500强公司胜任力模型

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胜任力模型

根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT）专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)

专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。访谈时间为45～90分钟。

附录3：方案二建模步骤
2

选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方法。

主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法（IPT）、360度评估（360DA）。

附录2：方案一建模步骤
7

使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。此外，我们会提供模型的使用说明书。该部分工作需要1～2个工作日。

附录3：方案二建模步骤
1

初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求，并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明智选才系统对员工的内核素质进行测量。独特技术：能够找出胜任素质背后的内核素质。企业环境发生变化时，胜任素质要求会变化，但内核素质要求往往是不变的。

胜任力模型(2025版)

专业知识岗位技能创新能力逻辑分析表达能力应变能力团队协作执行力学习能力计划能力培训能力2人力资源总监总监44444443443招聘培训经理经理44444444334招聘主管主管22343333225行政主管主管22333333226人资行政主管主管22333333227事业部总经理经理44344444248运营总监总监44444443349助理助理112222310010推广经理经理334433432311推广主管主管223333322212推广专员员工112222220013数据分析经理经理334333442314数据分析主管主管223332322215数据分析专员员工112222220016产品专员员工112222210017视觉营销经理经理333333432318视觉营销主管主管223332322219设计主管主管223332322220美工员工112222210021客服经理经理433434433422客服组长员工212323310023运营长经理433334443424店长主管222333322225淘宝客服员工112322210026售后员工112322210027采购总监总监444434333428采购经理经理433434432329采购主管主管223433322230采购专员员工112322220031采控主管员工213233320032采控专员主管222322222233采控专员员工112222210034仓储经理经理333323333235仓储主管主管222222232236仓储组长员工111213230037仓储客服员工111212230038理货员助理111212230039拣货员助理111211230040复核员助理111212230041制单员助理111212230042打包员助理111211230043司机助理111212230044数据主管主管111212230045数据录入员员工111212230046物流主管主管223333332247质检专员员工11222222序号关键岗位胜任力岗位综合管理部运营中心部门专业技能综合能力管职系产品部仓储部物流部物决策能力领导力主动性责任心诚信度企业忠诚度学历工作经验管理经验44545555本科10333434444本科5222323333本科3022323333本科3022323333本科3134424444大专8344535455本科8300002122大专0023324334大专5122223333大专3000003223大专1023324334大专5122223333大专3000003223大专1000002223大专1023324334大专5122223333大专3022223333大专3000002223大专1034434444大专5200003333大专2134434444大专5222323333大专2100002122大专0000002222大专1044535455本科8323424334大专5122223333大专2000102223大专1000103133大专2022222333大专1000102223大专1032334455大专5232223444高中3200102344初中2100102333初中2100002333初中2000002333初中2000002333初中2000002333初中2000002333初中2000002333初中2000102333本科3100002333初中2022223333大专3102223大专1胜任力模型硬指标价值观备注工作心态管理能力。

世界500强公司常用的分析模型，逻辑清晰，值得收藏！

世界500强公司常用的分析模型，逻辑清晰，值得收藏！一：波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型，被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

（1）竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、产品差异、商标专有、转换成本、竞争者的多样性、公司的风险等。

（2）新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、绝对成本优势、政府政策等。

（3）购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方信息、替代品、产品差异、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

（4）替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、客户对替代品的使用倾向等。

（5）供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、供方的集中程度、与产业总购买量的相关成本、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

公司管理岗位能力胜任力模型

有限公司河南分公司岗位胜任力模型定义:积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿;向他人清晰地说明相关信息与自己观点;遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。

主题与元素：倾听、理解、表达行为等级：1.能够倾听并理解他人的表述。

2.能准确理解他人的表述，并主动表达自己的观点。

3.准确的倾听并理解，使用多种方式进行表达，有效地承担上下沟通、协调的角色，确保目标与计划的顺利执行，及时反馈执行过程中的问题并想办法解决。

(2)团队协作定义：指与他人通力合作，成为团队组织的有机部分，主动在一起工作，而不是分开独自工作或恶性竞争。

主题与元素：绩效导向、流程导向、工作指引行为等级：1.与团队成员融洽地合作，愿意花费时间倾听他人的问题，重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。

