GPDP开发流程在制造业项目管理中的运用

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GPDP开发流程在制造业项目管理中的运用作者：龚琼波

来源：《商场现代化》2016年第16期

摘要：为实现SAGW与国际先进开发手段接轨，更好地与GM和SMPV进行整车动力总成配套，实现在新产品开发上的资源共享、提高效率、确保产品开发质量，须制定一个与GVDP一致的全球变速箱开发流程，公司在学习消化GM GVDP（V5.0） SMPV GPDP

（V2.0）的基础上，结合公司的实际情况和管理模式形成特有变速器开发流程-GPDP。

关键词：GPDP；制造业项目管理；变速箱开发

一、引言

所谓GPDP，中文简称“全球动力传动系统开发流程”，其是我公司（简称“SAGW”）在学习GM（通用汽车）和SMPV（上海汽车）的GVDP的基础上，结合变速器产品特点，在现有APQP开发流程基础上，全新制定适用SAGW公司变速器总成从预研究到推向市场整个过程

的全球变速器总成开发流程。

二、GPDP主要内容

1.GPDP里程碑节点

GPDP涵盖了从产品预研、概念及设计开发、开发认证、批产的整个项目开发过程，整个开发过程有5个阶段组成，又设置了8个需要评审的里程碑节点，这8个里程碑节点涵盖了从项目启动、概念设计、项目批准、设计发布、试验验证、试生产直到批量生产的整个产品开发交付过程，通过将所有开发任务分解到8个里程碑节点，可以确保项目实施过程属于受控状态，确保最终顺利完成项目。

2.各里程碑节点交付物

GPDP流程设置了8个里程碑节点，每个节点上都有交付物内容，共有340个交付物，分别由10个相关职能部门（或功能块）具体负责完成每个交付物所规定的工作任务。交付物是工作任务已完成的证明，须在评审时汇报，通过交付物可反映项目真实的状态。每个阶段的交付物内容是不同的，对工程设计来说，从PG8-PG5每个节点所需提交的交付物数量逐步上升，而从PG4-PG1每个节点所需提交的交付物数量逐步下降，这是由于项目早期重点工作由工程部门承担，而后期则由制造部门承担。

（1）下表所列为GPDP各里程碑节点交付物汇总

（2）里程碑节点评审

工程项目管理流程

工程管理流程目录：第一部分：图纸会审流程；第二部分：材料进场验收流程；第三部分：施工样板验收流程（略）；第四部分：装饰隐蔽验收流程；第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程；第六部分：3层样板流程；第七部分：竣工验收资料准备流程；第八部分：工程移交物业流程。第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。

7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）：土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？安装：装饰：第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；

项目实施管理规范

项目实施管理规范为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本规范。本规范适用于区域能源中心（以下简称“中心”）现场安装施工项目的管理。项目经理在部门经理下负责本规范的执行。

一项目实施管理流程1.1项目实施整体流程

1.2项目实施流程所需资料及注意事项 1.2.1流程1 （1）项目招投标文件（最终版），由商务人员提供。（2）项目合同（最终版），由商务人员提供（3）项目启动会议记录（可选） 1.2.2流程2 （1）设备采购申请表（备注设备到货时间），提交给采购部（2）工具材料申领表，提交给技术部后勤 1.2.3流程3 （1）现场勘测调查报告表（可选）（2）客户沟通会议记录（可选） 1.2.4流程4：（1）项目实施方案（可选）和施工安排进度计划表（2）项目实施费用预算表 1.2.5流程5 （1）项目开工报告（2）工程延期申请（3）变更资料（4）设备进场记录（5）设备安装调试记录（含现场施工照片）（6）项目施工图纸其他过程类资料（7）系统测试报告

1.2.6流程6 （1）项目完工报告（2）试运行报告（3）项目验收报告（4）验收资料目录（5）客户满意度调查表 1.2.7流程7 （1）项目实施费用结算表（项目实施费用流水账）（2）交接资料清单 1.2.8流程8 （1）售后服务记录 1.3 参与项目实施人员岗位职责划分 1.3.1项目负责人（项目经理）（1）负责参与项目所有流程，并严格按照流程规定执行。（2）负责项目货物，人员，实施费用的调配。（3）负责项目施工质量和进度的监督。 1.3.2项目技术人员（1）负责项目技术实施、货物的收取和存放。（2）负责项目过程类资料的制作（3）负责项目现场与施工有关的其他工作。 1.3.3项目外聘人员（1）由项目负责人负责工作安排和职责划定。

工程项目管理流程81628

工程项目管理流程工程项目管理模式：工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：设计—采购—施工（简称EPC ）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计—施工总承包（D-B ）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（简称E-P）、采购—施工总承包（简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方：项目管理承包（简称PMC ）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行

