精益生产项目管理办法
精益生产重点项目管理工作方法标准
精益生产重点项目管理工作方法标准①业务回顾与反思1.业务回顾精益生产重点项目(以下简称精益项目)指为实现公司精益生产推进目标，以项目制方式开展的浪费改善工作，精益项目从2020年开始推进，管理方法随着业务需求也在逐步优化，具体变化点如下：a.项目来源过去由各车间根据自身业务需求自主申报，现在项目来源分为2个方面：(1)公司自上而下设立的精益项目。
(2)各单位自主申报具有一定挑战性的精益项目。
b.项目立项过去由车间自主申报精益项目，生产部门未进行系统评审而直接立项。
现在要求车间和职能部室均参与精益项目申报工作，同时生产部门组织立项评审并根据评审结果最终确定立项清单，提升精益项目的参与范围，把关精益项目质量，确保精益项目的可实施性。
c.项目实施与控制过去由车间自主控制精益项目进度。
现在通过各单位定期召开精益项目专题会议、生产部门定期召开精益项目阶段会议等方式控制进度，使精益项目推进更加高效。
d.项目验收与评价过去由项目组简单编制1页结项总结材料，由生产部门汇总并整体汇报精益项目完成情况，现在由项目组从5个方面对精益项目成果进行系统性总结，生产部门组织现场评审、年终评审，使精益项目验证与评价更具科学性。
e.项目奖励与分配过去精益项目未设立奖励，现在生产部门根据精益项目成果质量设立奖励，额度为0-1万元，鼓励员工积极参与精益生产改善。
2.反思a.各单位参与度不高。
未明确需申报精益项目的单位及申报数量，各单位申报精益项目积极性不高，其中各车间平均申报1项精益项目，职能部室基本未参与精益项目申报，精益项目总体数量及整体质量偏低。
b.精益项目进度管理较弱。
未有效监控精益项目计划实施进度，实现里程碑目标的保障措施缺失，里程碑目标主要由各单位自主管理，生产部门未深入参与、跟踪精益项目计划的实施，精益项目推进滞后现象较为普遍，个别精益项目成果质量较差。
c.精益工具应用能力较为薄弱。
未对项目团队系统性培训精益知识，未有效指导项目团队应用精益工具，各项目团队在精益项目立项和实施过程中，利用精益工具识别和改善生产环节浪费的能力不足，个别精益项目推进不畅。
精益生产管理方法
精益生产管理方法精益生产管理方法（Lean Production Management）是一种旨在通过减少浪费、提高效率和质量，从而实现生产过程优化的管理方法。
本文将介绍精益生产管理方法的基本原则和核心概念，并探讨其在各个领域中的应用。
一、原则和概念1. 浪费的减少：精益生产管理的核心目标是减少各种形式的浪费。
主要包括以下几个方面：a. 传统的七种浪费：包括物料运输、库存、过程中的等待、不必要的运动、过度加工、产品缺陷和不充分利用员工的潜力。
b. 其他浪费形式：包括不必要的时间和能源消耗、低效的沟通和协调等。
2. 价值流分析：通过价值流分析，可以了解整个生产过程中从供应商到客户的价值流动情况。
价值流分析用于识别出生产过程中的瓶颈和浪费，进而确定改进的方向和重点。
3. 标准化工作：精益生产管理方法注重建立标准化的工作程序和操作规范，以确保每个环节都能够按照最佳实践进行操作。
通过标准化工作，可以提高效率和质量的稳定性。
4. 持续改进：精益生产管理方法强调持续不断地改进和优化生产过程。
这需要企业建立一种改进的文化氛围，鼓励员工提出改进的意见和建议，并积极采纳并实施。
二、应用领域1. 制造业：精益生产管理方法最早应用于制造业，并取得了显著的效果。
通过消除浪费和优化生产流程，制造企业可以实现生产周期的缩短、产能的提升和质量的提高。
2. 服务行业：精益生产管理方法也可以应用于服务行业，如银行、酒店、医疗等。
通过优化服务流程和消除不必要的环节，可以提高服务效率和质量，增强客户满意度。
3. 软件开发：精益生产管理方法在敏捷软件开发中发挥了重要作用。
通过强调团队合作、持续集成和快速反馈，可以提高软件开发的效率和质量。
4. 项目管理：精益生产管理方法也可以应用于项目管理。
通过优化项目流程、减少资源浪费和提高团队协作，可以提高项目的交付效率和质量。
三、精益生产管理实例1. 丰田生产方式：丰田汽车公司是精益生产管理方法的经典案例之一。
精益生产管理(完整版)
第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务,同时为企业创造利润。
为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。
而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径：1.投入不变，产出增加;2。
产出不变，投入减少;3。
投入减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期,即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的。