2.能给予团队成员积极、有建设性的反馈和指导，以帮助他人达到目标，采取行动改进团队的气氛，保护并努力提升团队对外的形象与声誉。

3.能够及时发现团队中业务流程的瓶颈所在，提出针对性的改进建议与方案，并能够主动化解团队成员的冲突，促进团队绩效提升。

三、工作效能(1)客户导向定义：指有帮助或服务他人、满足他人需求的意识，致力于发掘和满足客户的需求，结合客户服务理念指导工作开展。

主题与元素：需求识别、服务意识、营销能力、服务质量管理行为等级：1.站在客户的角度思考客户的想法和观点，并表示理解客户的期望，留意客户的满意度，及时跟踪处理客户问题，让客户体验到亲切愉快。

2.采取某些行动让事情处理地更完美：为客户设想，为客户提供价值，例如有针对性的推荐和帮助等。

3.探讨客户服务过程中的具体问题，参与制定管理客户满意度的流程与操作方法，策划、实施团队内部的各种类型的客户满意度提升计划。

(2)思维能力定义：通过理性的分析来识别问题，把握问题的关键并重点进行突破；设计不同的解决方案以解决问题或规避风险从自己或他人的成败中总结经验或提出流程完善建议以避免问题的发生。

主题与元素：分析问题行为等级：1.针对工作中发现的个别问题或共性的问题，思考可能的解释、原因或解决办法。

(完整word版)21项胜任力素质模型

21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面： (4)一般行为： (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确（CO） (8)概念: (8)构面： (8)与其他能力的关联 (9)主动性（INT） (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征： (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集（INFO） (12)概念: (12)构面： (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解（沟通）（IU） (14)概念： (14)构面 (14)一般行为特征： (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向（CSO） (16)构面： (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP） (20)概念： (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念： (23)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联： (25)关系建立（RB） (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联： (27)第四章管理 (27)培养他人（DEV） (27)概念： (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (31)概念： (31)构面： (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW） (33)概念： (33)构面: (34)典型行为指标： (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念： (38)构面： (39)概念式思考(CT） (40)概念： (40)构面： (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。

胜任力通用“五力”模型

胜任力通用“五力”模型
序号胜任力维度胜任力特质把握需求 1 洞察力大局观价值取向 2 驱动力追求卓越情报收集 3 决断力结构性思维敏锐决策计划管理 4 推动力资源整合促成结果 5 应变力平常心最后等级（分数） 1、胜任力：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观说察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范明畴，而是属于岗位任职资格范畴。另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
图示：基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
2
1
胜任力等级（分数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
评价结果备注来自必须理解该事情的真实内容。
要决定处理该事情的出发点和目标。
要收集、分析信息，并作出决策。
有计划的组织和调动资源，推动事情进程。在推动过程中可能会出现各种意外和变化，必须积极面对并努力促进结果达成。
此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到，国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的跨国企业担任 CEO，并取得不菲成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力与知识、专业等无关，并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型：一方面，任何岗位的工作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，无论大小都必须经过洞察、驱动、决断、推动和应变五阶段。胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差异。

胜任力模型

胜任力模型企业人力资源管理新思路北京多星企业管理咨询公司王飞鸣传统的人力资源管理研究的重点是岗位,人是岗位的附属。

其管理思想是根据岗位任职资格进行人员招聘、薪酬与激励、考核、培训开发等各项工作。

随着信息技术和知识经济的迅速发展，创新在工作活动和企业发展中越来越重要，人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化。

