第二讲 管理沟通
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第2章管理沟通PPT课件
备、培训和交往) ❖ 联络者(提供信息，维护外部联络与关
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
管理沟通课件2
Communicator Strategy :
Self-cognition, Self-positioning --- Promote Credibility
第一、Where am I？我在什么地方？-- 自我价值 的定位 （回答“我在什么地方”则是沟通主体对自身的地位、 能力、个性特点、价值观、形象等方面自我定位的 过程。明确自己在组织中的位置、可获得的资源、 组织传统观念和价值观等。自我定位是建立在明确 的自我认知基础上的。）
MEDIUM
Phase5 Receiver decodes
message
Phase3 Sender transmits
message
Phase4 Receiver gets
message
理解沟通
沟通过程：
头脑中 的想法
技能、态度 知识、社会
文化
传送信息 的媒介：说、 写、图画、 手势。。。
技能、态度 知识、社会
Communication For Managers
Business and Tourism Management School
Session 2 Agenda
❖ Communication Strategies Communicator strategy 沟通者策略 Communication Style 沟通方式
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报 告提供确切信息；这份报告的结果是 董事会将同意我的建议。
通过这次会议我们将构思一项策略以 达到这一目标；通过这次演讲，至少 有X数量的女性将报名参加我们公司的 面试。
通过这一备忘录，我的老板将同意我 的市场计划；通过这次演讲，销售代 表们将了解我们产品的发展。
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口（ Johari Window ）
别 人
开放区
反 馈
知
道
揭示 A
别
人
隐藏区
不
知
C
道
自己知道
盲区 B
未知区 D
自己不知道
约哈瑞窗口（Johari Window）
公开型(A)
所有的人都了解
盲点型(B)
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
如果你不是一个有效的沟通者，那 你也不可能成为一名合格的管理 者！！！
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
第2章 管理沟通
管理沟通的定义
• 管理沟通是指为实现组织目标而进行的组
织内部和组织外部的知识、信息传递和交
流活动。
个体沟通
组织沟通
人际沟通
组织沟通
管理与沟通的关系
• 沟通在管理中的作用 在管理工作中,管理者约70%的时间是用在
第2讲-管理沟通PPT课件
“我们正处于一个沟通革命的时代。”
16
.
案例讨论
任务导向型老板/ 领导 关系导向型老板/领导
17
.
任务导向型领导：是把重点放在完成组织 绩效的的领导行为，即把任务规定的很明 确、组织得条理分明、任务委派得职责分 明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效 目标的实现.
18
.
下列属于任务导向型领导的是： A.某高校中层林某在负责组建新系时，挑选了自己的老同 学小王，在他看来，虽然小王能力有限，但为人踏实，容 易和别的同志搞好团结。 B.某公司领导一贯要求职工要有吃苦精神，为了完成工作 任务，经常安排职工加班。 C.某领导很关心自己的下属，经常帮足他们解决工作和生 活上的困难。 D.某领导给下属布置工作任务后完成时再验收，平常从不 过问下属怎样完成任务和完成了多少
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
1
.
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
沟通是管理的一项基本职能。
2
.
4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度实施Fra bibliotek划安排职位
激励
撰写报告
3
.
彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
4
.
管理职能关联图
事前
事中
计划 组织
沟 通通
沟
激励
事后
指导 控制
5
.
管理角色与沟通
挂名领袖(出席法律性和社交性等活动)
领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往)
16
.
案例讨论
任务导向型老板/ 领导 关系导向型老板/领导
17
.
任务导向型领导：是把重点放在完成组织 绩效的的领导行为，即把任务规定的很明 确、组织得条理分明、任务委派得职责分 明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效 目标的实现.
18
.
下列属于任务导向型领导的是： A.某高校中层林某在负责组建新系时，挑选了自己的老同 学小王，在他看来，虽然小王能力有限，但为人踏实，容 易和别的同志搞好团结。 B.某公司领导一贯要求职工要有吃苦精神，为了完成工作 任务，经常安排职工加班。 C.某领导很关心自己的下属，经常帮足他们解决工作和生 活上的困难。 D.某领导给下属布置工作任务后完成时再验收，平常从不 过问下属怎样完成任务和完成了多少
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
1
.
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
沟通是管理的一项基本职能。
2
.
4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度实施Fra bibliotek划安排职位
激励
撰写报告
3
.
彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
4
.