可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。项目管理服务（简称PM ）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC 若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设—经营—转让模式（简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT 方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT 方式。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。工程项目管理目标：工程质量目标工期进度目标成本控制目标安全管理目标

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法版本号：标准化：审定：批准：重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布新产品开发项目管理办法目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。定义新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。职责公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

产品研发管理流程

产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

产品研发管理流程 1.概述本流程目的描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品，主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段；角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发布；

项目实施管理流程规范

项目实施规范广州XXXXX科技有限公司二零一九年

第1章概述 1文档目的为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象工程所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。

第2章项目实施流程图

第3章项目实施标准流程 1启动阶段在启动过程中，定义初步范围和落实初步项目调用资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、干系事业部成员等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目节点时间、实施周期、项目各成员任务分配，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并提钉钉给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。项目文件：项目立项申请表

1.3项目外部启动会在项目现场与客户方、集群商组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。项目文件：会议记录表 1.4需求调研项目开始前，和项目主要干系人初步沟通项目需求，评估需求级别，对系统、施工现场环境等多维度考虑，现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认，提交研发。项目文件：需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。

研发项目流程管理

怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析

工程项目管理全套流程图

目录 1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序

工程项目管理总流程 ??

招标工作程序

监理工作程序总监理工程师建立项目监理部编制监理规划按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料 ??

质量控制程序质量控制 ??? 事先控制质量预控制和设计交底审批施工组织设计审查质量体系检查监督组织机构工序管理质量自检上岗证施工设备测量定位工序质量跟踪控制事中控制施工控制检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故竣工验收事后控制竣工控制组织初验整改编制竣工资料档案核定质量等级

工期控制程序 ?? 签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）基础工程主体工程安装工程装饰装修工程审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季/月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）检查计划实施情况（项目管理部）修改实施进度计划实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否 ? ? 同意否 NO YES 同意否 NO YES NO YES 动态管理跟踪控制审查施工措施检查材料、施工设施检查劳动力落实情况组织协调各方关系 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

产品研发流程管理制度

产品研发管理制度第一章总则第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。第二章产品的需求分析管理第三条需求的采集采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部的建议等方面。第四条需求的分析及编制文档采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。工作责任人需求分析工程师工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管理、用户验证

工作关系客户、市场、公司内部员工工作成果产品需求文档第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理第五条可行性分析报告产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。第七条产品原型原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。工作责任人产品经理、产品助理工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计第四章产品的立项及评审管理第七条产品立项报告书产品立项报告书含以下内容： 2

项目实施管理流程

智能化工程项目实施管理流程

一、说明：本管理流程只作为公司内部项目管理文件，是为了更好地对公司所承接的项目进行有效管控而制定的项目实施流程。二、正文： 1、项目接洽、实地勘察均已完成，项目设计已基本定型并已经甲方确认，目前项目状态为实施状态；项目实施跟踪；公司商务已签订项目合同。文档：《项目预算清单》、《项目合同复印件》、《设计资料（含设计文件及设计图纸）》（对内）。注：项目实施跟踪内容包含：甲方项目建设进度、工程施工工作面、甲方项目计划、项目交付使用时间，智能化项目工程施工进场时间及完成时间。 2、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入、出图、并出勘察纪要，以备设计整改。设计人员与项目经理进行技术交底。 3、项目施工管理 1)制定施工组织计划:《工程规划清单》。文档：《工程规划清单》。注：工程规划清单内容包括：按工程施工计划、工程施工进度顺序配置工程材料、设备采购计划清单。 2)组织技术立项会议、组织商务立项会议文档：《立项会议纪要》。注：项目立项会议主要议题为本项目实施计划、项目预算（公司毛利率）、项目实施启动资金落实、财务用款计划、项目回款计划、商务与工程部和设计部配合。 3)施工前期准备工作

现场施工环境考察，提取《施工工具表》（库房现有工具整理/短缺工具补充）、《工程材料单》交付采购负责人；确定施工队伍，一并报于公司负责人审核。以上准备就绪后与甲方商榷开工事宜（开工日期、现场施工住所、库房、临时用电、用水等）。开工日期确定后，组织人员，材料，工具到位。文档：《施工工具表》、《工程材料单》、《工程施工外包协议书》。注：1、施工外包项目，施工工具由分包工程队负责，公司不提供施工工具，公司只提供项目专用测试工具，每个项目完成后测试工具必须返还公司仓库保存。 2、工程材料清单要按工程施工计划、按施工进度分批采购。 4)工程开工制定开工报告；人员，材料，工具进入现场，布置临时用电、用水、消防措施；工程材料表、施工人员表，就各种人员详细贯彻工程简述、工程图纸、施工规范、施工安全、特殊施工及消防等注意事项；根据施工进度表、国家与地方弱电施工规范，安排人员开始施工。施工前必须向施工队做好《安全交底》、《工程技术交底》，参加接受交底人应签字。文档：《开工报告》、《工程施工图纸》、《安全交底》、《工程技术交底》。注：在开工前，项目经理负责对施工队进行安全交底和施工技术交底。项目经理对项目的各子系统技术及施工工艺必须熟悉。施工队伍安全文明施工教育,施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 5)工程施工中第一步：线缆或设备在施工前必须向甲方项目部和监理，进行材料进场报验。提交材料、设备进场报验单和开箱记录表。文档：《设备材料进场报验单》、《设备材料进场开箱记录》、《设备材料合格证、说明书、货物随箱单、保修卡》。