传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的管理。

例如，当企业处于快速发展时期，或市场环境处于激烈变动时期，对员工的业绩考核便很难确定令人信服的指标；如果员工的表现主要依赖个人的主观意愿和能力，企业很难直接监督和评价员工的行为，例如搞研发、创意、设计、客户服务的员工。

企业根据知识和经验招聘员工，但各方面看起来都很出色的人在工作岗位上却常常表现不尽如人意。

基于胜任力的人力资源管理思路为解决这些问题提供了新的思路和方法。

1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰教授首次提出了“胜任力”概念。

胜任力的英文为competency。

麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。

这些特征被称作胜任力。

在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。

学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。

全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。

对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的概念应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力的企业的三倍。

胜任力模型开发目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“人员胜任力模型库”。

经营(234)：500强华为阿里巴巴苹果腾讯丰田美的万科百胜星巴克-高潜人才胜任力模型与识别

《500强高潜人才胜任力模型与识别》指导:才博咨询陈导师高潜人才胜任力模型与识别课程背景：据统计，高潜人才未来成功的概率3倍于普通人才！如果你的企业员工队伍中高潜人才的占比提升10%，那么企业未来优秀员工队伍的占比将提升30%！目前阶段，企业在构建高潜人才团队的过程中通常存在以下三个主要问题：1. 高潜人才如何识别？2. 高潜的标准是什么？3. 高潜人才的识别过程太复杂、周期太长、成本太高，而且识别结果还不够准确；4. 更重要的是，人力资源自身缺少落地工具，而业务部门又不愿意介入太深，最后高潜识别常常不能有效进行。

本课程就是针对企业“高潜识别”的四个问题点进行培训，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员通过课程学习可以找到高潜人才的“DNA”，并且利用可衡量和识别的方法和工具，将具有高潜人才潜质的员工识别出来并解决落地问题。

掌握了高潜人才的识别和岗位胜任力建模技术，可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定高潜质人群，进行资源倾斜和重点关注，提升企业人才队伍的培养效果和培养速度，为企业经营提供巨大的帮助。