但是，市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效，从而使企业的经营状况步入低谷。
要避免这种状况，就必须采用第三种途径。
精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性.第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
精益的“精"就是指更少的投入,而“益"指更多的产出。
本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时,以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析,得出了两条结论：1。
大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2。
大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产（LEAN PRODUCTION)。
制度范文--精益生产项目运作管理规范
精益生产项目运作管理规范1目的为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与，不断培养员工善于观察、积极思考、努力学习、不断创新的良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益生产模式转变的目的，特制定本项目运作管理规范。
2适用范围本规范适用于XX股份有限公司各生产车间和各职能部Πo3主要内容3.1权责3.1.1组织架构：3.1.2权责3.1.2.1精益生产推进小组：按项目推进计划时间节点对项目进度进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对各改善项目进度和成效的监督；总体协调各项目的推进方向和各种资源，对重大事项进行最终决定，对已完成项目进行评审、颁奖。
3.L2.2精益生产办公室：把握项目的总体进度，定期公布项目进展结果；负责组织项目例会；向推进小组组长汇报项目进展；负责制定项目奖惩激励制度；负责与外部咨询师的沟通、协调；评估咨询公司提供的项目推进计划；组织本公司项目实施计划的编制；负责精益生产办公室成员工作分配和组员之间的协调工作；负责项目组织实施人员的绩效考核；组织成员检查项目的进展情况，精益生产日常事务处理。
3.1.2.3项目评审组：由精益生产推进小组组长、执行组长、执行副组长、流程专家、监察组、督促组成员组成，由精益推进小组组长担任评审组组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。
4.L2.4项目改善组：由发起人或部门最适合的主管担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助精益生产办公室掌握项目的进展情况。
3.2管理办法3.2.1项目小组开展流程图3.2.2流程图说明：3.2.2.1选择课题1）根据评审组各评委对精益生产评价打分表（现状评估）中综合评分较低的项目，提取出来进行细化作为精益生产的项目，或跨功能小组通过头脑风暴法产生的项目；2）决策层指（令）定的基础性的精益生产的项目；如5S（7S）、TPM 等项目；3）为使选择课题做到有的放矢并能取得成果，应该注意以下几方面：a）选题要小而实，避免大而笼统：有些质量问题不一定显得非常突出，但若能不断加以解决，其意义非常重要。
精益生产管理制度
精益生产管理办法第一章总则第一条通过组织公司内涉及精益生产制造各个环节、部门及所有相关管理部门开展精益生产活动，以最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，达到建立精益生产系统，最后建立精益企业的目的。
第二条本办法适用于本公司涉及精益生产各个环节、部门及所有相关部门责任人。
第三条通过精益生产的管理，提供系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等平台的变革和改善，优化企业经营管理链上的各个环节，以适应市场的变化，并能消除生产过程中一切无效的劳动及浪费，最终达到生产各个方面最好的结果。
第二章管理机构与职责第四条公司成立精益生产管理领导小组和精益生产办公室（一）精益生产管理领导小组，组长由分管副总经理担任，组员由各部门负责人组成；（二）精益生产管理领导小组职责：1.指导精益生产管理工作方向；2.对精益生产项目管理成果的监督及评价；3.组织架构的确定及资源支持的保证；4.确定精益生产推行方案和计划。
