研发项目管理(IPD流程管理)

构建模块功 标 准 &现 有 单
能 元
制定系统测试 &认 证 计 划
确定产
确
定 性
可 需
测 求
试
品
包
需
求
制定资料开发和翻 译计划
验 证 （ BBFV） 新单元
开发“ 开发” 测试装备 开发和验证资料
翻译
Beta 测 试 SVT2 外部系统认证测试 & 标杆测试 打印、装运、存储资料
翻译验证测试
明确可服务 性需求 制定客户服务支 持策略
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
项目和管道管 理
结构化流程
跨部门团队
基于市场的创 新
优化投资组 合
市场管 理
产品
异步开发
公共基础模 块
产品重 组
IPD框架
集成组合管理团队（IPMT）
市场信息 客户反馈 竞争对手信 息 技术趋势 产品组合
目录
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
什么是IPD？
• IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE 理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模 式所包含的各个方面。
• 经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开 发的思想、模式、工具的系统工程。
明确可制造性需 求
制定制造策略
制定客户服务支 持计划
制定制造计划 装备总体方案和 工艺总体方案设
分解目 优化财 标成本 务评估
跟踪目标成本
优化产品质量目标和计划
监控产品质量目标和计划
技术评审 2 技术评审 3
技术评审4
规格更 改受改
配置更 改受控
EC发 布 管 理 开始
技 术 评 审 4A 技 术 评 审 5
优化财务评估 技术评审6
知 识 产 权 /资 产 分 析
系统设计 和规格制
定
制定标准 计划
监控和管理需求、规格和配置 进行设计检查
制定企业标准和内控标准
硬件开发 软件开发 结构开发 工业设计
UCD（以用户为中心的设计）
提供技术 备选方案
和 寻求替代
概念
选择一 个概念
分割和 分配需
求
硬件概要 设计
软件概要 设计
结 要 构 设 概 计
概念性工业设计
支持定义市 场需求
任务分析和 竞争对手评
估
概念设计和设计演练
17F 参与制定项目实 施计划WBS3/4
17G 参与制定项目实 施计划WBS3/4
17H 参与制定项目实 施计划WBS3/4
优化产品开发计划、拟定合同书
18A 优化产品开发计划
19 拟定合同书
18B 优化产品开发计划
18C 优化产品开发计划
20 计划决策评审
是
否
21 项目数据存档
22 更新项目数据
制定各专业实施 计划
15H 协助制定质量标准
开发计划制定
15A 制定配方改进和工 艺、资料开发计划
15B 制定质量标准开发
和试验计划
15C 制定外协机构管理
计划
15D 制定设备（试验）
改造计划
15E 制定试验物料采 购、供应商选择及
原材采购计划
15F 更新市场计划
11 验证销售预测
12 销量承诺
15G 制定渠道销售计划
的成功负责；
– 团队的决策综合考虑各功 能部门情况，使决策更全面， 减少偏颇
– 充分利用团队成员的跨领 域知识，提高决策质量
– 团队成员代表各自功能部 门，保证沟通渠道的顺畅， “推倒”部门间的“墙”
目录
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
采购专员 生产计划专员
策略专员 品牌专员 渠道专员 终端培训专员
1 扩充PDT团队
制定计划阶段计划
2A 制定本阶段工作
计划
2B 制定本阶段工作
计划
2C 制定本阶段工作
计划
2D 制定本阶段工作
计划
2E 制定本阶段工作
计划
2F 制定本阶段工作
计划
2G 制定本阶段工作
计划
2H 制定本阶段工作
计划
监控计划实施
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
结构化与流程和组织的关系
结构化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级计划 二级计划 三级计划
一级流程 二级流程 三级流程
集成产品开发（IPD）结构化流程层次划分
重量级团队设置
传统功能型组织缺点： 1、串行：开发总周期长，易产生鞭子效应。 2、部门墙：职责频繁转移、信息层层衰减，易滋生 本位主义和厚厚部门墙。
跨部门团队是IPD集成的最佳产 品开发要素之一
➢ 跨部门团队是由市场、开发、
制造、采购、财务、用服等
来自不同功能部门人员组成 的团队。
➢ 跨部门团队给我们带来： – 团队关注于产品，为产品
保健品研发计划阶段流程（修订稿）
PDT PDT
PDT PDT PDT PDT
PDT
IPMT PDT市场经理 PDT研发经理 PDT销售经理 PDT财务代表 PDT质量代表 PDT技改代表 PDT采购代表 PDT生产代表 销售财务专员 质量管理专员 产品开发工程师 质量标准工程师
注册工程师 设备技改专员
结束
23 项目经验总结
研制开发阶段流 程
PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT
业务流程
IPD-ghh-20021210
集 成 产 品 开 发 (IPD)流 程 V3.0
阶段 IPMT/PDT 决策评审点 & 主要里程碑 PDT
制定业务方案 项目管理
财务
PQA
研发
系统工程
准备项目任务 书 任务书
硬 件 详 开 发 &测 试 细设计 硬件单元
软 件 详 开 发 &测 试 细设计 软件单元
结 细 构 设 详 计
开发和测 试结构单
元
SDV
SIT
工业 &人机工程设 计
详细设计和用户评估
向定单履 行最终提
供配置 支 持 Beta
测试 SVT 和内部 认证/ 标杆测试
发布
发布
交付 / 更新 决策检查点
市场的策略。
要代表。
产品开发团 队 （PDT）
根据最新的市场需 求，将产品包推向 市场。
管理向市场的交付，执行 PDT经理、市场代表、开发代表、财务
