现代集团企业财务集中管理解决方案

集团企业财务集中管理解决方案第一章、用友NC/FI财务集中解决方案（集团财务集中管理）∙为什么进行集中管理？随着现代信息科技的发展，利用信息技术平台，提高企业获取信息的能力，是提高企业竞争力，支持企业战略目标实现的需要。

实行财务集中监控是大型企业集团以及行政事业单位进行统一财务管理核算，加强监督控制的必然要求。

目前企业和行政事业单位内部的会计信息失真、财务管理失控是当前改革和发展中迫切需要解决的重大问题，集团企业本部面临的问题：信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高。

∙NC财务集中监控做什么？NC财务集中监控是集中各核算单位账，通过从最低层直接获取数据来集中加工处理过程，将会计的核算与监控功能融为一体。

NC通过建立一套账，执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集中监控。

∙NC财务集中监控如何实现？依托先进的网络技术保证会计信息完整实时采用B/S结构，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理；支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据。

提供集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求；支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要；科学合理的核算流程，确保核算数据真实准确最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的加工处理；动态会计平台自动生成会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效率；建立完善的数据级别的内控制度会计信息数据动态、实时查询，便于及时监控；通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控；自定义审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责；预警机制便于企业及时对关键业务做出响应；NC财务集中监控效果？集中的财务核算管理：对基础数据设置可由用户自由配置，统一集团的核算标准和规则，加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，达到集中管理的目的。

全面的预算管理：为实现利润最大化，对整个集团实施全面的预算管理。

以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

强化的资金管理：为满足集团企业结算中心及内部银行的业务需要，资金管理系统主要是对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，保证集团企业的正常运作。

及时准确的合并报表：对内部交易能够快速准确地实现对账，实现数据一次采集分层过滤抵销的功能，真实反映集团的财务状况、经营成果。

智能的决策支持：为用户提供决策支持工具，使用户在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导用户对数据从不同层次、不同角度进行观察和分析。

层次分析与角度分析交互进行，从而得到产生结果的内在原因，提示数据之间隐含的关系，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。

第二章、用友NC/FI财务集中解决方案（集团资金集中管理）集团企业资金管理困惑——资金管理分散，监控不利集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。

预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作困难；对分子公司监督控制、考核不力。

企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。

用友NC资金管理解决方案——带来健康的资金流对于集团企业来说，健康资金流是其生存和发展的基础。

用友NC资金管理从长期资金预算、日常资金管理与控制、资金短期预测三个层面提供了解决方案。

在资金的长期预算中，根据年度经营计划、投资计划以及费用计划，得到年度资金计划，为全年资金使用提供指导和规划。

年度计划可以随着实际业务的执行情况以及短期的资金预算做出调整。

资金的日常管理主要管理集团企业的经营活动、筹资活动、投资活动所引起的资金流动。

应收款管理、应付款管理和报账中心三个产品主要管理集团企业经营活动所引起的资金流动，资金管理主要涉及筹、投资活动引起的资金流动。

资金的短期预测，可以预测未来一段时间内资金净流量，以预测资金盈缺，进行相应筹投资活动。

资金预测的数据来源于销售采购定单、到期的销售采购发票、到期的应收应付票据、到期的贷款合同或者定期存单以及经常性的支出预算等。

用友NC资金管理解决方案——全面应用支持模式报账中心模式；进行资金的统收统支。

在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在集团财务部，所属分支无资金经营权。

通过用友NC的报账中心，可以解决集团的统一报账、统一收支的问题。

结算中心或内部银行模式；进行资金统一调配管理。

在此模式下，下属各单位在集团结算中心开户，集团企业对外结算全部或部分在结算中心完成。

用友NC报账中心和资金管理，支持结算中心的资金结算业务、信贷业务以及资金调度监控。

财务公司模式；进行完全市场化的资金运作。

用友NC资金管理为财务公司提供了各种存款、贷款业务的管理功能。

第三章、用友NC/FI财务集中解决方案独特架构顺应财务集中管理大趋势NC/FI财务集中管理解决方案，重点在于打破传统分散式财务管理模式，顺应集团企业集中财务管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理，的转变，帮助集团提高运作效率，实现集团企业利益最大化。