第五条精益生产办公室主要职责：（一）根据公司年度经营目标，制定精益生产年度目标及工作计划；（二）目标与计划的上报，与航天机电精益生产对接，确定最终目标计划；（三）推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；（四）组织召开精益周会、月会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；（五）负责各部门精益项目指标的考核；（六）负责各部门精益项目管控平台的建立及优秀精益项目的宣传与推广；（七）推动精益人才的育成，推进精益知识的普及（TPM、IE工程等）；（八）公司日常6S管理及员工行为规范监督与整改；（九）公司目视化管理的设计、制作、宣传、推广与维护。
第六条各部门根据部门精益项目成立项目小组，并由专人负责项目推进，其主要职责：（一）负责组织、指导、制订各部门精益生产项目方案与计划；（二）负责本部门精益项目的申报、实施、效果验证及标准化维持；（三）负责组建本部门精益改善小组，以项目方式推动；（四）每月5日前完成精益项目数据填报，纸质版完成签署盖章，电子版报航天机电。
公司精益生产立项管理方案
精益生产立项管理方案目的为提升公司的基础管理，激发全部员工的主观能动性，提高全员改革、创新的意识和思想，依照集团公司新的精益生产立项推行要求，特进一步修订、规范精益生产立项程序、管理方案。
精益生产立项范围一、立项人员范围：公司内所有人员。
二、立项内容范围：一、提高产品质量；二、降低生产本钱；3、提高生产效率；4、管理提升（安全、环保、创新管理等）；五、其他（为公司带来直接或间接效益的行为）立项申请要求主要内容1、申请部门；2、立项申请人；3、立项项目；4、立项内容简要表述；5、估计实施时刻；6、估计投入费用；7、估计产生效果（节资额、提高合格率、提高效率等）8、需要哪些支持。
9、附本部门精益生产小组意见及部门长签字；立项提报程序一、立项提报人员将立项项目提报本分厂或部门“精益生产小组”（可书面提报立项资料或语言描述立项想法）；二、各分厂、部门“精益生产小组”，设兼职精益生产联络员一人，负责接收员工提报的立项申请，并于24小时内组织分厂精益生产小组评审，并按照要求整理立项材料，两个工作日内上报精益生产办公室（现安全办公室）；3、精益生产办公室对各分厂部门提报的立项资料进行分类整理，可分为：铸造类、冲压类、表面处置类、其他类。
按如实际情形从评审小组抽调评审人员组成评委会（评委会组成：组长或副组长很多于一人并有精益生产办公室指定一人为这次评委会主任、领域专家很多于6人、财务2人、行政2人、销售2人）并以邮件形式提报相关立项评审小组成员传阅，每旬组织相关评审小组进行一次评审肯定，特殊情形可临时组织评审（立项是不是成立）。
注：精益生产办公室负责评审组织；评审委员会负责拿主导意见；组长负责组织肯定意见；其他部门人员负责评审进程监督。
4、精益生产办公室将各评审小组对相关立项的评审意见及时整理成资料以书面形式反馈给相关立项提报部门精益生产小组。
五、各部门、分厂精益生产小组，按照精益生产办公室反馈的相关评审意见，进行组织、实施。
精益生产后期管理工作计划
一、前言随着企业精益生产项目的推进，前期准备工作已经完成，生产现场逐渐步入正轨。
为确保精益生产项目持续有效推进，提高企业整体管理水平，特制定本后期管理工作计划。
二、工作目标1. 优化生产流程，提高生产效率；2. 降低生产成本，提高产品质量；3. 增强员工素质，提升团队凝聚力；4. 实现企业持续改进，增强市场竞争力。
三、工作内容1. 生产流程优化（1）持续跟踪生产现场，发现并解决生产过程中的问题；（2）对生产流程进行梳理，找出瓶颈环节，制定针对性改进措施；（3）优化生产布局，提高生产效率；（4）定期对生产流程进行评估，确保持续改进。
2. 成本控制（1）加强对原材料、能源等成本要素的监控，降低浪费；（2）优化采购流程，降低采购成本；（3）提高设备利用率，降低设备维护成本；（4）加强员工培训，提高员工操作技能，降低生产过程中的不良品率。
3. 产品质量提升（1）严格执行产品质量标准，确保产品质量；（2）加强过程质量控制，减少不良品产生；（3）持续改进产品质量，提升客户满意度；（4）加强与客户的沟通，了解客户需求，提高产品质量。
4. 员工素质提升（1）定期开展员工培训，提高员工技能水平；（2）加强团队建设，提高员工凝聚力；（3）建立激励机制，激发员工积极性；（4）关注员工心理健康，提高员工幸福感。
5. 持续改进（1）建立持续改进机制，鼓励员工提出合理化建议；（2）定期召开改进会议，总结经验，找出不足；（3）对改进措施进行跟踪，确保改进效果；（4）建立知识共享平台，促进企业内部知识交流。
四、工作实施1. 成立精益生产后期管理小组，负责项目实施；2. 制定详细的工作计划，明确各阶段任务和时间节点；3. 加强与各部门的沟通协调，确保项目顺利推进；4. 定期召开项目进度会议，总结经验，找出不足；5. 对项目实施过程中出现的问题，及时采取措施予以解决。
五、总结通过本后期管理工作计划的实施，我们将不断优化生产流程，降低生产成本，提高产品质量，提升员工素质，实现企业持续改进，为企业在激烈的市场竞争中赢得优势。