课程收益：●让参与学员能够掌握“高潜人才”识别技术和落地工具●解决企业“高潜人才”管理的四个问题点：标准、识别、准确度和管理实践落地●组织能够建立起高潜人才能力矩阵，做到人员能力数据化管理●人力资源部门能够掌握高潜人才识别与能力管理的核心方法和工具：为后续的人才管理应用落地打下良好的专业基础●通过学习，学员能清晰认识到“高潜”人员和一般人员的深层次本质差异，在人才选拔方面准确识别优秀人才的几率大幅提升●通过方法和工具的学习，能够在实际工作中提升整体人才队伍的培养效能，为企业经营提供巨大帮助课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员+人力资源从业者课程方式：案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：谋篇：绪论一、前言：学习规则介绍1. 方法落地关键：先固化、再优化2. 小组学习规则：小组学习、积分制二、人力资源管理需要掌握的经济学知识1. 劳动力资源的稀缺性2. 效用最大化原则3．劳动力市场价格确定4. 劳动经济学基本研究方法5. 劳动力市场均衡的意义6. 人口与均衡工资率7. 资本存量对劳动力需求的影响三、定位人力资源工作1. 发展演进案例：HRBP在IT高科技企业的产生与发展案例：共享中心管理模式在传统企业的实践应用2. 管理环境变化1）外部挑战2）内部挑战3. 人力资源工作新的核心关注点1）人力资源管理核心四件事2）高效人力资源工作的落脚点：关注“人”的核心能力素质管理第二讲：道篇：高潜人才的人才标准一、定位高潜人才案例：高潜人才对于门店增长的作用案例互动：高潜人才的发展路径及管理制度1. 高潜人才的标准2. 高潜人才的衡量指标案例：某上市连锁零售企业的高潜人才的衡量指标：贡献度对比图案例：高潜人才的人才选拔思路：看背景VS看特质二、高潜人才的识别思路和工具1. 高潜人才识别战略解码案例：高潜人才的人才选拔思路：看背景VS看特质？2. 高潜人才识别ACR模型：能力与资历、特质、结果3. 科学识别基础：高潜人才的岗位画像1）岗位说明书2）任职资格3）岗位价值分析4）胜任力特质案例互动：某上市公司领导干部高潜人才的胜任力特质第三讲：道篇：胜任力常见方法论一、基本概念1. 胜任力的两个基本假设2. 胜任力与工作的相关性3. 管理场景思考4. 胜任力概念、特征、作用及构成二、常见方法论及工具1. 胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择2. 胜任力建模常见方法论及工具3. 工作行为与胜任力特征的相关性（重点）第四讲：术篇：胜任力建模常用方法一、古典建模方法1. 古典建模方法案例互动：古典方法优势与局限案例：共享中心岗位胜任力模型案例和点评：胜任力模型和绩效管理案例和点评：胜任力模型和推行最佳业务实践二、基于人格特质理论的现代科学建模方式1. 卡特尔人格特质理论2. 测评的应用及优越性案例互动：学员现场测评识别高潜人才潜质案例互动：现场解读学员报告第五讲：术篇：胜任力建模常用套路一、建模方式建议1. 方法优劣分析与建议2. 构建思路二、建模工具怎么选？1. 科学测评工具1）16PF2）大五人格3）大七人格4）霍兰德2. 娱乐测评工具1）DISC2）九型人格3）性格色彩学3. 古典方法三、建模常见流程1. 标准流程现场互动：确定学员企业建模流程四、建模需要准备的资料1. 岗位资料2. 绩效数据3. 样本资料第六讲：术篇：案例实操演练一、案例：找到高潜销售人才1. 项目背景介绍案例互动：解决方案+解决思路案例互动：学员实操案例互动：课堂出成果案例和点评：胜任力模型和推行最佳业务实践二、胜任力建模需要规避的误区1. 常见误区：指标混淆2.常见误区：指标矛盾、追求完美员工3.常见误区：错把无法清晰界定的词条当作胜任力特征4. 常见误区：任职资格与胜任力混淆5. 常见误区：认知误区案例互动：岗位胜任力指标纠偏第七讲：模之后做什么一、人才筛选漏斗机制1. 筛选漏斗的结构2. 筛选漏斗的常用工具3. 角色分工及操作规范二、真正的人才库——人才能力矩阵案例：某上市公司人才能力矩阵在人才梯队建设上的应用三、人才管理整体模型——人才管理九宫格案例：某行业领先公司的人才管理九宫格实践分享第八讲：法篇：建设高潜人才的人才梯队体系一、构建人才梯队建设的管理体系1. 人才梯队培养模式2. 建立相关制度规范3. 人才梯队建设的组织结构及角色分工4. 人才梯队建设的成果固化：形成员工能力矩阵图+任职资格体系二、对梯队人才的激励1. 梯队人才激励的三类典型方法1）精神激励2）物质激励3）情感激励2. 梯队人才激励的难点与对策1）如何加强技能的获取2）如何为技能分享铺垫3）如何激励技能传递与分享4）如何将创造的价值有效与激励链接起来三、关键人才梯队建设的管理评估1. 评价及奖励直线经理们（包括目标岗位的现职人才）2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标1）前置性指标2）滞后性指标3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪4. 指标监控矩阵现场微咨询：学员企业高潜人才甄选解决方案，给出流程及方法建议。

企业各岗位胜任力模型

胜任力模型1、影响力说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。

2、人才培养能力提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。

3、督导能力为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。

4、计划组织能力为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。

5、激励能力理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。

6、决策能力在规定时间内，在备选方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。

7、战略制定能力准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。

8、成就导向为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。

9、沟通能力通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力。

10、团队协作能力与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。

11、创新能力创造或引进新观念／方式、提高工作绩效的能力。

12、组织协调能力了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。

13、预期应对能力采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。

14、客户服务导向帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。

15、关系建立能力能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。

16、人际理解力了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。

17、分析判断能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。

18、风险防范能力具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。

19、市场策划能力进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。

20、谈判能力在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。

客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。

21、自信一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。

完整版胜任力模型及标准

目录:一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同＜员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能一一任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头；特质一一某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；自我认知一一对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；知识一一某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能一一掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）社会角色一一个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