管理职能关联图
事前
事中
计划 组织
沟 通通
沟
激励
事后
指导 控制
5
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管理角色与沟通
挂名领袖(出席法律性和社交性等活动)
领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往)
管理沟通 第二讲 有效沟通技巧
The 5-element Listening Principle 五个原则的倾听归结为四个字: 情投意合
1. To listen by ears 2. To observe by eyes 3. To ask by mouth 4. To think by brain 5. To feel by heart
董大妈：“没钱买保险”——没有决定权
营销员：哦，董大妈真是个心直口快的人 ！ 当然，买保险是一件大事，不像上菜市 买菜那样说买就买了，可是，大妈知道吗 ？这保险就像是下雨天您手中打着的伞， 也是必不可少的东西呢！ 董大叔快回来了 吧？我跟他说过我今天要来您这儿的，等 大叔回来我讲给您们一块听听吧！
美国心理学家调查发现
公司主管们
阅读
书写
16%
9%
倾听
40% 2010
35%
交谈
调查研究发现, 沟通中的行为比例最大 的是倾听, 而不是交谈或说话。
它山之石
玛丽·凯: 一位优秀的管理人员应该多听少 讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳 朵、一张嘴巴的缘故吧。
外国有句谚语: “用十秒钟的时间讲，用 十分钟的时间听。”
可以这样说，倾听是这个世上最美的动作。
心理学研究表明，人在内心深处，都有一种 渴望得到别人尊重的愿望。倾听是一项技巧 ，是一种修养，甚至是一门艺术。学会倾听 应该成为每个渴望事业有成的人的一种责任 ，一种追求，一种职业自觉，倾听也是优秀 经理人必不可缺的素质之一！
大家还记得“听”字的繁体字写法么？
沟通。
倾听的重要性
倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任
英国管理学家L·韦尔德说: “人际沟 通始于聆听，终于回答。”没有积极 的倾听，就没有有效的沟通。
第2讲 管理沟通
润滑剂
化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任， 化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任，融洽工 作关系。 作关系。
黏合剂
凝聚作用
催化剂
激发、引导
14
往低处说，是生存的需要 往低处说，是生存的需要:
——马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
15ห้องสมุดไป่ตู้
出席法律性和社交性等活动 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 表达。 表达。
2、领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往 口头沟通能力和非语言沟通能力
3、联络者
提供信息，维护外部联络与关系网络 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
21
2.4影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
22
2.4影响管理沟通的主要因素
2.4.1组织内部环境： 组织内部环境： 组织内部环境
组织结构：正式的有目的构成的职位结构或职务结构。 组织结构
直线职能制：有明确正式沟通路径，但组织规模扩大后会导 致管理沟通问题。 矩阵型：双重命令链，产生新的沟通问题。
9
2.2.2管理者的沟通角色
4、监督者
寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境 和组织内部的经营管理现状 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧， 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧，理解 和倾听。 和倾听。
5、传播者
将重要信息传递给有关人员 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。
化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任， 化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任，融洽工 作关系。 作关系。
黏合剂
凝聚作用
催化剂
激发、引导
14
往低处说，是生存的需要 往低处说，是生存的需要:
——马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
15ห้องสมุดไป่ตู้
出席法律性和社交性等活动 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 表达。 表达。
2、领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往 口头沟通能力和非语言沟通能力
3、联络者
提供信息，维护外部联络与关系网络 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
21
2.4影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
22
2.4影响管理沟通的主要因素
2.4.1组织内部环境： 组织内部环境： 组织内部环境
组织结构：正式的有目的构成的职位结构或职务结构。 组织结构
直线职能制：有明确正式沟通路径，但组织规模扩大后会导 致管理沟通问题。 矩阵型：双重命令链，产生新的沟通问题。
9
2.2.2管理者的沟通角色
4、监督者
寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境 和组织内部的经营管理现状 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧， 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧，理解 和倾听。 和倾听。
5、传播者
将重要信息传递给有关人员 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。
《管理沟通》第2章 管理沟通
首因效应和近因效应
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