施工工程管理精益项目(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展和城市化进程的加快，建筑工程项目日益增多，对施工工程管理的需求也越来越高。
为了提高施工效率、降低成本、提升工程质量，实施施工工程管理精益项目成为了一种趋势。
本文将简要介绍施工工程管理精益项目的概念、实施步骤和预期效果。
一、施工工程管理精益项目的概念施工工程管理精益项目，是指在施工过程中，运用精益管理思想和方法，对施工流程进行优化，消除浪费，提高施工效率和质量，实现施工资源的合理配置和最大化利用。
精益管理起源于日本，是一种以客户需求为导向，通过持续改进，消除浪费，实现价值最大化的管理理念。
二、施工工程管理精益项目的实施步骤1. 确定目标：根据项目特点，明确施工工程管理精益项目的目标，如提高施工效率、降低成本、提升工程质量等。
2. 分析现状：对现有施工流程进行全面分析，找出存在的问题和浪费环节，为精益改进提供依据。
3. 制定改进方案：针对分析出的问题，制定具体的改进方案，包括优化施工流程、改进施工方法、提高人员素质等。
4. 实施改进：按照改进方案，对施工流程进行优化，实施精益管理措施。
5. 持续改进：对实施效果进行跟踪评估，发现问题及时调整，持续改进，不断提高施工工程管理水平。
三、施工工程管理精益项目的预期效果1. 提高施工效率：通过优化施工流程，消除浪费，实现施工资源的合理配置，提高施工效率。
2. 降低成本：减少施工过程中的浪费，降低材料、人力、设备等成本，提高项目经济效益。
3. 提升工程质量：加强施工过程中的质量控制，确保工程质量达到预期目标。
4. 增强企业竞争力：通过实施施工工程管理精益项目，提高企业整体管理水平，增强企业竞争力。
5. 塑造良好企业形象：提高工程质量、降低成本、提升效率，为企业树立良好的社会形象。
总之，施工工程管理精益项目是一种以客户需求为导向，以持续改进为手段，以提高施工效率、降低成本、提升工程质量为目标的管理模式。
通过实施施工工程管理精益项目，有助于推动我国建筑工程行业向高质量发展迈进。
精益生产管理规定
精益生产管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]精益生产管理规范目的：为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。
定义：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
管理机构及职责公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。
组长职责：指导精益生产管理工作方向；对精益生产项目管理成果的监督及评价；组织架构的确定及资源支持的保证；最终确定精益生产推行项目。
组员职责：行政中心负责人职责：负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。
其他部门负责人职责：负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持；负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。
精益生产管理推进步骤：精益生产管理项目输入：降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目；品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目；生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案；有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。
选定及提出精益改进项目根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标；针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度；公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部门的精益改进项目中落实。
精益项目例会管理制度
精益项目例会管理制度
一、制度概述
二、目的
1.掌握项目的进度和状态，确保项目按照计划进行。
2.协调项目团队的工作，解决项目中的问题和障碍。
3.提供一个信息交流和决策的渠道，以促进团队成员之间的合作和沟通。
三、形式和流程
1.例会的周期和频率根据项目的需要确定，通常为日例会或周例会。
2.例会的时间和地点提前确定，并且保持一定的规律性，以方便参会人员安排时间和到场。
四、参会人员的角色和责任
1.项目经理：主持例会，确保会议的秩序和效率，汇报项目的进展和问题。
2.项目团队成员：分享工作进展和问题，提出建议和改进意见。