企业胜任力模型与测评指标体系

企业胜任力模型与测评指标体系
一、企业胜任力模型
1.组织的使命与愿景：使命是企业存在的核心目标和意义，而愿景则是未来发展的美好愿望和目标。

企业在制定战略和决策时，需要与使命和愿景保持一致，才能保证长期成功。

2.核心能力：核心能力是企业在竞争中形成独特优势的能力，包括技术研发能力、生产运营能力、市场开拓能力等。

企业需要根据自身的竞争环境和战略目标，确定核心能力的关键要素。

3.组织结构与文化：组织结构和文化是企业内部管理的基础，在建立胜任力模型时，需要考虑到组织结构的灵活性和适应性，以及文化的创新和开放性。

4.管理体系：企业的管理体系是指企业建立的各种管理制度和流程，包括战略管理、人力资源管理、财务管理等。

企业在制定胜任力模型时，需要考虑到管理体系的完整性和有效性。

测评指标体系是企业胜任力模型的具体表现形式，通过一系列科学的测评指标，来评估企业的胜任力水平。

1.经济实力指标：包括企业的营业收入、利润、资产总额、产值等指标，用于评估企业的经济实力和盈利能力。

2.市场竞争力指标：包括企业的市场份额、产品知名度、市场拓展能力等指标，用于评估企业在市场竞争中的地位和能力。

3.技术创新力指标：包括企业的研发投入、技术创新能力、专利申请数量等指标，用于评估企业的技术创新能力和竞争优势。

4.人力资源指标：包括企业的员工数量、员工满意度、人力资源战略等指标，用于评估企业的员工管理和发展能力。

5.社会责任指标：包括企业的环境保护、社会公益活动等指标，用于评估企业的社会责任感和可持续发展能力。

岗位胜任模型

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胜任能力的发展历程
在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任能力作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性
第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出胜任能力的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素
为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素
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1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 构建胜任能力模型 3. 胜任能力模型的应用 4. 能力素质模型实施后的管理措施
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构建胜任能力模型步骤
1 定义绩效标准 2 选取分析效标样本 3 获取效标样本有关胜任能力的数据资料 4 建立胜任能力模型 5 验证胜任能力模型
1、个人素质方面赵明，是个进厂不久的小伙子，刚满20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦。但平时大大咧咧、做事粗心大意，说话总带一股“火药味”。钱达，是为了照顾夫妻两地分居而从外地调进厂里的，今年34岁。他为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。孙青，是市轻工电视大学经济管理专业毕业生，今年25岁。她工作认真，稳重文静，平时少言寡语，特别是在生人，面前话就更少了。李强，今年29岁，大学公共关系专业学生，他为人热情，善于交际，头脑灵活，但对销售工作缺乏经验。
2．选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工
中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
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构建胜任能力模型步骤
3．获取效标样本有关胜任能力的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

集团公司管理团队人员通用胜任力模型

集团公司管理团队人员通用胜任力模型管理团队人员通用素质能力素质定义素质能力分类自我管理事的管理人的管理1.战略思考能够掌握市场的趋势，分析自已的企业在产业竞争中所具备的优劣势与所面对的机会与威胁，进而作出策略上的回应。

√2.战略规划能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目标，并据此制定执行计划，以协调、整合、管理和控制资源的活动。

√3.团队领导力是指能够正确辩识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，能够影响、塑造团队成员的态度与行为；激励及指引团队成功地完成任务。

