人才梯队建设、培养管理办法
人才培养和梯队建设管理办法
人才培养和梯队建设管理办法1. 前言人才培养和梯队建设一直是组织管理的重要工作之一，与企业的长期发展密切相关。
为了更好地实现企业战略目标，有必要对人才培养和梯队建设管理办法进行分析和研究，以提高组织效能和员工满意度。
2. 人才培养管理人才培养是企业发展的基础，通过有效的人才培养可以增强员工的专业技能和综合素质，提高员工工作效率和竞争力。
以下是人才培养的具体管理措施。
2.1 岗位培训针对不同部门、不同岗位的员工，制定不同的培训计划，通过内部或外部培训来提升员工的专业技能和综合素质。
培训的形式可以包括课堂培训、外出实习、轮岗等。
2.2 职业发展规划为员工制定职业发展规划，根据员工的能力和兴趣，在合适的职务上进行培养和提拔。
同时，及时给予员工职业发展方面的指导和支持，帮助其实现自身价值和企业发展目标的共赢。
2.3 绩效考核通过绩效考核，对员工的工作表现进行评估，并给予反馈和奖励，激励员工的积极性和创造性，同时也为企业提供了选拔和晋升的依据。
3. 梯队建设管理梯队建设是形成合理的人力资源结构和优秀的管理队伍的关键手段。
通过梯队建设，可以不断培养和储备具有一定管理能力和领导素质的员工，为企业的可持续发展提供有力保障。
以下是梯队建设的具体管理措施。
3.1 岗位轮换将具有一定管理潜力和能力的员工从其原有的工作岗位上调整到其它岗位，通过多角度、全方位的工作经验来培养其综合能力和领导素质，为企业储备未来的管理骨干。
3.2 岗位补位制定合理的组织编制，为企业留有一定的管理岗位空缺，使得未来具有管理潜力和能力的员工可以有上升空间，增强员工的留存能力。
3.3 外部引进引进具有一定管理经验和领导素质的管理人才，为企业补充和完善管理队伍，提高企业的管理水平和竞争力。
4. 总结人才培养和梯队建设是企业发展的重要战略之一，在实践中需要不断探索和创新，结合企业的实际情况，制定出适合企业的人才培养和梯队建设管理办法，以提高企业的综合竞争力和员工的满意度。
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇篇一：人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法人才培养与人才梯队建设管理办法一、引言人才是国家的宝贵资源，对于一个国家或组织的发展至关重要。
人才培养与人才梯队建设管理办法旨在制定出一套科学有效的管理措施，以确保人才培养的质量和效果，推动人才梯队的建设和升级。
二、人才培养管理1. 培养目标的确定根据国家或组织的发展需求，确定人才培养的总体目标和具体要求，包括培养的层次、专业方向、技能要求等。
2. 培养计划的制定制定详细的培养计划，包括培养时间、培养内容、培养方式等，确保培养的全面性和系统性。
3. 培养资源的统筹管理合理配置培养资源，包括师资、设施、经费等，以确保培养的顺利进行。
4. 培养过程的监督与评估建立监督与评估机制，对培养过程进行监督，及时发现问题并采取措施加以解决。
三、人才梯队建设管理1. 人才梯队规划根据组织的发展战略和需求，制定人才梯队规划，明确各级人才的数量、岗位要求等，为人才的培养和选拔提供基础。
2. 选拔机制的建立建立科学公正的选拔机制，制定明确的选拔标准和程序，确保选出的人才能够胜任相关岗位。
3. 激励机制的建立建立合理的激励机制，包括薪酬待遇、职业发展、培训机会等，激励人才积极投身组织的发展。
4. 发展规划的制定为每位人才制定发展规划，明确其培养方向、职业目标等，为其提供个性化的发展机会和支持。
5. 人才交流与合作促进人才之间的交流与合作，推动知识与经验的分享，提高整个梯队的能力水平。
四、管理办法的落实与改进1. 实施情况的监测与评估定期对管理办法的实施情况进行监测和评估，发现问题及时进行改进和调整。
2. 经验总结的开展对于成功的管理案例进行总结和分享，为其他组织提供参考和借鉴。
3. 改进措施的梳理和实施根据实施情况和评估结果，提出改进措施并加以实施，持续完善管理办法。
五、结语人才培养与人才梯队建设是一个重要的管理工作，其质量和效果对组织的发展有着重要的影响。
通过科学有效的管理办法，可以提高人才的培养质量和效率，培养出更多的高素质人才，为组织的发展壮大提供有力支持。
人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设
人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设为了实现企业的长期发展和持续竞争优势，人才培养成为了一个至关重要的领域。
作为人才培养管理部，我们制定了一套全面的人才培养方案，同时也致力于搭建人才梯队，以确保公司的人才储备和发展。
一、人才培养方案1. 人才需求分析在制定人才培养方案之前，我们首先进行人才需求分析。
通过对公司未来战略目标和发展规划的理解，我们确定各个部门的人才需求，并关注行业的最新趋势和技术，以保持我们的人才储备与市场需求的匹配程度。
这一分析为后续的人才培养提供了指导和基础。
2. 岗位职责与能力要求我们对每个岗位进行了详细的职责描述和所需能力要求的制定。
这有助于我们更好地了解不同岗位对人才的要求，以便在培训计划中有针对性地安排培训内容，提高人才的工作能力和素质。