3.项目相关方：根据需要邀请相关方参加例会，提供支持和反馈。
五、会议纪要的撰写和分发
1.会议纪要由项目经理或专门的会议记录人负责撰写。
2.会议纪要应包括会议的时间、地点、参会人员、讨论的内容和决策结果等信息。
3.会议纪要应在会后及时发送给所有参会人员，并保存在共享的项目文件中。
六、注意事项
1.例会的议程应提前准备和分发给参会人员，确保会议的高效进行。
2.会议的讨论应围绕项目的目标和问题展开，避免无关的讨论。
3.会议应限时进行，避免拖延和浪费时间。
综上所述，精益项目例会管理制度是一项重要的项目管理工具，通过规范和有效地组织项目例会，提高团队成员之间的沟通和协作，确保项目的顺利进行和达到预期的目标。
在实施过程中，应注意确保会议的高效进行，及时撰写和分发会议纪要，以便进行后续的跟踪和改进。
同时，也应根据实际情况适当调整和优化该制度，以适应不同项目的需求和特点。
精益项目管理原则与技巧
持续改进
监测指标
建立监测指标体系，定期评估项目绩效和流程效率。
数据分析
对监测数据进行深入分析，找出潜在问题和改进空间。
实施改进措施
根据数据分析结果，制定并实施改进措施，持续优化项目流程和管 理体系。
05
精益项目管理案例分析
案例一：某汽车制造企业的精益生产改进
总结词
通过精益生产改进，实现生产效率提升和成本降低
精益项目管理原则与技巧
汇报人:
2023-12-24
目
CONTENCT
录
• 精益项目管理概述 • 精益项目管理原则 • 精益项目管理技巧 • 精益项目管理实施步骤 • 精益项目管理案例分析
01
精益项目管理概述
定义与特点
定义
精益项目管理是一种基于精益思想的项目管理方法，旨在消除浪 费、提高效率、优化流程并满足客户需求。
80%
团队协同不同
传统项目管理强调项目经理的领 导和指挥，而精益项目管理更注 重团队协同和跨部门合作。
02
精益项目管理原则
价值流原则
价值流定义
价值流是指产品从原材料到最终交付给客户的全过程，包括产品设 计、生产、物流和销售等环节。
价值流分析
通过价值流分析，识别出产品或服务在各个阶段中的增值和非增值 活动，消除非增值活动，提高效率。
快速换模
总结词
快速换模是一种生产技术，旨在减少 设备或生产线从一个产品切换到另一 个产品所需的时间和努力。
详细描述
快速换模通过标准化、简化和优化换 模过程，减少换模时间，提高生产效 率。它有助于减少生产中断，提高设 备利用率，降化管理是一种可视化工具，用于跟踪和展示项目或生产过程中的关键指标和 绩效。
精益管理七个方法改进生产流程
精益管理七个方法改进生产流程在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种：1、消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。
2、消除零件不必要的移动生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
3、消灭库存在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。
在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。
当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。
4、合理安排生产计划从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
精益生产管理规定--范文
精益生产管理规定—范文1、目的为了提公司的人均产能水平，降低员工的效率损失，持续推进分厂精益水平，同时促进员工自身积极参与精益生产，便于分厂更好地管理和指导此活动长期有效开展，结合分厂实际，特制定本办法。
2、适用范围本规范适用于公司所有参与精益生产的职工。
3、定义3．1一表三票：时间观测表、各工序能力票、标准作业组合票、标准作业票。
3．2工序线平衡：生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。
目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。
4、职责4．1直接员工效率改善4．1．1主导部门：生产厂长。
负责组织制订目标，定期召开例会，对工作的达成情况进行评估和考核。
4．1．2协助部门：工艺处，调度。
工艺部门负责工艺改善，动作改善等；调度负责协调各部门的生产进度，生产安排等。
4．1．3落实部门：各生产班组长。
负责对直接员工的效率改善进行日常监督和考核，定期向主管领导汇报。
5、相关文件5．1人员效率提升目标6、作业程序6．1精益生产主管领导根据上一年度的生产情况、产量目标、人均产能水平等数据，制订安排本年的目标，并发布《本年度人员效率提升目标》。
6．2各生产部门和辅助部门认真学习研究上级下发的《人员效率改善目标》，并以此为根据制订本部门的人员效率改善计划。