团队领导又称指挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。

√4.培养人才是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。

培养人才也被称为：教导与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。

√5.目标管理重视具体的工作成效与表现，尽力将工作做好；能够设定更高的标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，从而追求更佳的表现。

√6..执行力能够运用各种相关资源，依据一定的流程，将策略或计划有效落实，达到企业既定的目标。

√7.变革管理能够洞悉企业外在的环境变化，了解企业变革的需求，提出具有前瞻性并且有利于企业发展的对应方案，提醒或鼓动企业成员朝某一既定的方向改变。

√8.分析判断及问题解决能力能够提前预见、发现工作系统运行中存在的问题，并能立即解决，防止问题扩大或重复出现；能进行深入调查、周密分析，找出问题出现的根本原因，然后作出契合实际的判断，最后找到解决问题的最佳方案，并因此作出最准确的决定，以及时、准确解决问题。

√9.谈判能力能够运用策略及技巧，促使他人与自已互动，并能设法影响及说服他人接受自己的想法、采取行动或达成交易。

√10.督导能力能够理解员工，适时及正面地回应企业内员工；能够授予员工作决策的权力和责任，来发展员工的能力。

√11.市场敏感度具有地消费市场的洞察力，能够掌握时代与社会的脉搏以及了解消费者的需求；对于经济环境的变迁与发展有敏锐而深入的了解，能有效地预测与掌握消费市场的发展趋势。

公司管理人员能力模型

四、生产部管理人员知识分级定义表：
素质名称
定义
级别
行为表现
备注
公
司
知
识
包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。
1级
了解员工手册与职位相关容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程。
2级
了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划及战略步骤
（四）销售部门：
1．销售部经理（副理）：
2．销售主管（区域经理）：
（五）业务部门：
1．业务部经理（副理）：
2．业务经理：
（六）财务部门：
1．财务部经理：
（七）企管部门：
1．企管部经理：
2．办公室主任：
三、职业素养注释：
序号
素质名称
定义
备注
1
成就导向
又称为成就欲、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成就的持续性愿望。
2级
1．掌握与本岗位相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规和规程及相关岗位专业技术知识。
2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
3级
1．精通与本领域工作相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规和规程。
2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析，并予以解决。
6
诚信正直
指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误的素质。
7
创新意识
指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识。
8
团队意识

企业胜任力素质模型构建方案

员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.2 胜任素质模型的建立步骤1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用第2章高层管理人员胜任素质模型2.1 总经办主任知识素质定义表2.2 总经理助理知识素质定义表2.3 执行总裁知识素质定义表2.4 采购总监职业素养定义表2.5 行政总监胜任素质模型第3章市场部胜任素质模型3.1 市场部人员胜任素质模型3.2 市场部人员职业素养定义表3.3 市场调研经理胜任素质模型3.4 公关经理胜任素质模型第4章销售部胜任素质模型4.1 销售部人员知识分级定义表4.2 营销知识分类详表4.3 业务拓展主管胜任素质模型4.4 渠道主管胜任素质模型4.5 渠道专员胜任素质模型4.6 导购主管胜任素质模型4.7 导购专员胜任素质模型第5章生产部胜任素质模型5.1 生产部人员知识分级定义表5.2 生产计划专员胜任素质模型5.7 安全主管胜任素质模型5.8 安全专员胜任素质模型第6章质检部胜任素质模型6.1 质检部人员知识分级定义表6.2 质量主管胜任素质模型6.3 质量专员胜任素质模型6.4 来料检验主管胜任素质模型6.5 来料检验专员胜任素质模型6.6 制程检验主管胜任素质模型6.7 制程检验专员胜任素质模型6.8 在制品检验专员胜任素质模型6.9 质量控制经理胜任素质模型第7章采购部胜任素质模型7.1 采购部人员胜任素质模型7.2 采购部人员职业素养定义表7.3 采购部人员知识分级定义表7.4 采购计划主管胜任素质模型7.5 采购计划专员胜任素质模型7.6 采购预算专员胜任素质模型7.7 供应商管理工程师胜任素质模型7.8 采购检验主管胜任素质模型7.9 采购成本控制主管胜任素质模型第8章财务部胜任素质模型8.1 财务部人员胜任素质模型8.2 财务部人员职业素养定义表8.3 财务部人员知识分级定义表8.4 总账会计胜任素质模型8.9 税务主管胜任素质模型8.10 财务分析经理胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1 客户服务部人员胜任素质模型9.2 客户服务部人员职业素养定义表9.3 客户服务部人员知识分级定义表9.4 客户开发经理胜任素质模型9.5 客户关系经理胜任素质模型9.6 大客户服务经理胜任素质模型9.7 客服信息主管胜任素质模型9.8 呼叫中心经理胜任素质模型9.9 客户投诉主管胜任素质模型第10章人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型10.2 人力资源部人员职业素养定义表10.3 人力资源部人员知识分级定义表10.4 招聘经理胜任素质模型10.5 培训经理胜任素质模型10.6 绩效考核经理胜任素质模型10.7 薪酬经理胜任素质模型10.8 劳动关系主管胜任素质模型第11章行政部胜任素质模型11.1 行政部人员胜任素质模型11.2 行政部人员职业素养定义表11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表11.4 行政主管胜任素质模型11.5 前台接待主管胜任素质模型1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

