中国百货业的发展趋势和特点

中国百货业的发展趋势和特点近几年，随着消费品内需市场的持续发展，传统百货企业大多完成了国有企业改革的进程，摆脱了沉重的国有员工负担，强化了经营管理和卖场绩效管理。

民营股份制百货企业崛起，以更加活跃的姿态开始连锁百货扩张。

外资百货企业更带来较高的品牌商品定位。

由此带来了百货业的持续繁荣。

但这种繁荣现象的背后隐藏着深刻的危机。

这就是，百货店千店一面，差异化极小。

随着市场竞争的加剧，百货业面临剧烈的业态分化、重新定位、经营方式创新的难关。

一、近年来百货业的发展变化和趋势 １、业态的变化：传统大型综合百货商店经过近十年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。

７０００平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，１５０００平方米以上的向购物中心方向发展，３００００平方米以上的向ＳＨＯＰＰＩＮＧＭＡＬＬ方向发展。

新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。

２、经营方式的变化：从经营方式来说，中国百货与外国百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，对零售商而言只是一份“二房东”管理，对供应商而言只是一个直销窗口。

这种经营方式形成于上个世纪八九十年代，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。

这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，向供应商推卸经营成本，实施利润最大化的持续压力情况下形成的。

而国外百货店经营的商品大多实行买断经营，按专业化类别化特色化细分市场定位，并直接进行顾客服务和经销商品的信息及物流服务，形成物流百货、品类百货、折扣百货、流行百货、精品百货等不同业态类型。

近阶段，国内品牌百货商店再次开始调整经营方式，首先是扩大与品牌商的联营，并逐步与顶级品牌商扩展经销和授权代理业务，并开始出现类别化的自有品牌专业店。

３、市场需求的变化：随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货业的空间更趋“窄小”。

新世纪以来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两级分化，一极是大众时尚商品，另一极就是奢侈品，市场进一步细分。

单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。

而购物中心和ＳＨＯＰＰＩＮＧ　ＭＡＬＬ的兴起，扩大了传统百货的服务内容，不仅满足购物需求，百货店自身只是作为主力店进入购物中心，更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合，实现“一站式”满足消费需求。

４、规模和经营水平的变化：区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，如王府井百货、百盛百货、武汉广场、燕莎友谊商城、广州友谊商店等，其单店销售能力一般达到一亿元／年／万平米，成为衡量一个百货店经营水平的标准，强者越强。

这些企业一个显著的特征就是不但重视发展规模，更重视稳定商圈内的长期顾客忠诚度和特色服务，并着重于内在资产增值和运营管理技术水平的提升，管理内涵更加复杂化精细化。

５、市场竞争和环境的变化：加入ＷＴＯ，外资零售企业以全面的竞争态势分化和渗透零售业的每一个领域，专业百货店不仅要经营商品，更要经营商誉，经营商圈，经营顾客，经营购物环境，经营不断更新的消费者需求，信息技术已经成为百货企业快速响应市场的核心竞争力。

二、“特色化、主题化、品牌化”是百货店竞争的显著特点 按西方概念，传统意义上的百货商店一般认为面积平均在７０００平方米左右，商品至少包括流行服饰，化妆品，家居用品和其他更宽泛的品类，一般是不同的商品部分布在不同的楼层。

这种零售业态始于１９世纪中叶，现已遍布全球。

不过用一种更宽泛的方式来定义这种业态可能更加实际。

因为有时一些商店很象百货店（例如，马狮Ｍａｒｋｓ　＆　Ｓｐｅｎｃｅｒ从一开始就很象百货商店），但是由于他们的发展历史使得他们没有被归入这种业态。

另一方面，一些百货店租赁扩建物业后更象是购物中心。

这个定义应该考虑到许多当地的不同，包括购物习惯、经济发展、传统，还有有些国家对业态的分类并不严格等不同因素。

但有一点，百货店的基本特征就是“经营商品”。

现代百货是一种业态店。

与超市、专业店业态竞争的关键是挖掘特定的品牌商品和更完善的服务功能，满足商圈内特定消费者的深度消费需求。

百货商店的特点是单品数量多，挑选性和时尚性强；品类趋向高档，附加值高，而非价格最高；产品生命周期短，季节性强；库存周速度转慢，存货削价幅度大；综合毛利率高。

与其它业态店相比，百货商店最大的缺点是价格较高和方便不够，即货币成本、时间成本和体力成本较高。

由于中国城市化进程持续发展所形成的居住特点和消费特点，以经营选购品为主的百货商店仍然具有许多不可替代的优势，其满足需求、引导生活、信息集散、消费分流等等功能，使它往往成为城市商圈的主角。