6．3由落实部门、协助部门根据制定的人员效率改善计划，提出和寻找改善点（项目），以达到工序先平衡。
6．3．1协同单位通过利用精益生产辅助工具和方法，给出改善点（项目）的优化方法，并制订改善措施等。
6．3．2落实部门对制订的改善方法和改善措施，提出合理建议，确保在实际工作中的可行性。
6．4监督实施6．4．1落实部门负责对改善点（项目）的推进工作进行监督，填写《精益生产项目推进报表》。
6．4．2主管领导定期召开例会，对项目的推进工作进行小结6．56．5．1协助部门对改善点（项目）的成果进行验收。
通过绘制改善后的一表三票、工序平衡能力表等，与改善前收集的资料形成对比效果，编写《精益生产改善汇总报告》。
宝鸡钛业股份有限公司熔铸厂精益六西格玛项目管理办法
宝鸡钛业股份有限公司熔铸厂精益六西格玛项目管理办法第一章总则第一条为规范宝鸡钛业股份有限公司熔铸厂【以下简称分厂】各层次改进项目管理，建立以精益六西格玛为核心的项目管理体系，充分发挥精益六西格玛管理流程的方法和作用，体现基于事实和数据说话的理念，调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性，最大限度地降低生产成本、提高产品质量、提高改进效率，达到建立精益六西格玛管理系统，最后建立精益企业的目的，特制定本办法。
第二条分厂精益六西格玛改进项目包括三个层次：黑带项目（Black Belt项目,以下简称BB项目）、绿带项目（Green Belt项目,以下简称GB项目）、黄带项目（Yellow Belt项目，以下简称YB项目，黄带项目包括精益生产项目）。
第三条本办法适用于宝鸡钛业股份有限公司熔铸厂的精益六西格玛改进项目的立项、监督、评审及考核。
第二章管理机构与职责第四条分厂成立精益管理领导小组，组长由厂长担任，副组长由书记担任，组员由生产厂长、技术厂长、设备厂长和各职能科室科长组成；精益管理领导小组职责：（一）指导精益六西格玛项目管理工作方向；（二）对精益六西格玛项目管理进行立项审核、过程监督以及结题评审；（三）对精益六西格玛马项目组织架构的确定及资源支持的保证；（四）负责BB、GB项目提出、项目指标设计、目标设定，对推进过程进行监督评价，并组织结题评审。
第五条成立精益管理办公室，主要职责：（一）根据集团公司年度经营目标和分厂年度重点工作，制定精益六西格玛项目年度目标及工作计划；（二）目标与计划的上报，与集团公司精益管理办公室对接，确定最终目标计划；（三）确定精益六西格玛项目推行方案和计划。
（四）推动分厂各部门对年度精益六西格玛项目目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；（五）组织召开精益六西格玛项目启动会、月推动会及年中、年度评审会。
对项目进行备案管理，并对精益六西格玛项目进展情况进行跟踪、检查、辅导及督促；（六）负责对参加公司结题评审的各层级项目的改进措施组织进行纳标纳规的固化。
公司精益生产管理制度
第一章总则第一条为了优化公司生产流程，提高生产效率，降低成本，提升产品质量，打造高效、节能、环保的生产环境，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有生产部门及参与精益生产管理工作的员工。
第三条精益生产管理遵循以下原则：1. 以客户需求为导向，持续改进，追求卓越；2. 全员参与，全员改进；3. 优化生产流程，减少浪费，提高效率；4. 强化质量意识，确保产品质量；5. 节能减排，实现绿色生产。
第二章组织机构及职责第四条公司设立精益生产管理委员会，负责制定、实施、监督和评估精益生产管理制度。
第五条精益生产管理委员会职责：1. 组织制定精益生产管理制度；2. 负责精益生产项目的规划、实施和评估；3. 指导各部门开展精益生产活动；4. 组织培训，提高员工精益生产意识；5. 定期对精益生产成果进行总结和分享。
第六条各部门职责：1. 按照精益生产管理制度，组织实施生产工作；2. 积极参与精益生产项目，提出改进建议；3. 落实节能减排措施，提高生产效率；4. 加强质量管理，确保产品质量；5. 配合精益生产管理委员会开展相关工作。
第三章精益生产项目管理办法第七条公司设立精益生产项目库，对项目进行分类、筛选、评估和管理。
第八条精益生产项目实施流程：1. 项目申报：各部门根据生产实际需求，向精益生产管理委员会申报项目；2. 项目评审：精益生产管理委员会对申报项目进行评审，确定项目可行性；3. 项目实施：经评审通过的项目，由申报部门组织实施；4. 项目评估：项目实施完成后，由精益生产管理委员会组织评估，总结经验教训。
第四章精益管理考核实施办法第九条公司设立精益管理考核制度，对各部门及员工进行考核。
第十条考核内容：1. 精益生产项目实施效果；2. 节能减排措施落实情况；3. 质量管理情况；4. 员工参与精益生产活动积极性。
第十一条考核结果作为员工晋升、绩效工资等的重要依据。
