《管理学》试卷二答案

试卷二答案
一、选择题
1.D
2.C
3.B
4.ABC
5.D
6.B
7.C
8.ABC
9.D 10.ACD
二、填空题
1.为组织获取最大的经济利益；
2.纵向购并，横向购并，混合购并；
3.零件的生产计划，零件的采购计划；
4.长期性，整体性；
5.扁平式的组织结构形态，锥型式的组织结构形态；
6.数量，类型；
7.工艺，生产手段；
8.比率分析，经营审计，统计分析；
9.种类，目的，外界环境
三、简答题
1. 斯密认为分工是增进劳动生产力的重要因素，分工的益处主要是①分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；②分工可以减少劳动者的工作轮换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的实际；③分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。

2. ⑴办好企业，把企业做强、做大、做久；⑵企业一切经营管理行为应符合道德规范；
⑶社区福利投资；⑷社会慈善事业；⑸自觉保护自然环境。

3. ⑴成本领先：企业强调以低成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产；
⑵特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。

它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求；
⑶目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务为不是为其他细分市场服务。

4. ⑴目的或使命。

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。

它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志；⑵目标；⑶战略；⑷政策。

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书；⑸程序。

程序是指定处理未来活动的一种必需方法的计划；⑹规则；⑺方案；⑻预算。

5. ⑴绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；⑵绩效评估为组织发展提供了重要的支持；⑶绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；⑷绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；⑸绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

6. 公平理论的不足之处在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。

因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报
酬，对他人的估计则刚好相反。

因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。

7. ⑴如果胜败的界限不是很分明，则团队会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团队之间也容易产生偏见，每个团队总是只看到对方的弱处，而忽视对方的长处；
⑵当团队发现失败是无可置疑的事实时，依据团队的基本状况，如成员平时的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度等，可分为两种情况：一种情况是团队内部可能发生混乱与斗争，攻击现象频频发生，团队最终趋于解散；另一种情况是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败的困境；
⑶竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自已的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向；
⑷成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败体验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上，这正是给了组织一个检讨、改革的机会。

8. 冲突管理包括了两个方面：⑴管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用；⑵要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性、功能正常的冲突。

9. ⑴直线指挥，分层授权。

层级组织的基本特征便是利用直线指挥与分层授权来规范成员问的关系，影响他们在企业活动中的行为表现；
⑵分工细致，权责明确。

分工劳动不仅严格规定了组织成员应该履行的职责，而且明确了相应职务的工作人员为履行职责而可以行使的权力；
⑶标准统一，关系正式。

包括作业方法的标准化，企业政策的一致性。

10. ⑴选择业务量的计量单位；⑵确定适用的业务量范围；⑶根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类；
⑷确定预算期内各业务活动水平；⑸编制预算，若企业于事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制。

若企业预选编制弹性预算，则可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营水平的预算；⑹进行分析、评价，考核预算控制的执行情况。

四、问答题
1. 首先，要想决策达到最优，必须满足以下几个要求：
⑴容易获得与决策有关的全部信息；
⑵真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；
⑶准确预期到每个方案在未来的执行结果。

但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说：
⑴组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决
策者很难收集到反映这一切情况的信息；
⑵对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限
的方案；
⑶决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不全面的。

2. 组织部门化的基本形式有：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部
门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构等。

⑴职能部门化的优点为⑴职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处；⑵按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。

⑶由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。

职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；由于冬部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理．缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

⑵产品或服务部门化具有下述优势⑴能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。

既可使企业四多元化经营而减少市场风险，提高了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。

⑵有利于企业及时调整生产方向。

按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益和成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献。

⑶有利于促进企业的内部竞争。

⑷有利于高层管理人才的培养。

每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。

因此，企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地。

产品或服务部门化的局限性是需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；此外，产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

⑶矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。

这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。

纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。

项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。

但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

3. 为了确保组织变革的顺利进行，管理者必须事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并要采取一些具体的管理对策：
⑴客观分析变革的推力和阻力的强弱：根据勒温的力场分析，当支持变革的推力与反对变革的阻力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。

管理层应当分析推力与阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行；
⑵创新组织文化：只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础；
⑶创新策略方法与手段：为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。

特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团队对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团队的目标相一致，提高员工的参与程度。

总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。