约哈瑞窗口（Johari Window）
隐藏型(C)
保守 孤立和不信任
通过问题刺探 得到反馈
双盲型(D)
被压抑的意见和 恐惧
退缩 过度依赖规则 较少的互动性 为他人心情沮丧
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 命令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
随机应变
自我超越
第2章 管理沟通
管理职能与沟通
四项管理职能中涉及的沟通类型
计划
组织
领导
控制
阐明目标 分担计划 实施计划
发布命令 分配工作量 安排职位
授予职权 培训 激励
绩效评估 控制生产进度 撰写进展报告
管理沟通和管理职能关系
事前
事中
事后
计划 组织
沟通
领导
沟通
控制
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口（ Johari Window ）
别 人
开放区
反 馈
知
第二讲--吉利汽车有效管理沟通
问下达命令的要点
1. 遵循5W1H的原则 遵循5W1H的原则 （ What, Why, When,Where, Who,How） Who,How） 2. 确认下属理解 3. 提供必要的支持 4. 给予相应的授权 5. 引导下属提出问题 6. 让下属提出行动方案，同时给予辅导。
第二、听取汇报
听取汇报的七个要点： 听取汇报的七个要点：
吉利汽车核心管理技能 ——有效沟通技巧
唐光照 企业管理教练 行为培训导师
第二讲、管理沟通技能
一）沟通的六要素 二）运用有效的沟通技巧克服障碍 三）利用反馈工具取得有效沟通 四）如何与自己的上级沟通 五）如何与平级之间沟通 六）如何与自己的下级沟通
一） 沟通的六要素
我们所做的每一件事都是在沟通。 发送信息的方式总是要影响接受信息的方式 真正的沟通是信息的被接受，而不只是一种 意图。 开始发送信息的方式往往决定了我们沟通的 结果。 沟通是双向的。我们既要接受信息又要给予 信息 沟通是一种交谊舞
二）运用有效的沟通技巧
（一）怎样有效的发送信息 （二）怎样有效的接受信息，你是否具 有积极的聆听的技能？ （三）怎样发问，从封闭式问题到开放 式问题
(一)怎样有效的发送信息
1、决定何时发送信息 2、决定何处发送信息 3、决定发送信息的方法 4、先获得接收者的注意 5、发出信息 6、言语和身体语言须保持一致 7、检查接收者是否已经明白 8、如果必要的话改述或重复
与下级沟通常有的障碍
常见的四种障碍 障碍一：认为下级应当做好 障碍二：沟通事无巨细，效率低下 障碍三：习惯于单向沟通 障碍四：将沟通与人际关系联系起来
小组讨论：
在管理工作当中上级与下级存在的沟通障碍是 什么？
2、与下级沟通常用的四种方式
1. 遵循5W1H的原则 遵循5W1H的原则 （ What, Why, When,Where, Who,How） Who,How） 2. 确认下属理解 3. 提供必要的支持 4. 给予相应的授权 5. 引导下属提出问题 6. 让下属提出行动方案，同时给予辅导。
第二、听取汇报
听取汇报的七个要点： 听取汇报的七个要点：
吉利汽车核心管理技能 ——有效沟通技巧
唐光照 企业管理教练 行为培训导师
第二讲、管理沟通技能
一）沟通的六要素 二）运用有效的沟通技巧克服障碍 三）利用反馈工具取得有效沟通 四）如何与自己的上级沟通 五）如何与平级之间沟通 六）如何与自己的下级沟通
一） 沟通的六要素
我们所做的每一件事都是在沟通。 发送信息的方式总是要影响接受信息的方式 真正的沟通是信息的被接受，而不只是一种 意图。 开始发送信息的方式往往决定了我们沟通的 结果。 沟通是双向的。我们既要接受信息又要给予 信息 沟通是一种交谊舞
二）运用有效的沟通技巧
（一）怎样有效的发送信息 （二）怎样有效的接受信息，你是否具 有积极的聆听的技能？ （三）怎样发问，从封闭式问题到开放 式问题
(一)怎样有效的发送信息
1、决定何时发送信息 2、决定何处发送信息 3、决定发送信息的方法 4、先获得接收者的注意 5、发出信息 6、言语和身体语言须保持一致 7、检查接收者是否已经明白 8、如果必要的话改述或重复
与下级沟通常有的障碍
常见的四种障碍 障碍一：认为下级应当做好 障碍二：沟通事无巨细，效率低下 障碍三：习惯于单向沟通 障碍四：将沟通与人际关系联系起来
小组讨论：
在管理工作当中上级与下级存在的沟通障碍是 什么？
2、与下级沟通常用的四种方式
管理沟通第二讲
18
管理启示
你真的听懂了手下的话了吗？ 你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威 打断手下的语言？ 打断手下的语言？ 我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前， 我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前， 就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下， 就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不 是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言， 是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片 面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了， 面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下 将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。 将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。 反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人” 反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成 睁眼瞎” 与手下保持畅通的信息交流， 了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如 鱼得水，以便及时纠正管理中的错误， 鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案 和制度。 和制度。
倾听之后
1. 积极思考所获信息 2. 如有必要可进一步提 问 3. 归纳和判断信息 4. 尊重他人观点 5. 认识自己的感情 6. 记住重要的信息 7. 实事求是做出判断