第五章精益管理奖惩办法第十二条对在精益生产管理工作中表现突出的个人和部门给予奖励。
精益项目计划
精益项目计划精益项目计划是一种基于精益生产理念的项目管理方法，旨在通过减少浪费、提高效率和质量，实现项目的快速、高效、低成本完成。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升自身的竞争力，精益项目计划正是一种有效的管理工具，可以帮助企业实现持续改进和创新，提升项目管理效率和质量。
首先，精益项目计划强调减少浪费，包括时间浪费、资源浪费和人力浪费。
在项目启动阶段，我们需要对项目进行全面的分析和评估，找出可能存在的浪费和低效率的环节，制定相应的改进措施。
通过精益项目计划的实施，可以有效减少项目过程中的不必要环节和重复工作，提高资源利用率，降低项目成本。
其次，精益项目计划注重提高效率和质量。
在项目执行阶段，我们需要建立有效的沟通机制和协作模式，充分发挥团队成员的潜力，实现资源的最大化利用。
同时，通过精益项目计划的监控和反馈机制，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目能够按时、按质完成。
最后，精益项目计划强调持续改进和创新。
项目完成后，我们需要对项目的整个过程进行总结和反思，找出存在的问题和不足，并提出改进方案。
同时，我们也需要不断引入新的管理理念和技术手段，不断提升项目管理水平和能力，实现持续创新和进步。
总的来说，精益项目计划是一种注重效率和质量的项目管理方法，通过减少浪费、提高效率和质量，实现项目的快速、高效、低成本完成。
在实际应用中，我们需要充分发挥团队的主体作用，建立有效的沟通和协作机制，不断进行项目管理的改进和创新，实现项目管理的持续优化和提升。
希望通过精益项目计划的实施，能够帮助企业提升项目管理效率和质量，实现可持续发展和竞争优势。
工程精益管理方案
工程精益管理方案一、精益管理的基本原则精益管理的核心价值是以客户为导向、以价值创造为中心。
其基本原则包括价值流分析、浪费削减、持续改进、追求完美、尊重人、以系统思维为核心等。
在工程领域，实施精益管理需要考虑到项目的复杂性、不确定性和风险，因此需要有针对性地制定管理方案。
二、精益管理在工程项目中的应用1. 价值流分析价值流分析是精益管理的核心工具之一，其目的是识别出项目中的价值创造和浪费环节，从而针对性地进行优化。
在工程项目中，可以通过价值流图来识别项目中的关键活动、关键资源和关键路径，从而对项目进行优化和改进。
2. 浪费削减浪费是项目管理中常见的问题，包括时间浪费、资源浪费、能源浪费等。
精益管理提倡通过精细化的管理来削减浪费，并提高资源利用率。
例如，可以通过合理的资源配置、精确的进度计划、精准的质量控制等手段来降低浪费，提高项目效率。
3. 持续改进持续改进是精益管理的核心理念之一，要求在项目实施过程中不断寻求改进的机会，以提高项目绩效。
在工程项目中，可以通过项目团队的协作、经验总结和案例分析等手段来实现持续改进，提高项目的质量和效率。
4. 追求完美精益管理要求追求完美，致力于在项目实施中不断提高项目的整体绩效。
在工程项目中，追求完美意味着不断追求客户需求的满足、项目目标的实现、质量的提高、成本的降低等方面的完善。
5. 尊重人尊重人是精益管理的重要原则之一，要求尊重员工、尊重团队合作、尊重客户需求等。
在工程项目中，可以通过建立积极的沟通机制、有效的团队合作和有效的激励机制来实现尊重人的理念。
6. 以系统思维为核心精益管理强调系统思维，要求从整体的角度来考虑问题，而不是局部的、片面的。
在工程项目中，可以通过系统分析、系统建模、系统评价等手段来实现系统思维的理念，以提高项目的整体绩效。
三、精益管理在工程项目管理中的具体应用1. 拼图理论应用工程项目是一个由许多不同部分组成的拼图，每个部分都有其独特的价值和作用。
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由精益办主任审核<精益生产项目结案报告>，审核通过后提交公司领导审批。
4.3精益生产项目奖惩实施：
4.3.1对已获得奖励的精益生产项目，其最终发放的项目奖金与项目完成部门当月5S综合评分挂钩，即发放的奖金=确定的项目奖金×部门当月5S综合评分/100。对于没有5S综合评分的部门，以当月公司各部门5S综合评分的平均值计算。
4“提高品质”是指因不合格率降低而减少工时和物料的损失，是项目结案月的统计值。
=不良率降低量×不良的单车损失×项目结案月该类型车辆产量，单位：元。
⑤“节省占地”是指项目完成前后占地面积的节省量，单位：M2（平方米）。
4.1.6参考预期效益目标，由精益办分管精益专员初步确认精益生产项目的奖励金额。项目奖励金额范围及确定系数见下表：
1200+（1500-1200）×0.8×0.8×0.8×0.8=1322.9≈1320元。
4.2精益生产项目的推进及验证：
4.2.1精益生产项目审核通过后，由精益办分管精益专员依据计划在『项目管理』中建立工作任务，下达给该项目经理。