3. 培训计划制定根据岗位职责和能力要求，我们制定了一套全面的培训计划。
该计划包括技术培训、管理培训、沟通培训等各个方面的内容，旨在提高员工的专业能力和综合素质。
我们注重培训的实效性，通过设置不同的培训形式和内容，满足不同员工的培训需求。
4. 培训评估和反馈在培训过程中，我们将进行培训评估和反馈。
通过定期的培训评估和考核，我们可以评估员工的学习效果和培训成果，并根据评估结果及时调整培训计划，提高培训的有效性。
二、人才梯队建设1. 管理层培养计划为了保证公司的领导力和战略执行力，我们注重培养管理层人才。
通过针对潜力员工的选拔和培养，我们建立了管理层培养计划。
该计划包括岗位轮岗、跨部门交流以及特定项目经验的积累等方面，以培养全面发展的管理人才，为公司的战略发展提供强有力的支持。
2. 各级别人才储备除了管理层人才的培养，我们还注重各级别人才的储备。
通过内部招聘、岗位晋升等方式，我们将优秀的员工纳入人才梯队，并为他们提供培训和发展机会。
这样，我们既保持了优秀人才的留存，又为公司的未来发展储备了人才资源。
3. 领导力发展计划为了提升员工的领导力，我们制定了一系列的领导力发展计划。
人才培养与人才梯队建设管理制度
人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。
本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施，确保公司人才的有序培养和合理使用。
本制度适用于公司全体员工，以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。
公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行，并定期组织评估和调整，以确保其有效性和适应性。
各部门及员工应严格遵守本制度，积极参与人才培养与人才梯队建设工作，共同推动公司的持续发展。
1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向，通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定，可以使公司各部门明确自己的人才培养目标，确保人才培养工作与公司战略目标相一致，从而提高人才培养的效果。
优化人才培养体系，通过建立完善的人才培养与选拔机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作能力和综合素质，为公司的发展提供源源不断的人才支持。
促进人才梯队建设，通过制定合理的人才梯队建设计划，选拔和培养一批具有潜力的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，为公司的长远发展奠定坚实的基础。
提高公司的核心竞争力，优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。
通过加强人才培养与人才梯队建设管理，可以提高公司的核心竞争力，为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
高级管理人才梯队建设培养方案
高级管理人才梯队建设培养方案目标本文档旨在提供一份高级管理人才梯队建设培养方案，以培养和发展组织中的优秀管理人才，为未来的管理工作做好准备。
方案概述1. 识别潜力：通过评估和评价现有员工的能力和潜力，确定潜在的高级管理人才。
2. 制定个性化计划：为每个潜在的高级管理人才制定个性化的培养计划，根据其现有技能和发展需求，设定具体的培训目标。
3. 提供全面培训：为潜在的高级管理人才提供全面的培训课程，包括领导力发展、战略规划、团队协作等方面的内容。
4. 实践锻炼机会：安排潜在的高级管理人才参与实际工作项目，提供实践锻炼的机会，以加深他们在实际工作中的经验和能力。
5. 导师指导：为每个潜在的高级管理人才分配一位资深的导师，提供指导和支持，帮助他们解决在职业发展中遇到的问题和挑战。
6. 定期评估和反馈：定期评估潜在的高级管理人才的培训进度和发展情况，并提供反馈和建议，以帮助他们不断改进和成长。
7. 职位晋升机会：根据潜在的高级管理人才的表现和潜力，提供适当的职位晋升机会，激励他们在职业发展中保持积极性和动力。
期望结果通过实施高级管理人才梯队建设培养方案，我们期望达到以下结果：- 培养和发展一批具备高级管理技能的优秀人才，为组织的持续发展打下坚实基础。
- 加强组织内部的管理能力，提高组织的竞争力和创新力。
- 提升员工的职业满意度和自我成就感，增强员工的忠诚度和战斗力。
- 健全和完善组织的人才管理体系，为人才的持续流动和发展提供有效的支持。
实施步骤1. 成立专门的人才培养小组，负责制定和实施高级管理人才梯队建设培养方案。
2. 进行现有员工能力评估，确定潜在的高级管理人才。
3. 为每个潜在的高级管理人才制定个性化的培养计划，设定培训目标。
4. 提供全面的培训课程，包括领导力发展、战略规划、团队协作等方面的内容。
5. 安排潜在的高级管理人才参与实际工作项目，提供实践锻炼的机会。
6. 分配导师，提供指导和支持。
7. 定期评估培训进度和发展情况，提供反馈和建议。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。