28
29
30
减少沟通的层级 不要轻易打断对方的讲话 放低姿态，谦虚倾听 倾听对方的“沉默” 听完再发表意见，且兑现承诺
31
32
16
倾听的过程
一、过滤器理论 ：Broadbent在1958年
提出，他认为同一时间可以被注意到 的信息量是有限的，如果信息量超过 限度，注意过滤器就将选择让一些信 息通过，并将另一些信息排斥在注意 之外。 衰减器理论： 二、衰减器理论：在Treisman的衰减 理论中，他将Broadbent过滤器的作 用从阻止目标以外刺激改变成了弱化 目标以外刺激，对于特别强的刺激， 衰减效果不足以阻止刺激穿透信号弱 化机制。 后选择理论： 三、后选择理论：Norman在1968年也 提出，所有的信息都被以平行的方式 传送到工作记忆中，由于工作记忆的 容量有限，平行传递超越了工作记忆 的工作极限，并非所有传送到那儿的 信息都被贮存。在工作记忆中，根据 材料的重要性做出判断。重要的信息 被精细化，从而进入长时记忆；不重 要的信息将被遗忘。
管理启示
你真的听懂了手下的话了吗？ 你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威 打断手下的语言？ 打断手下的语言？ 我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前， 我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前， 就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下， 就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不 是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言， 是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片 面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了， 面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下 将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。 将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。 反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人” 反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成 睁眼瞎” 与手下保持畅通的信息交流， 了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如 鱼得水，以便及时纠正管理中的错误， 鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案 和制度。 和制度。
倾听之后
1. 积极思考所获信息 2. 如有必要可进一步提 问 3. 归纳和判断信息 4. 尊重他人观点 5. 认识自己的感情 6. 记住重要的信息 7. 实事求是做出判断
28
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减少沟通的层级 不要轻易打断对方的讲话 放低姿态，谦虚倾听 倾听对方的“沉默” 听完再发表意见，且兑现承诺
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倾听的过程
一、过滤器理论 ：Broadbent在1958年
提出，他认为同一时间可以被注意到 的信息量是有限的，如果信息量超过 限度，注意过滤器就将选择让一些信 息通过，并将另一些信息排斥在注意 之外。 衰减器理论： 二、衰减器理论：在Treisman的衰减 理论中，他将Broadbent过滤器的作 用从阻止目标以外刺激改变成了弱化 目标以外刺激，对于特别强的刺激， 衰减效果不足以阻止刺激穿透信号弱 化机制。 后选择理论： 三、后选择理论：Norman在1968年也 提出，所有的信息都被以平行的方式 传送到工作记忆中，由于工作记忆的 容量有限，平行传递超越了工作记忆 的工作极限，并非所有传送到那儿的 信息都被贮存。在工作记忆中，根据 材料的重要性做出判断。重要的信息 被精细化，从而进入长时记忆；不重 要的信息将被遗忘。
《管理沟通》完整版ppt
沟通过程中的概念
准备沟通的信息 4 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 4 管道: 信息传递的渠道。
4 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 4 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。
接收到的信息 4 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 4 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信
(二)、 沟通信息的发出
信息需不需要发出 如何准确地发出 了解沟通的目的 听众分析 对信息的理解 移情原则
1、信息需不需要发出 对自己不利的信息 对别人有害的信息 案例1：范跑跑事件 案例2：“这样的论文我一晚上可以写两篇” 案例3：“院士都是老家伙，做事要靠年轻人”。
因此态度在很大程度上决定着一个人工作行 为和沟通的方式；每个人如果想采取任何一项行 动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和 其他事物相处，或准备如何与人相处。
你的职位权力与人格权力。
什么是领导？什么是管理？
要做到改变别人不容易， 首先要做到改变自己！
沟通与管理：
管理是由“管”和“理”这两个字组成，管理的对象是人， 管理的内容不仅在“管人”，更在于“理人”。
2、如何准确表达
“以言伤人，重于刀剑”说话的温度.ppt “我们注意到了事件的发生” “海峡两岸的人民都认为只有一个中国” “致歉与道歉” 这家工厂虽然规模不大，但曾两次荣获省科
学大会奖，三次被授予省优质产品称号，产 品远销全国各地和东南亚地区
说话的时机：
成事不说 遂事不谏 既往不咎
尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准 确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。 如：“这个人的素质很不好”