4.2.2项目经理按计划推进精益生产项目的进行和完成，并在项目完成后提交<精益生产项目结案报告>。在<精益生产项目结案报告>中确定项目团队奖金总额占项目奖金的比例，如有多部门参与的，还应确定各部门的奖金比例。项目团队的奖金总额占项目奖金的比例不低于60%。由项目经理根据项目中各成员的贡献度明确各成员的奖金分配比例，其比例之和等于100%，其中项目经理所得比例不少于30%。同时对项目的改善措施及成果进行说明，必要时可另附PPT等相关附件。
1“降低成本”是指能计算到单台车辆上的生产成本的降低值。
=单车成本降低额×项目结案月该类型车辆产量，单位：元。
2“消除浪费”是指项目结案月减少的综合性的生产和物料损耗的统计值，单位：元。
3“节省工时”是指因效率提升而减少的生产及辅助生产（搬运、移动）的工时的价值，是项目结案月的统计值。
=单车节省工时（人分）×工时单价（0.5元/人分）×项目结案月该类型车辆产量，单位：元。
部门级
2000～3000元办精益专员根据精益生产项目实施情况进行评价，根据项目绩效目标确定精益生产项目的奖金。即：项目奖金=项目奖励金额范围的最低值+对应范围的区间差值金额×各纬度系数所得值。
例：某部门级精益生产项目预计实现效益目标为4万元，按照该项目奖励金额范围1200～1500元，各纬度系数均取0.8，则确定该项目的奖励金额为：
精益生产项目管理办法
编号
版本号
发布日期
1.目的：明确公司精益生产项目的立项、计划、实施、项目绩效等相关要求，保证精益生产项目的顺利实施，激发现场消除浪费，提高效益的活动开展。
2.范围：适用于公司生产运营系统各部门精益生产项目。
3.定义:
3.1 精益生产项目：围绕精益生产，以消除现场浪费为核心目标，通过项目方式推行实施，提升现场管理水平，实现向管理要效益的现场改善活动。
4.1.3精益生产项目的分级：按照精益生产项目开展的深度和广度，精益生产项目分为公司级、部门级和工位级三级。其中公司级项目由二个或二个以上部门参与，项目赞助人为总监及以上领导；部门级项目由部门内多工位参与，项目赞助人为部门部长及以上领导；工位级项目由部门内本工位完成，项目赞助人为部门副部长及以上领导。
4.3.2 精益生产项目结案后3～6个月，由精益办对该项目成果的后续维护及执行情况进行检查、验证。未能维持项目成果的（不可抗拒的客观因素除外），对原奖励进行追溯。
4.3.4精益生产项目未按期推进完成的，也未按4.2.3进行计划变更的，给予通报，并对项目经理处以100～300元考核。
4.3.5精益生产项目奖惩情况在次月度精益生产奖惩通报中体现。
＞2万元，≤5万元
或：＞40 M2，≤100 M2
工位级
800～1200元
部门级
1200～1500元
公司级
2000～3000元
＞5万元，≤10万元
或：＞100 M2，≤200 M2
工位级
1200～1500元
部门级
1500～2000元
公司级
3000～4000元
＞10万元
或：＞200 M2
工位级
1500～2000元
4.2.3精益生产项目计划因故需要变动的，由项目经理在计划节点二周前向精益办分管精益专员提出，经审核后进行计划调整。
4.2.4精益生产项目结案验证。
项目经理提交<精益生产项目结案报告>，经项目赞助人确认后，由精益办分管精益专员对项目完成情况及项目预期目标达成情况进行现场核实验证，并将相关材料提交财务确认。经财务确认后由精益办明确项目奖金。奖金确定方法参照4.1.6。对完成情况不属实的项目取消相应的奖励。
项目绩效目标
级别
项目奖励金额范围
最终奖金确定纬度系数
实现难易程度
标准化
影响面
可推广性
≤2万元
或：≤40M2
工位级
500～800元
难：1.0
中：0.8
易：0.5
高：1.0
中：0.8
低：0.5
高：1.0
中：0.8
低：0.5
高：1.0
中：0.8
低：0.5
部门级
1000～1200元
公司级
1500～2000元
4.1.4确定精益生产项目的团队成员并明确各自职责。
4.1.5确定精益生产项目的效益（绩效）目标。精益生产项目在立项时，项目经理应确定预期效益目标及相应核算方式，与精益办分管精益专员沟通确认后报项目赞助人审批。
精益生产项目的类别和改善成果计算说明：
精益生产项目主要按照降低成本、消除浪费、节省工时、提高品质、节省场地等类别分类。改善成果是指改善前后的成果收益。有重复改善效果的以其中一项计算。
5.表单
5.1<精益生产项目立项申报表>
5.2<精益生产项目结案报告>
批准
审核
标准化
编制
4.活动描述
4.1精益生产项目的立项：
4.1.1根据<精益生产推进管理规定>的要求，生产运营系统各部门（含各制造部、各事业部、零部件部、物流部、工艺部等）精益专员负责向精益办提报部门精益生产项目。
4.1.2各部门精益生产项目按<精益生产项目立项申报表>进行填报，确定项目名称、项目赞助人、项目经理、团队成员，以及项目背景，项目预期目标和各里程碑计划。