第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。
一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。
A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。
目前公司重点培养对象为C、D库人才。
第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
本方案适用于公司的人才梯队建设。
第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。
公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。
人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估。
评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
选拔程序包括由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。
如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。
人才培养与梯队建设管理制度
人才培养与梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的核心竞争力，对于一个组织来说，人才培养与梯队建设成为促进组织发展的重要举措。
通过制定科学的管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略、组织文化紧密结合起来，形成全员参与、全面推进的人才培养与梯队建设模式。
本文将以一个虚拟企业为例，介绍一套有效的人才培养与梯队建设管理制度。
二、组织发展与人才要求1.组织发展战略：明确企业的组织发展目标、定位和愿景，根据组织战略确定人才培养与梯队建设方向。
2.人才需求分析：通过定期的绩效考核、人才评估等方式，对员工的能力、潜力进行分析和评估，为人才培养和梯队建设提供基础数据。
1.岗位培训计划：根据员工的不同职业发展阶段，制定相应的培训计划，并提供必要的培训资源和支持。
2.培养方式：注重岗位实践和项目驱动，通过培训、学习小组、实践项目等方式，提高员工的岗位技能和专业素质。
3.培训评估和反馈：定期对员工进行培训效果评估，并提供个性化的培训反馈和指导。
4.培训记录和档案管理：建立员工培训记录和档案管理制度，记录员工参加的培训和取得的成绩。
5.梯队建设计划：根据组织需要和人才需求，制定梯队建设计划，明确梯队建设目标和路径。
6.梯队选拔与任用：通过考核、评估和竞聘等方式，选拔和任用具备梯队潜力的员工。
7.梯队培养和发展：根据梯队成员的不同特点和发展需求，提供具体的培养和发展计划，包括岗位轮岗、师徒传帮等方式。
8.梯队管理和监控：建立梯队管理和监控机制，对梯队成员的表现和发展情况进行评估和反馈。
四、实施与监控1.操作流程和制度培训：对组织成员进行操作流程和制度培训，确保全员理解并按照制度执行。
2.监控和评估：建立监控和评估机制，及时发现和解决制度执行中存在的问题，确保制度的有效实施。
3.调整和优化：根据实际情况和组织发展需要，及时对制度进行调整和优化，确保持续适应组织发展的需求。
五、总结通过制定科学的人才培养与梯队建设管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略和组织文化结合起来，为组织发展提供源源不断的人才支持。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队培养管理办法
人才梯队培养是组织发展和可持续成功的关键。
以下是一些人才梯队培养的管理办法：1. 制定明确的人才梯队培养策略：制定清晰的人才梯队培养策略，与组织的战略目标相一致。
确定所需的核心能力和领导素质，明确不同层级和岗位的培养目标和路径。
2. 进行人才梯队评估和识别：对组织内部的人才进行全面评估和识别，确定有潜力的高绩效员工和未来的领导者。
采用多种评估方法，包括绩效评估、360度反馈、能力评估等，以客观和全面的方式评估员工的能力和潜力。
3. 建立个性化的发展计划：为每个有潜力的员工制定个性化的发展计划，根据其职业目标和发展需求制定具体的培训、挑战和成长机会。
发展计划应结合员工的岗位需求和组织的发展需求，形成共赢的结果。
4. 提供多样化的学习和发展机会：提供丰富多样的学习和发展机会，包括内部培训、外部培训、跨部门交流、导师制度等。
鼓励员工参与项目团队、行业协会和社交活动，扩展他们的知识和人际关系。
5. 导师和教练支持：为有潜力的员工配备导师或教练，提供指导和支持。
导师可以是高级管理人员或具有丰富经验的员工，能够分享经验和提供职业建议。
教练可以是专业的培训师或外部顾问，能够帮助员工克服挑战和实现个人目标。
6. 建立岗位轮岗和跨部门交流机制：鼓励员工在不同岗位之间进行轮岗和跨部门交流，增加他们的工作经验和视野。
通过岗位轮岗和跨部门交流，员工可以获得更全面的组织认知和技能发展。