管理沟通第2讲MBA-2013
与工作经历有关的问题
请简单介绍一下你的工作经历. 你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项 工作做好？举例说明。 在你目前的工作中．你与顾客之间是什么类型的 联系？联系很多吗？ 你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？ 你应聘这一职位的原因是什么？
雇佣选聘面谈的准备
确认工作描述与工作说明书内容，澄清不明确之处 确定面谈的目的、时间和地点 认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘 列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项 设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法 准备需要提供给应聘者的资料 制定面试所需要的各种表格
把应付诸实施的内容尽量简化 对信息内容的实施，设定可行的截止日期
信息越短越好
分析受众到底需要多少信息
பைடு நூலகம்受众对于讨论主题知道多少
受众对信息主题的常识来自平时阅 读还是个人经验 要受众接收你的观点，他们需要你 提供哪些信息
如何编辑信息以激发受众兴趣
站在受众的立场为他们提供积极信息
4 笔头沟通的写作过程
（1）收集材 料 • 文献材料
• 第一手调
查材料
（2）组织观点 • 观点分组
• 选择观点和
素材 • 归纳标题 • 论据和结论
（3）提炼材料 • 概括主要 观点 • 选择论证材 料 • 快速说服对 方 • 惜字如金 （4）起草文稿 • 电脑写作 • 一气呵成 • 避免边改边写 • 不拘泥写作顺 序 （5）修改文稿 • 注意时间间 隔 • 层次性修改
简 历 的 类 型
技能型简历：强调所具备的技能，它也列出教 育和工作内容，但从职能角度而不是从工作史 角度组织信息。 适应情况：工作经历不具有连续性，有空白段； 频繁更换工作岗位或遭辞退；没有工作经验但 有其他相关经验；工作经历（如你的打工经历） 与现申请工作无联系；想改行
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挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往) 联络者(提供信息，维护外部联络与关系网络) 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较 透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状) 传播者(将重要信息传递给有关人员) 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发 布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息)
约哈里窗口
自己
他人
自
知
不自知
人 知 人不知
开放区域 盲目区域
秘密区域 未知区域
讨论:你将如何沟通?
品管部的程先生工作热情和工作效率一直都很高, 每次都能圆满完成工作,上司对其非常放心,给予很 高的评价.上个月上司给他分配了一项新工作,认为 他完全有能力胜任这项工作.但是,程先生的表现却 令人失望,上班时经常打私人电话,还犯一些低级错 误,并且心神不定,影响了工作. 你作为程先生的上司,请他10分钟后到你的办公 室来谈谈. 观察双方采取了那种管理模式与沟通风格,并对此 做出评价,双方的沟通是否有效?是否有更好的方 式,
第二章 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术 的精髓 德鲁克:沟通是管理的一项基本职能。
一 管理沟通含义 管理沟通是指为实现组织目标而进行的组 织内部和组织外部的知识\信息传递和交流 活动. 二 管理与沟通的关系
1. 4项管理职能与沟通
计划
阐明目标 分担计划
组织
发布命令 分配工作量
组织内部环境 组织外部环境 管理者类型及其沟通风格 5 有效规律沟通策略 重构组织结构;营造新型组织文化氛围; 健全高效沟通网络;提升管理沟通能力.
活动安排
1 在各自的小组内，每个人分别写出组内 每一个成员（包括自己）具有的： （1）5种个人品质，或 （2）5种工作习惯/特点，或 （3）5个长处/弱点 要求：必须对组内每个成员进行评判 2 将评判的内容交给组内每位相关成员； 3 每个成员轮换朗声读出： （1）别人对自己的感性认识 （2）自己对自己的感性认识 4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因
管理者角色的三大类
人际关系角色（包括挂名领袖、领导者、 联络者） 信息传播角色（包括监听者、传播者、 发言者） 决策制定角色（包括企业家、混乱驾驭 者、资源分配者和谈判者）
据统计：
“将近70%的企业经营失败都源于沟通失 败。”
3 管理沟通的意义和重要性
沟通是任何组织的“生命血液” 有利于个人职业生涯发展 市场竞争的需要
管理角色与沟通
企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略 与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断 开发新的项目) 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措施， 并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除混 乱出现的可能性) 资源分配者(负责分配组织的各种资源) 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
组织的神经系统
外部环境 组织 工作群体
角色
个体
通向CEO的8项素质
沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力
自信 通过他人完成任务 从事艰苦工作的能力
沟通是市场竞争的需要
日趋白热化的国际市场竞争态势 科技的迅猛发展 员工结构的转变 企业日益肩负的社会责任
4.影响管理沟通的主要因素
领导
授权职责 培训
控制
绩效评估 控制进度
实施计划
安排职位
激励
撰写报告
彼得•德鲁克：
管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内 部和组织外部的知识\信息传递和交流活动. 确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
管理职能关联图源自事前 事中 事后计划 组织
沟 沟 激励
指导 控制
2. 管理角色与沟通