财务管理解决方案的基础构架：NC/FI财务集中管理解决方案包括了财务会计和管理会计两大部分。

围绕财务管理的前瞻性、有效性，还首创了两大平台：动态会计及经营模拟平台，满足集团企业经营管理迫切需要提高预见性的要求。

协助集团企业的财务会计和管理会计与业务实现动态衔接。

项目（作业）成本管理平台，满足集团企业对于全成本和项目成本管理要求财务会计主要完成集团企业日常的财务核算和监控，并对外提供会计信息。

报账中心集团企业日常各项费用的支出是资金的另外一个流出口，如何将费用的支出控制在合理的范围内，降低内部成本，是集团企业财务管理的一个核心内容。

报账中心系统提供了对费用支出进行预算控制的功能，并且能够将这部分预算控制提前到借款请款的环节，并及时对内部借款进行清理和催收。

此外，提供支出公开表、预算执行表等统计分析。

集团企业除费用支出和采购支出之外的其他资金流入和流出，例如发放工资、收回投资等也可在报账中心进行处理。

总账和报表首创了通过动态会计平台（AAI）。

完全实现了动态的财务业务一体化，为基于现时点的整体财务管理和财务分析，归纳、评估了丰富的在线动态业务数据。

其他财务会计模块包括应收、应付款管理模块、固定资产模块、存货模块等管理会计管理会计集团企业提供了计划预算控制、责任中心的考核、成本管理、资金管理等内容，为内部经营决策提供会计信息。

预算管理预算管理系统为集团企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了平台。

提供了预算的编制、预算的控制和预算的执行分析功能。

支持集团企业从销售计划→生产计划→采购计划→费用计划→投资计划→资金计划→损益计划→资产负债计划的全面的预算编制过程。

提供在执行数据的分析和预测的基础上的预算的滚动编制，支持预算的多版本方案。

支持集团企业预算指标的下发、预算数据的上报审批、以及预算执行数据的上报汇总等功能。

成本管理为制造业为主的集团提供了多种成本核算方法，提供多级成本核算，支持作业成本法，支持定额标准成本的核算，支持成本中心内部利润的考核，提供了成本预测与成本模拟功能。

筹投资管理提供了资金预测的功能，增强了筹资和投资管理。

提供了对资金占用成本的计算与考核。

财务管理的新创举——动态会计与经营模拟平台用友NC提供了进行这种规划的全面解决方案--集团企业动态经营模拟平台。

在平台上可以完成集团企业全面预算的编制、控制、分析和考核的过程。

模拟经营平台涉及了集团企业全面的经营计划：包括销售、生产、采购、库存、投资、设备、人员、费用、资金等计划编制和管理控制，更对于下一经营期的损益和资产负债提供预期分析和评估。

在支持长期计划预算的基础上，也支持近期内的实际执行情况和短期的预测，对计划预算进行滚动调整。

系统提供了多种预测模型和滚动模型，可以及时准确地调整预算。

提供了杜邦模型等多个分析预测模型，并完全营运元素帮助集团实现个性化要求。

财务管理的新创举——项目（作业）成本管理平台从集团企业价值链的观点来看，产品的成本不仅包括生产成本，还应该包括前期研发设计费用、后期营销服务费用，这样才能真正核算出一个产品或一条产品线对集团企业的贡献，体现出价值链总成本的概念。

系统为金融业、服务性质集团提供了全成本管理模式，并有专门的行业解决方案。

协助其核算各服务的收入成本，进行资源优化分配。

为商贸业性质集团提供了专项成本核算和考核平台，支持一个事件、一个项目、一个合同的收支、盈亏，并支持对所有相关直接和间接费用的分析。

提供了项目收入、成本、利润的考核，项目资源消耗的预算、项目阶段控制等功能，并提供项目利润预测与模拟功能，为经营决策提供分析数据。

在项目成本系统中，还提供了对责任中心的考核。

责任中心和项目之间是交叉的二维关系，项目是从任务的角度来考核，而责任中心是从集团企业组织的角度来考核。

通过这种横向和纵向的分析，来达到管理控制的要求。