7. 提供挑战性的项目和任务：给予有潜力的员工挑战性的项目和任务，使他们能够拓展自己的能力和经验。
提供适当的支持和资源，帮助员工成功完成任务，并从中学习和成长。
8. 建立绩效管理和激励机制：建立有效的绩效管理和激励机制，将人才梯队培养与绩效考核和奖励体系相结合。
激励高绩效员工参与培养计划，为他们提供更广阔的发展机会和晋升通道。
9. 加强沟通和反馈：加强与员工的沟通和反馈，及时了解他们的职业需求和发展意愿。
定期进行一对一的谈话，探讨员工的职业目标和发展计划，并提供建议和支持。
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法一、目的为满足公司持续、快速发展的需要，建立和完善人才培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才资源，培养造就一支高素质的人才队伍，特制定本管理办法。
二、适用范围本办法适用于公司全体员工。
三、职责分工（一）人力资源部1、负责制定和完善人才培养与人才梯队建设管理办法。
2、组织开展各类人才选拔、评估和培养工作。
3、建立人才档案，跟踪人才发展动态。
4、协调各部门在人才培养工作中的配合与支持。
（二）各部门负责人1、识别本部门关键岗位和核心人才需求。
2、推荐优秀员工参与人才培养计划。
3、为培养对象提供工作指导和支持。
4、配合人力资源部对培养对象进行评估。
四、人才培养与梯队建设原则（一）系统性原则人才培养工作应系统规划，涵盖不同层次、不同岗位的人才需求，确保人才培养的全面性和连贯性。
（二）针对性原则根据公司战略发展目标和岗位要求，有针对性地制定培养计划，提高培养效果。
（三）公平公正原则人才选拔和培养过程应公平、公正、公开，确保优秀人才能够脱颖而出。
（四）动态管理原则对人才梯队进行动态管理，根据员工的绩效表现和发展潜力及时调整培养计划。
五、人才梯队划分（一）高层管理人才梯队包括公司高层领导岗位的后备人才。
（二）中层管理人才梯队涵盖各部门经理、副经理等岗位的后备人才。
（三）专业技术人才梯队由各专业领域的技术骨干组成。
（四）基层管理人才梯队主要是一线班组长等基层管理岗位的后备人才。
六、人才选拔标准（一）基本素质1、具备良好的职业道德和职业操守。
2、有较强的学习能力和创新精神。
3、具备团队合作精神和沟通协调能力。
（二）工作业绩在本职工作中表现出色，业绩突出。
（三）发展潜力具有较大的发展潜力和培养价值。
七、人才培养方式（一）内部培训1、定期组织各类专业技能培训、管理培训等。
2、开展内部经验分享交流活动。
（二）岗位轮换安排培养对象在不同岗位进行轮换，拓宽其工作视野和业务能力。
（三）导师辅导为培养对象指定导师，进行一对一的指导和帮助。
人才培养与人才梯队建设方案
人才培养与人才梯队建设方案一、背景介绍随着经济的快速发展和科技的不断进步，优秀的人才成为推动社会进步和企业发展的重要力量。
因此，人才培养与人才梯队建设变得尤为重要。
本方案立足于提高人才培养的质量和效果，深化人才梯队的建设，以此为企业的可持续发展奠定基础。
二、人才培养方案1.人才需求分析：根据企业的发展目标和战略规划，结合行业发展趋势，进行人才需求分析。
明确不同岗位的技能要求、素质要求和能力要求，为人才培养提供明确的方向和目标。
2.岗位培训计划：根据人才需求分析结果，制定岗位培训计划。
培训计划应包括理论学习和实践操作，并与职位晋升和薪资待遇挂钩，激发员工的学习积极性。
3.多元化培养方式：除了传统的课堂培训外，引入多元化培养方式，如职业导师制度、海外交流计划、项目实践等。
通过这些方式，员工能够接触到不同的人和事，拓宽视野，提高综合素质。
4.培训资源整合：整合内部和外部的培训资源，建立培训资源库。
内部培训资源包括企业内部专家、员工经验分享等，外部培训资源包括培训机构、学术机构等。
通过整合这些资源，提供更全面和专业的培训服务。
5.培训成果评估：建立培训成果评估机制，通过考试、实践操作、案例分析等方式评估培训效果。
对培训成绩优异的员工给予奖励，对培训成绩不佳的员工进行辅导和再培训。
1.梯队建设目标：根据企业发展的需要，确定人才梯队建设目标。
梯队建设目标应与企业战略目标相匹配，并结合不同级别的管理岗位和专业岗位进行规划。
2.能力模型建立：根据梯队建设目标，建立不同岗位的能力模型。
能力模型应包括岗位所需的专业知识、技能和素质要求，帮助企业明确人才培养的方向和重点。
3.评估体系建立：建立人才评估体系，根据能力模型对员工进行全面的评估。
评估体系应包括能力测评、绩效评估、360度评估等多个层面，全面了解员工的优势和发展需求。
4.激励机制优化：优化激励机制，设定明确的晋升通道和晋升标准。
根据评估结果和晋升标准，对优秀员工给予晋升和薪资待遇的激励，激发员工的积极性和创造力。
集团人才梯队与人才培养管理办法
人才培养管理办法1.0总则1.1目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。
1.2原则坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。
1.3人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