胜任力模型的全面讲解

员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A，岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C，那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征（Spencer HAY）这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普）胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力

通用能力素质模型

通用能力素质模型
一、世界500强能力素质模型
同过对目前国际500强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下：
1.分析判断
1.1.分析能力
1.2.市场敏感度
1.3.创造能力
1.4.清晰的目的性
1.5.学习能力
1.6.结构化的思维能力
2.人际交往
2.1.领导力
2.2.沟通影响力
2.3.团队合作能力
2.4.客户服务能力
3.工作态度
3.1.开拓能力
3.2.诚信正直
3.3.职业化的行为
3.4.高效的工作能力
3.5.计划与自我管理能力
3.6.充满工作激情
二、能力素质模型描述
1.分析判断1.1 分析能力
感度。

世界500强能力素质模型

1.1世界500强招聘的三个核心衡量要素世界500强从三个方面出发衡量一个职位所需要的能力构成。

（1）Competencies（能力素质）——该求职者是否具备工作所需的基本能力素质和职业素养？诸如智能水平、与人相处的能力、工作的热情等。

着重考察该求职者“How it is performed（怎样表现自己）”。

（2）Professional Skill（专业技能）——该求职者是否具备工作所需的专业技能？诸如财务管理中进行财务分析的能力、成本管理的能力；人力资源管理中进行人力资源规划的能力、管理培训的能力；电脑系统管理中进行电脑维修的能力、系统维护的能力；市场营销管理中管理代理商的能力、市场反应的能力等。

着重考察对于该职位空缺而言“What is required（什么样的技能是必需的）”。

（3）Experience（经验）——该求职者是否具有与空缺职位相关的工作经验？例如，是否在同类产品市场中有过市场营销的经验，是否熟悉某项业务流程的运作，能否以最快的速度投入到工作中去，并且能够带来新的想法和思路。

这是考察该求职者可供“Track Record（参考的记录）”。

在世界500强招聘的三个核心衡量要素中，能力素质是本书阐述的重点，因为专业技能和工作经验在一段时期之内是稳定的，而能力素质才表现一个人的发展潜力。

1.2判断个人潜力的标准——能力素质世界500强将能力素质作为其判断个人潜力的标准。

那么什么是能力素质呢？能力素质是指一个组织为了实现其战略目标、获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

一个人的行为表现是由冰山之下的品质（或称素质）和冰山之上的知识、能力共同作用的结果。

知识，是指员工为了顺利完成自己的工作所需要知道的信息，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。

能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，通过反复地训练和不断地累积经验，员工可以逐渐掌握必要的能力。