石油化工公司工程项目管理业务流程

6.3工程项目管理业务流程1 一、业务目标 1 经营目标 1.1 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。 1.2 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。 1.3 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。 1.4 严格资金管理，确保建设资金规范使用。 2 财务目标 2.1 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。二、业务风险 1 经营风险 1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。

1.1 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。 1.2 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。 1.3 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。 2 财务风险 2.1 会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。 3 合规风险 3.1 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。三、业务流程步骤与控制点 1 项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验收结束。按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

网络项目实施管理规范

内容 1、项目实施流程图 2、项目实施流程说明 2.1 前期准备阶段 2.1.1 定义：前期准备阶段指在合同签定之后由商务部门通知客户服务中心或技术支持部门开始，直至项目实施前的这一阶段。这一时间段内的主要工作为项目由合同签定的市场行为转变为合同执行的初始阶段。 2.1.2 职责和内容： ●组织公司内部协调会，进行文档交接，明确各部门的职责和接口人员； ●了解项目的方案建议书，和用户交流网络建设方案以及其想达成的网络建设目标； ●召开项目协调会，指定项目负责人，并明确各方的职责；

●制定项目实施计划； ●负责项目的现场勘测； ●按照设备发货清单进行开箱验货； 2.1.3 公司内部协调会： ●目的：进行项目的交接，并对各自职责形成统一认识： ●售前职责 ?向服务工程师交接项目售前方案，一起论证方案的可行性，如发现问题，需一起及时制定实际的、可行的替代解决方案，同时与服务工程师一起向用户解释变更原因，以征得用户方的同意； ●销售职责 ?向服务工程师交接用户组织结构图，说明用户的组织架构以及用户的倾向性（支持or中立or反对），并告知服务工程师大概项目开工日期。另外，在项目实施过程中，如遇到特殊情况时，销售需要协助服务工程师维护好客户关系。 ●商务职责 ?确认设备到货日期；在项目实施过程中，需协助服务工程师做好商务方面保障。 ●服务工程师职责 ?与同事交接相关资料，了解尽量多的用户信息，并根据方案进行项目实验；对于公司内部，服务工程师是该项目实施的主导者，在项目实施过程中主要负责网络设备的功能调试和协调公司资源满足客户的需求； 2.1.4 与用户进行方案交流 ●目的：探询用户的需求和网络建设目标，制定详细的网络规划； ●交流时重点关注用户的需求，而非用户提出的实现方式。通过挖掘需求，依靠我们对产品的了解和技术的专业性，制定最合适的实现方式，并与客户沟通，达成一致意见。 ●详细的网络规划主要包括：网络拓扑、VLAN规划、IP规划、路由规划、设备启用的功能等内容； 2.1.5 召开项目协调会 ●目的：明确分工，提出需要其他项目施工单位配合的需求，为制定项目实施计划做准备； ●与用户协商，一起组织召开项目协调会，要求参与该项目的相关合作方参加，制定项目负责人，并明确各方的职责和配合需求，如谁负责设备调试、谁负责设备的上架安装、谁负责进行协调、谁负责准备光纤跳线等；参会人员基本有：用户、合作方（集成商，有可能多家，分别负责布线、服务器等）、项目监理、我方。 ●可参照《项目上点调试环境确认单》，向合作方提出配合需求： ?中心机房与弱电间是否通电？何时完成？ ?中心机房的UPS功率是否满足要求？何时完成？ ?机柜与墙柜是否到位，并已完成安装工作？何时完成？ ?布线工程是否完成并通过连通性检测？何时完成？ ?光缆和光纤配线架/盒是否安装完毕并经过检测？何时完成？