1.4人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
1.5主要内容1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选；1.5.2人才调配；1.5.3后备人才培养管理；1.5.4人才培养的考核评价；1.5.5人才培养淘汰与晋升。
1.6适用范围集团各职能部门、子公司。
2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选2.1目的通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。
2.2甄选条件2.2.1任职资格及条件2.2.1.1高层管理2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。
（适用于外部人才甄选）2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（适用于内部人才甄选）2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。
青年人才培养与梯队建设管理办法
青年人才培养与梯队建设管理办法
一、目的
为了加强青年人才培养与梯队建设，提高青年人才综合素质和能力，为企业长远发展提供人才保障，特制定本管理办法。
二、适用范围
本管理办法适用于公司及下属子公司、分公司等青年人才培养与梯队建设的管理工作。
三、青年人才的定义
本管理办法所称的青年人才是指年龄在35周岁以下的员工，具备较高的综合素质、专业素养和发展潜力。
四、培养原则
以人为本，关注个体差异；
注重实践，强调能力提升；
分类培养，突出重点领域；
动态管理，建立长效机制。
五、培养方式与内容
制定培养计划：根据公司战略发展需要和青年人才特点，制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践锻炼、导师制度等；
培训课程：组织内外部培训资源，开设专业技能、管理技能、职业素养等方面的课程，提高青年人才的综合素质；
实践锻炼：通过轮岗、项目参与等方式，让青年人才在实际
工作中积累经验，提高实践能力；
导师制度：为青年人才配备经验丰富、业务精湛的导师，通过导师的传帮带，加快青年人才的成长步伐。
六、梯队建设
制定人才梯队计划：根据公司业务发展需要和人才结构需求，制定不同层级的人才梯队计划；
建立人才储备库：通过评估和选拔，将具备潜力的青年人才纳入储备库，进行重点培养；
动态调整：根据青年人才的成长情况和公司业务发展需要，对人才梯队进行动态调整。
七、考核与激励
建立青年人才考核机制：定期对青年人才进行考核，了解其成长情况和能力水平；
设立奖励机制：对表现优秀的青年人才给予奖励，激发其积极性和创造力；
提供晋升机会：根据考核结果和人才梯队建设需要，为优秀青年人才提供晋升机会。
以上办法由人力资源部负责解释。
医疗管理人才培养和梯队建设计划
医疗管理人才培养和梯队建设计划医疗管理人才培养和梯队建设是现代医疗机构发展的重要战略之一、通过培养和建设医疗管理人才梯队，可以提升医疗机构的管理水平，提高服务质量，增强医疗机构的竞争力和可持续发展能力。
本文将从培养路径、方法和评价体系三个方面，提出医疗管理人才培养和梯队建设的具体规划。
一、培养路径医疗管理人才的培养路径应该是根据实际需求，结合医疗管理的特点和要求，构建完整的培养体系。
首先，要加强医疗管理专业的教育培训，建立包括医疗资源管理、医院运营管理、医疗质量管理等课程在内的医疗管理专业课程体系。
其次，要重视实践环节，采取实习、实训等方式，培养学生解决问题和应对复杂情况的能力。
最后，要为医疗管理人才提供继续教育的机会，开设研修班、讲座等形式，提升他们的管理水平和专业素养。
二、培养方法医疗管理人才的培养应该注重理论与实践的结合，注重能力和素质的培养。
首先，要通过课堂教学，培养学生的基本理论知识和专业技能。
其次，要注重实践教学，鼓励学生参与实际工作，锻炼实际操作能力。
同时，要借助情景模拟、案例分析等教学方法，培养学生的问题分析和解决能力。
此外，还可以组织学生参与管理项目，让他们在实际工作中学习管理技能和经验。
最后，要注重培养学生的团队合作意识和领导能力，通过团队作业、项目管理等方式，培养学生的团队合作和领导能力。
三、评价体系医疗管理人才的评价应该是全面、客观、科学的。
首先，可以通过考试和论文等方式，评价学生的学业成绩和专业知识掌握程度。
其次，要注重实践能力的评价，可以通过实习报告、实训成果等方式，评价学生在实践环节中的表现和能力。
同时，还可以设置案例分析和问题解决等考核环节，评价学生的问题分析和解决能力。
此外，要注重综合素质的评价，可以通过面试、考核等方式，评价学生的综合素养和潜力。
总之，医疗管理人才培养和梯队建设是医疗机构发展的基础和保障。
通过构建完整的培养路径，注重理论与实践的结合，以及全面客观的评价体系，可以培养出一批管理能力强、专业素养高的医疗管理人才，为医疗机构的发展注入新的活力和动力。
人才培养与人才梯队建设方案
人才培养与人才梯队建设方案人才培养与人才梯队建设是一个长期的工作，需要综合考虑人才需求、培养计划、选拔机制等方面。