与IPMT签定的合同。
代表、采购代表、技术支援代表、制造
代表、PQA、POP。
三者之间的汇报关系： PDT向IPMT汇报，并从IPMT获得指导与支持； IPMT主任对其IPMT成员进行管 理并用PBC的方式考核；各产品线IPMT直接向IRB汇报，并从IRB获得指导与支持，IRB管理并用PBC 的方式考核IPMT。
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资
技术评审3
16A 组织进行专业计
划评审
16B 组织进行专业计
划评审
16C 组织进行专业计
划评审
制定项目实施计 划
17A 组织和制定项目 实施计划WBS3/4
17B 组织和制定项目 实施计划WBS3/4
17C 组织和制定项目 实施计划WBS344
17D 参与制定项目实 施计划WBS3/4
17E 参与制定项目实 施计划WBS3/4
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发 作为一项投资来管理。
客户需求、产品规划、Charter开发 产品开发 上市 生命周期
IPD的核心目标
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准：开发满足细分市场客户需求的产品。 快：向市场快速提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
3A 监控本阶段工作
计划执行
3B 监控研发本阶段
工作执行
3C 监控销售本阶段
工作执行
3D 监控质量本阶段
工作执行
3E 监控技改本阶段
工作执行
3F 监控采购本阶段
工作执行
3G 监控生产本阶段
工作执行
3H 监控生产本阶段
工作执行
产品概念分解
4A 分解产品成本
4B 协助分解产品成
本
4C 分解产品包概念
4D 协助分解产品包
组建 PDT
概念
概念
制定业务计划
制定项目计划 （ WBS1/2级 ）
计划
计划
合同
提前采购 优化业务
决策
计划
制定项目计划 （ WBS 3/4级 ）
开发
验证
可获得性
可 获 得 性 DCP材 料
监控和管理项目
评估发布 准备就绪
情况
设定目 标成本
初步财 务评估
制定产品质量目标和计划
技术评审1 需求更改 受控
概念
4E 协助分解产品包
概念
5 提供可共享经验
数据
产品技术规格设计
6C 协助规格设计
6A 提出配方、工艺 和质量标准规格
6B 提出配方、工艺 和质量标准规格
6D 协助规格设计
7 形成产品规格设
计
技术评审2
8 组织产品规格评
审
9 更新销售预测
13 产品规格更改受
控
14 进行机构调研
10 优化市场、价 格、服务策略
保健品研发总体流步骤
IPMT
项目概念研究
项目计划
研制与验证
试产发布
PDT
启动项 目
验证市场 产品包概
需求
念设计
制定初步 营销策略
扩展组 成员
产品技 术规格
设计
制定后 续各阶 段二级
计划
优化营 销策略
制定后 续各阶 段三级
计划
制定产 品开发
计划
制定产 品开发 合同书
工艺、质 量开发、 稳定性、 毒性试验
理解市场
市场细分 组合分析制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
SP/BP
OR需 求管理
路标 Charter
PCR
目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化 成功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评
管理市场细分并评估绩效
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
第一层次：阶段（一级流程）
作用：决策层进行阶段评审和投入，总 体把握研发进程
概念决策评审 计划决策评审
项目概念 项目计划
研制
发布决策评审
试验
试产上市
销售
产品包概念 产品规格 项目计划 小试中试 技术评审1 技术评审2 技术评审3技术评审4、5
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
研发项目管理——IPD流程管理
引言
一个故事：麦当劳和天津狗不理包子的故事。
思考： 为什么麦当劳全球32000多门店能够保证味道和服务都基本一致？ 天津狗不理包子在其他地方味道却相差甚远？ 作为企业应该如何管理才能让创造出可以持续发展的价值？如何 从依赖个人英雄到依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品？
市场验证
注册资料 开发
进行技术 评审
进行注 册管理
制造和销 售工具包
的准备
准备发布 决策资料
发布决策 评审
Baidu Nhomakorabea
试产
更
试销
新 包 销售工 效果评
上 装 具包开
市设
发
估
规计
划
上市 定价
量产 准备
发布 产品 和量 产日
期
项目 关闭
第三、四层次：任务和活动
（三级流程）
作用：执行层具体完成流程中的活 动，是操作说明
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
部、销售、采购、制造、技术支援和财
务等部门的主要代表。
集成组合管 理团队 （IPMT）
实现产品线的业务 组合，使投资回报 最大化。
管理并使本产品线的产品 主任，产品线研发、产品线Marketing、
组合合理化，批准产品线 产品线产品行销、产品线运作管理、采
内的投资，执行所选细分 购、制造、技术支援和财务等部门的主
市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
里程碑 生命周期
GA
EOP EOM EOS
经验教训总 结材料
管 理 EOP 管 理 EOM
管 理 EOS
生命周期目标成本管 理 损益评估
支 持 ESP客 户 EC 管 理
GA后 的 EC管 理 问题管理
产品工程支持 （维护和改 进）
测试
资料开发
技术支持 技术支持
制造 制造操作， 试生产及 高级制造工程