综合自动化项目管理流程

综合自动化项目实施流程

一、工程项目人员职责 1、项目中标后合同签订前由业务代表填写《项目立项申请单》交系统集成部安排实施。 2、系统集成部负责组织成立项目组，项目组由业务负责人、商务负责人、技术负责人、施工外包方负责人和项目实施人员构成。 3、业务代表职责：负责项目立项申请、合同签订、合同变更工作。（同成套公司配合）负责提供招标文件、投标文件及投标其它承诺等作为项目组深化设计和施工的依据。配合项目经理与用户沟通、确认施工范围、参与项目初验、项目终验工作。 4、商务部代表职责：按项目经理进度计划要求采购设备。对采购设备质量和价格负责。（同物流部配合）负责施工外包单位选择和外包方合同签订。 5、项目经理职责：负责整个工程质量、进度控制、设备供货安排、工程人员申请、产品质量控制、分包商管理、货物签收、项目验收、文档整理等。 6、项目组成员职责：按项目经理要求完成相关部分的安装、调试、验收、培训、文档整理等工作。二、人员具体职责（一）、项目经理的职责 1、确保项目按期完成，保证用户满意。 2、协助合同和技术协议签订，审核合同协议和技术实施相关条款。 3、和业务及用户一起制订项目实施进度计划，提出材料设备采购计划，督促业务、商务部、库房按时进货和发货。

4、目标分解，划分出主要工作内容和工作量；提出人员需求计划。对项目阶段性目标和项目总体目标进行控制，确定项目阶段性目标的实现标志。 5.、项目决策：包括实施方案、奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 6、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，对分包方进行质量、进度、配合协调控制，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 7、做好工程日志记录、制作和管理工程文档。项目阶段性目标的实现标志须经用户签字确认。 8.、协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9.、向部门和公司领导汇报工作进度。（每周工作进度汇报） 10. 负责监督和考核工程参与人员的工作。 11、保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12.、承担用户满意度责任。 13、负责与相应片区总经理和相关销售经理沟通。（二）、项目经理的权力 1、生产指挥权：项目经理有权按合同的规定，在保证总目标不变的前提下对人、财、物等资源进行指挥调度进行优化和调整。 2、人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3、财权：有权在规定范围内决定项目参与人员的奖惩奖金分配。 4、技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5、设备、物资、材料的采购与控制权：在公司有关规定的范围内，决定设备进场时间，对工程材料的进场有权按质量标

工程项目管理办法及实施方案2020

工程项目管理办法及实施方案 2019年2月23日

为加强公司工程项目规范化管理，完善各项工作制度及流程，促进公司发展壮大，提高经济效益，制定本管理制度及工作流程。一、目的及目标 1、树立“一盘棋”思想，禁止个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 2、通过发挥全体工程项目人员的积极性、创造性和提高全体工程项目人员的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 3、提倡全体工程项目人员刻苦学习科学技术和文化知识，积极为人员创造及提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的工程项目建设团队。 4、鼓励全体工程项目人员积极参与公司的决策和管理，以及充分发挥才智，提出各种有利于公司发展的合理化建议。 5、随着经济效益的提高及公司的发展壮大，逐步提高工程项目人员各方面待遇；为全体工程项目人员提供平等的竞争环境和晋升机会；推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励；鞭策后进，对有损公司利益及给公司造成经济损失的人员给予相应惩罚。 6、提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；厉行节约，反对铺张浪费；倡导团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 7、实现打造出适应目前建筑工程施工市场环境，具备竞争力的优秀工程项目建设团队的目标。

1、薪酬管理制度实行岗位基本工资+岗位补贴工资+浮动绩效工资的弹性薪酬制度。其中岗位基本工资按工作岗位职责由公司统一设定。岗位补贴工资按工作岗位性质及工作区域等由公司统一设定。浮动绩效工资由公司及项目部本着实事求是，公平合理的精神，按多劳多得，效益与薪酬相匹配，损失与惩罚相挂钩的原则，按相关人员绩效考核结果确定。 2、考勤管理制度（1）休假与加班项目部人员每月休假4天，按累积原则实行轮休，工作紧张期间不准休假，累积假期由项目部统计备案，参与当月绩效考核。人员休假须填写休假申请表，由项目经理及公司领导审批后生效，期满归岗后1天内销假，否则视为旷工。特殊原因需要加班的人员，由项目部填写人员加班记录备案，参与当月绩效考核。（2）迟到、早退及旷工项目部制定合理的作息时间表，经公司批准后并严格执行。人员迟到、早退及旷工要如实记录在当月考勤表中，参与当月绩效考核。（3）事假及病假项目部人员事假或病假须填写请假表，说明事由及假期天数，由项目经理批准后上报公司批准并备案，参与当月绩效考核。以上情况均需在当月考勤表中详细记录，项目部人员考勤表由项目部填报，并经项目经理签字后归档，电子版在次月5日前上报公司。

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档下载可编辑项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图技术负责人高级工程师项目经理技术员高级工程师施工员中级工程师库管员初级工程师资料员初级工程师安全员初级工程师质检员初级工程师预算员初级工程师劳务分包施工员中级工程师

1.3工程项目经理职责工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材