以下是一个人才培养与人才梯队建设方案的基本框架：1. 确定人才需求：根据企业或组织的发展战略，明确人才需求的类型和数量。
同时，要考虑到不同职位的技能和素质要求，以便有针对性地进行培养和选拔。
2. 制定培养计划：根据人才需求，制定相应的培养计划。
培养计划应涵盖不同层次的培养目标、培养方式和培养周期。
重点关注核心岗位和关键岗位的培养，同时也要注重横向和纵向的培养。
3. 开展培训和教育：培训和教育是人才培养的重要手段。
组织各类培训和教育活动，包括内部培训、外部培训、职业技能培训等。
培训内容要与岗位要求和个人发展需求相结合，注重实践操作和综合素质的培养。
4. 实施轮岗和交流：通过轮岗和交流机制，帮助人才在不同岗位上积累经验，拓宽视野，提升能力。
轮岗和交流可以在不同部门、不同项目或不同地区之间进行，让人才在多样化的环境中成长。
5. 建立激励机制：制定激励机制，鼓励人才积极参与培养和发展。
激励机制可以包括薪酬激励、晋升空间、培训资源和项目资源等。
同时，还要建立健全的评价体系，对人才的培养成果进行评估和反馈。
6. 导师制度和 mentor 系统：建立导师制度和 mentor 系统，为新进人员提供指导和支持。
导师制度可以帮助新人快速适应工作环境、掌握工作技能， mentor 系统则可以帮助高级人才实现个人发展目标。
7. 建立人才储备库：建立人才储备库，进行人才储备和人才储备的管理。
人才储备库应包括人才信息、人才发展记录和人才评估结果等。
通过定期更新和动态管理，确保人才储备的有效性。
以上是一个人才培养与人才梯队建设方案的基本框架，具体的细节和实施方案需要根据具体情况进行调整和完善。
人才培养与人才梯队建设管理制度
京东的人才培养与人才梯队建设案例分享
背景介绍
京东是一家知名的电商平台企业 为了提升组织能力和应对市场变 化京东非常重视人才培养和人才 梯队建设。
案例描述
京东通过多种方式进行人才培养 和梯队建设包括新员工培训领导 力培训技术培训等。同时实施内 部导师制度鼓励员工进行知识分 享和技能传承
经验教训
京东在人才培养和梯队建设方面 注重员工个人发展和组织发展的 结合通过定制化培训计划和内部 导师制度等方式为员工提供全方 位的培训和支持
03
人才梯队建设实践措施
建立人才储备库
总结词
人才储备库是人才梯队建设的重要手段，可以确保企业 在不同发展阶段都有充足的人力资源。
详细描述
人才储备库的建立需要基于企业战略目标和业务发展需 求，广泛吸引具备不同专业背景和技能的优秀人才，并 对其进行分类、评估和储备。这样可以确保企业在不同 发展阶段都有充足的人力资源，避免人才短缺。在建立 人才储备库时，需要制定相应的选拔标准，并采用科学 的方法进行评估和筛选，以确保入库的人才都具备较高 的综合素质和潜力。同时，还需要根据企业业务需求和 市场变化，不断更新和优化人才储备库的内容和结构。
03
02
经验教训
案例描述
华为通过多种方式进行人才培养和 梯队建设，包括新员工培训、领导 力培训、技术培训等，同时实施内 部导师制度，鼓励员工进行知识分 享和技能传承
华为在人才培养和梯队建设方面 ，注重员工个人发展和组织发展 的结合，通过定制化培训计划和 内部导师制度等方式，为员工提 供全方位的培训和支持
激励与晋升机制的完善
要点一
总结词
激励与晋升机制的完善可以激发员工的工作积极性和创 造力，提高企业整体绩效。
人才培养和人才梯队建设管理方法
人才培养和人才梯队建设管理方法人才培养和人才梯队建设管理方法随着经济的不断发展和社会的不断进步，人才的重要性越来越被人们所重视。
人才是实现现代化的核心，是推动社会进步和发展的原动力。
因此，企业和社会为了长远发展都要着重加强人才培养和人才梯队建设的管理。
那么，人才培养和人才梯队建设管理应该如何进行呢？一、人才培养人才培养是实现人才质量提高和人才梯队建设的首要任务。
企业和社会都要关注人才培养，因为不断的提高人才素质才能更好的满足社会的需求。
人才培养不仅是一种工作，更是一种思想观念，需要注重以下几点：1、科学规划培养目标人才培养要有具体的目标，如年龄层次、学历、专业领域等。
通过科学规划来实现人才培养的精准化，有效提高培养成果。
2、提高培养方法人才培养方法的改善也至关重要。
随着科技的不断进步，培养方法更应该符合当前社会的发展，适应人才的需求，如网络教育、现代化理论教学等。
3、培养高素质人才人才培养的最终目的是提高人才的综合素质，因此需要注重培养人才的实际发展需求，推进科技创新、培养创新创业人才，提高人才的内涵质量。
二、人才梯队建设人才梯队建设是提高企业核心竞争力的必要手段之一。
人才梯队建设的关键是多元化发展，营造良好发展环境，注重以下几个方面：1、制定人才梯队规划建设人才梯队需要按照企业的发展规划制定人才梯队规划，根据企业的战略规划来设定人才梯队建设的特定目标和任务。
2、注重选拔和培养骨干人才只有骨干人才不断提升自身素质，企业才能不断发展。
因此，企业应该关注，并注重选拔和培养自己的骨干人才。
3、建立绩效考核机制建立绩效考核机制可以推动人才梯队建设的不断发展。
通过绩效考核来对骨干人才的业绩进行评估，对人才进行奖励和惩罚，以激励人才的工作动力。
4、引进和培养高层次人才在人才梯队建设过程中，引进和培养高层次人才是至关重要的。
高层次人才可以给企业带来创新性思维和发展动力，提高企业的核心竞争力。