即在一个商圈里，必定有一个或几个大型百货公司唱主角。

老百姓离不开百货店，这是事实。

但随着城市商圈的重新定位和迅速发展，百货店必须迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造。

我们看到，越来越多新型的百货业态正以全新的经营方式完成角色和功能定位的转换： 一方面做精做细，品牌化类别化管理。

百货业经历了一次日化用品向超市的转移，电器家居向专业店的转移，品牌商品向专卖店的转移。

今天，我们看到，百货店开始必须面对顾客需求的多元化、个性化、高档化。

中国传统大型综合百货店必须面临革命，必须被顾客和供应商重新选择。

百货店将处于一条商品类别齐全的现代化商业街或ＳＨＯＰＰＩＮＧ　ＭＡＬＬ中而走主题店特色店的道路，及时、便捷地满足特殊类别的顾客需求，在商品组合上形成系列化（品类、规格、花色）和品牌规模（品牌知名度、品牌忠诚度），建立起足够的时尚性和挑选性（新特名商品的力度：一般应占到商品比重的７０％以上），这是百货业的一个重要发展方向。

另一方面不再局限于简单专柜招租，而是开拓更加人性化的购物环境和服务手段，面向顾客心理空间和购物体验创造更好的软硬件条件。

提高购买价值，降低购买成本，实现让渡价值的最大化，是百货店竞争的致胜关键。

如何改善购物环境，提供更多服务和文化、体验附加值，快速满足顾客需求，并通过产品和服务获取除租金以外的营业外收入，需要百货店全面实施顾客终端服务策略，把传统专柜管理做到单品化信息化，实施完全的ＭＤ特化和精细化的品类组合，这是依靠百货企业的内部管理硬功夫。

随着中国经济和城镇化的更大发展，多种体量的ＭＡＬＬ商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体。

主题百货店将更多地进入新兴的ＳＨＯＰＰＩＮＧ　ＭＡＬＬ中而成为其主题店专业店，作为购物中心的经营主体，而与其他商业业态配套落位。

总之，传统大而全、小而全的综合百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营包罗万象的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。

三、“连锁化、产业化、集约化”是百货店改造的主要内容 目前，不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点几乎全部都是连锁公司。

百货店的经营定位有强烈的本地化特色，但流行时尚和全球货品采购却决定了其经营手段仍然与连锁超市一脉相承，只是服务手段更加精细化而已。

所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。

百货连锁发展与超市连锁发展有很大的区别，除了要面对自身的拓展计划与供应商区域业务发展计划不一致的问题，即品牌商品资源的属地化和全球化。

百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置，主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的品牌化管理，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。

纵观国外知名的百货连锁品牌，可以发现很多百货店在连锁发展的过程中，并非简单复制，而是更加强调区域化个性化，从门店布局到商品结构都是针对当地市场进行特别设计以适应消费者的需求。

另外很多百货店都拥有自己的商品品牌，美国西尔斯百货７０％的商品为自有品牌，这已成为西尔斯百货成功的核心能力。

拥有自有品牌不但能够保持各地门店品牌的一致性，而且能够降低采购成本，同时也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题。

这些都是值得国内百货经营者借鉴的经验。

同时，合理分布在中心城市和重要商业城市的店网资源和通路资源，决定了百货企业未来价格能力、商品资源能力的成败，一旦百货店的连锁经营形成，就不仅有区域地理优势，而且可以稳定向通路上的消费者提供强大的品牌消费响应，这是单店经营不可比拟的优势。

实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变。

现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。

连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。

目前，我国供应商多级流通、多级代理，其商品分销成本高达２５％。

百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。

百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理（库存、价格）和数据交换，基于ＳＣＭ和ＶＭＩ的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商帐期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌发布和研发计划。

例证：国外先进百货企业通过整和供应链，Ｌｉｚ　Ｃｌａｉｂｏｒｎｅ　削减商品周期时间２５％，降低库存５０％；服装零售商ＧＡＰ通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用ＰＯＳ数据，将４０％以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好；Ｋｏｈｌ’ｓ百货店通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作，实现４０％以上的ｃｒｏｓｓ－ｄｏｃｋｉｎｇ，减少了配送中心的成本。

基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的ＥＤＩ为实现供应商低成本共管存货（ＶＭＩ）和高效顾客响应（ＥＣＲ）提供了可能，其前台ＰＯＳ采集的销售数据和顾客卡数据，其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和与供应商的高效数据共享，总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理，而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务。

不管我们愿不愿意，信息技术带来的极大供应链变革，随着百货业连锁经营模式的导入，特别是顾客需求的多元化、个性化、高档化，百货零售商亟需建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统，同时与经销商（代理商）数据分析系统相衔接，构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系。