬的关键决策
设计技能薪资计划的一个关键点在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些 人吸收进来。
（二）进行工作任务分析
工作分析的内容： 6个问题的调查 （1）做什么（what） （2）如何做（how） （3）为什么要做(why) （4）对谁做（who） （5）在哪里做（where） （6）何时（when） 技能分析内容：
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力， 更适用于专家，核心员工与管理人员。
第一节 技能薪资体系
一、技能薪酬体系的内涵和特点
（一）技能薪酬体系的概念
技能薪酬计划的概念
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、 能力以及知识的深度和围：这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具 体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
技能薪资体系的应用情况 《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60% 1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了 334名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工 认为它受欢迎，5%认为它不受欢迎 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考 察37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
息进行编排。
第四章技能能力薪酬体系精品PPT课件
1995年索尼公司实施绩效管理开始，冷冰冰 的数字，抹杀了员工的灵性和创造性
大学里的数字化绩效管理，抹杀教师的创造 性和灵性，为了绩效不可能静下心来三年 （更别说二十年）来做某种更有意义的研究。 例如：学术造假，纳什博弈论案例，马克思
（二）能力薪资体系的兴起
绩效行为能力于20世纪70年代初引入管理领 域（大卫·麦克莱兰）
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
本大
设计技能给薪制时应考虑的 一般事项
适用时机（广度与深度的权衡）
连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织
应参考当地或同行的薪资水准
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
技能组D
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定
应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新
HRM09
共卅五页
13
技能薪资体系的步骤p151-169
成立技能薪资体系领导小组 工作任务分析、分解 评价工作任务，创建新的工作任务清单 确定技能等级并定价 技能的分析、培训、认证 转换为对应的薪酬
设计技能给薪制时应考虑的 技术事项和过渡事项
大学里的数字化绩效管理，抹杀教师的创造 性和灵性，为了绩效不可能静下心来三年 （更别说二十年）来做某种更有意义的研究。 例如：学术造假，纳什博弈论案例，马克思
（二）能力薪资体系的兴起
绩效行为能力于20世纪70年代初引入管理领 域（大卫·麦克莱兰）
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
本大
设计技能给薪制时应考虑的 一般事项
适用时机（广度与深度的权衡）
连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织
应参考当地或同行的薪资水准
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
技能组D
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定
应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新
HRM09
共卅五页
13
技能薪资体系的步骤p151-169
成立技能薪资体系领导小组 工作任务分析、分解 评价工作任务，创建新的工作任务清单 确定技能等级并定价 技能的分析、培训、认证 转换为对应的薪酬
设计技能给薪制时应考虑的 技术事项和过渡事项
4 技能和能力薪酬体系
技能薪资体系的应用情况
• 《财富》调查：
1985：8% ;
1993：60%
• 1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334名HR专 家，1/3公司已采用，其中53%的员工认为它受欢迎 ，5%认为它不受欢迎 • 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察37个 月已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
16
工程师
新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
。
高级工程师
系统工程师
充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。
广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案. 解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。
主管工程师
应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工 作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。
• • • • • • • • 灵活性 工作团队 适时生产系统 基于项目的工作组织 矩阵式管理 虚拟型组织 鼓励学习和改进技能 激励核心员工职业生涯发展
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领
域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工 要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的 工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。
技能薪资体系
• 适于工作具体能够被清晰界定的操作人员、技 术人员以及办公室工作人员 • 组织依据员工所拥有的相关技能来支付薪资 • 连续流程技术行业：食品、化学、冶金 • 大规模生产技术行业：电子、计算机行业 • 服务行业：电信、银行、保险 • 单位生产和小批量生产技术行业：加工行业
演示文稿第四章技能和能力薪酬体系
为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配 原则，XX工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能 薪酬为主进行分配。方案由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分 构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本 公司签订借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员。 临时合同工暂不执行方案。一线员工以计件薪酬分配为主。
第8页，共55页。
技能、能力和素质
“素质”的提出
汉普公司：
用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要
的作用。
胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。
美国HAY公司
素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个 人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征 的集合。
③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤
④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
第6页，共55页。
技能、能力和素质
“素质”的提出
麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特 定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”— — Competence
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力
第8页，共55页。
技能、能力和素质
“素质”的提出
汉普公司：
用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要
的作用。
胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。
美国HAY公司
素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个 人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征 的集合。
③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤
④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
第6页，共55页。
技能、能力和素质
“素质”的提出
麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特 定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”— — Competence
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力
技能能力薪酬管理体系
第一节技能薪酬体系一、技能薪酬体系的内涵及其特点（一）技能薪酬体系的概念所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。
从国际上来看，关于技能薪酬或技能薪酬计划也没有一个统一的概念，既有技能薪酬计划（"#$%&’()*++,，()*++-.#,/0"#$）的说法，也有知识薪酬（"#$%&’12&3+/04/，12&3+/04/-.#,/0"#$），能力薪酬计划（5&67/8/29$-.#,/0"#$），甚至学习薪酬计划（"#$%&’:/#’2*24）的说法。
然而，无论如何，这种薪酬决定体系有一个共同的特征，这就是，员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是职位联系在一起的。
换言之，组织更多地是依据员工所拥有的工作相关技能而不是其承担的具体工作或职位的价值来对他们支付薪酬，并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。
起先，技能薪酬计划首先在工厂中和其他一些蓝领工作占主导地位的组织中赢得了广泛的运用。
当时实施技能薪酬计划的一个主要目的是借助它来拆散一些工作范围过于狭窄的职位以及打破一些过于严格的工作规则（比如“只有电工才能换灯泡”之类的规定。
）后来，技能薪酬在另外一个方面的价值也显示出来，这就是在!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!流程型组织中为员工提供报酬并增强对他们的激励，因为在这种组织中，速度、灵活性和生产率是至关重要的。
此外，随着竞争的加剧，国际企业界自从!"世纪#"年代以后就开始逐步从根本上修正自己的管理哲学和薪酬哲学，而技能薪酬至少在表面上适应了#"年代以后开始流行的那种员工授权战略。