总之，人才培养和人才梯队建设是企业和社会发展的重要保障，必须要引起足够的重视。
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河北XXXXXX有限公司人才梯队建设、培养管理办法第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
1、选有所用的原则。
进入储备管理人才库的人员，应有明确的任用职位及储备干部的倾向性。
2、持续性原则。
储备管理人才培养工作原则上至少每年开展两次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、行政人事部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；6、培养实施必须充分利用公司各种资源，行政人事部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型/骨干型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型/骨干型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平/岗位绩效的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新储备干部的问题。
第四条人才培养组织体系建立“统分结合”的人才培养体系，行政人事部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，负责人才培养的组织协调部门人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
1、为梯队人员确定辅导员：按照不同的梯队人员分类由不同级别的部门负责人为责任人，担任梯队人员的辅导员。
保证每批梯队人员都有固定的辅导员与之对应。
2、建立培养档案：已选拔为储备人才的人员，从其入职日起建立培训档案，为以后晋升选拔做依据。
3、进行个性和能力测评：通过评估确定梯队名单后，由行政人事部统一组织进行测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更换的认识自己。
同事，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。
4、为梯队人员确定导师：本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。
5、接受各种形式的培训：由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排，必须保证培养人员具备了拟轮岗或晋升的任职资格和能力，能够胜任。
6、内部兼职、轮岗等多种培养形式的实施：参与轮岗或兼职的储备人员在两个月内，辅导员需要对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。
7、辅导员工作职责：作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从人力资源的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括，综合测评和个性测评的结果反馈；每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督；每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈；聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职；对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案，并交由行政人事部备案。
8、导师的职责：主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括，日常工作中加强沟通与关注；每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处；与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈。
9、公司行政人事部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
10、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合行政人事部实施相关人才培养工作。
11、采用教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
12、具体培养方式：1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据，个性需求业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证，如社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程，符合共性需求，如管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/团队管理/工作管理等）；7、社会组织：社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
8、具体建设与培养管理内容为：关键岗位继任者与后备人才的甄选；岗位轮换；内部兼职；人才调配；在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；人才培养的考核评价；晋升与淘汰。
第六条适用范围总公司及子公司各个部门第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学测评，慎重甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件一、知识经验和工作业绩：基于知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众的基础。
二、关键资质：基于“在每个岗位上，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的，高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。
十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、仓储类2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。
第九条、甄选程序1、报名：由部门推荐或个人报名（填写《储备干部申请表》，人数不限），提交至行政人事部。
2、初选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：●基本资格条件筛选（行政人事部组织实施）●职业性向测试：性格特征、职业倾向、综合能力、心理测试（基层梯队和中、高层梯队同样进行）●能力潜质考核：无领导小组讨论（案例分析与讨论）、就职演说（分基层梯队和中、高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
行政人事部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评）3、复选：高层领导面谈。
4、公示：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信群和QQ家人群平台公示，且公示时间不应少于一周。
5、结果：公示批准后的各梯次储备人才正式进入储备人才库，行政人事部组织实施储备人才的整体培训方案、培训方案的实施、培训效果的反馈。
第十条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威开发的测评工具进行测评。
第十一条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
各部门向行政人事部提交关键岗位及继任者名单——行政人事部组织对候选人进行综合素质测评——行政人事部和各部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第三章岗位轮换第十二条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中、高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十三条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
第十四条轮岗比例（年度）1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、仓储、营销类人员>20%；3、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十五条轮岗与晋升的关系所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中、高层干部（特聘人员除外）。
第十六条轮岗审批1、公司各部门内部轮岗：由各单位自行审批——报行政人事部备案；2、跨部门轮岗：由各部门提案——行政人事部审批。
3、中、高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案——行政人事部审核——报公司总经理审批。
第十七条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对部门之间的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二十一条适用对象中、高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案，行政人事部审批。
（中高层干部和专业技术干部需公司总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由行政人事部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。