向丰田学管理.ppt
TOYOTAWAY丰田管理PPT36页课件
不利于公司和个人的发展
1、有现地现物的意识 并执行
5W+1H
前往生产第一线，用自己的五官和大脑直接了解现场各种情况
积极搜集与自己业务相关的信息
尽早发现问题，尽早研究探讨
2、重视意见的一致和 达成目标的过程及 方法
重视客户的意见，有效实施对策
重视沟通的过程，达成统一的目标和过程，并时刻跟踪此过程的实施状况
TOYOTA NO.1品牌
▽公司、部门方针的宣传▽公司规章制度的遵守▽组织体系的有利保证▽工作分工明确▽个人工作目标设定与 公司方针紧密相结合
▽教育培训 TOYOTA WAY相关培训 拓展训练 OJT ▽推广宣传 社内报、宣传栏 TOYOTA WAY手册▽工作指导▽面谈培养及工作沟通▽客户意识的确立
协作 互助 奉献
TEAMWORK的重要性
获取利润
加速公司发展
生产出品质良好的汽车
个人发展与公司一致
充分发挥个人能力
工作积极性增加
积极配合、发挥集体综合能力
不断提高能力减少差距
增强公司竞争力、凝聚力
稳定的就业保障
员工待遇的提高
工作满意度、士气提高
更加努力投入工作
个人
公司
个人
2
如果不进行TEAMWORK，将会怎样？
TEAMWORK
人际关系
安全
品质
原价
纳期
形成工作障碍
影响工作心情
降低工作效率
减少工作成果
安全无法保障
不能生产高品质的VIOS
影响公司信誉
失去客户
采购成本高浪费现象严重废品率上升
事故多发
对公司没有 信赖感
成本高利润低
企业效益差
失去市场
(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册
推进丰田生产方式学习手册福田汽车潍坊模具厂2003年10月一、前言丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。
它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。
也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。
它包含硬件和软件两个方面。
因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。
丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。
其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。
其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。
丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。
为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。
为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。
这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。
“在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT （Just In Time）方式。
JIT方式被认为具有与从来就有的欧美的生产方式迥然不同的丰田生产方式的特色。
在欧美，多把丰田生产方式称为“JIT方式”。
但是历来的JIT方式，只是支撑丰田生产方式的两个支柱之一，而不是它的全部。
丰田生产方式比起理论分析来是在时间上、比起过程来是在实绩和效果上更具有强烈色彩的东西。
丰田管理与丰田工作方法ppt课件
人事制度的构筑思想
人才育成 （＝目的）
期 待 的 形 态
中心 能力要件
人事考核 （＝评价基准）
提升・升格薪酬福利（＝ Nhomakorabea断基准）
（＝根据）
关键
确保人事制度的长期、一贯性
构
管理职务 · 职责
能力要件为基础的资格制度
筑
的 为了保证公司运营组织建立 实现中长期目标人才培养目标
途
径
公司中长期的发展(中国第一、世界一流）
• 谁是客户__每天每件事都存在“客户”。
• 为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应 始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一 意）
• 不是做了什么，而是做到什么
没有客户意识，就很难有问题意识
2．问题解决的基本意识
十大意识之二——目的意识 （作任何一件事都要问为了什么）
• 直接的目的——工作真正的目的是什么 • 目的的目的——目的的贡献关系。 • 最终的目的——企业方针或宗旨。
• 严守交货期〔纳期）——客户的信任的基 础
“临时措施〞和“对策〞的区别
• 临时措施〔处置） • 旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态 • 不能消除其发生的根本原因 • 效果不能持久,会有再次发生的可能
• 对策 • 是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题 • 是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法 • 效果可以持久,能防止问题再次发生
• 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 • 工作分工仅是赋予个人的使命不同〔担不
同的担子）
问题解决的八个步骤
（STEP1 ~ STEP8）
STEP1．明确问题
STEP1.明确问题-图解
学习---丰田精益管理的基础——企业多能工培养
丰田精益管理的基础——企业多能工培养(一)多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置！合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。
员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。
一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
(丰田管理)向丰田学习人力资源管理
向丰田学习人力资源管理作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。
在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。
这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。
丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司一一家乐福。
结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
丰田管理原则五课件
丰田鼓励员工勇于尝试新事物 ，不怕失败，从失败中学习和 成长。
03
CATALOGUE
丰田管理原则二：持续改进
追求卓越的过程
持续改进是丰田管理原则的核心，它 强调不断优化和改进生产过程、产品 和服务，以达到更高的效率和品质。
丰田的持续改进理念鼓励员工积极参 与，提出改进意见和建议，从而不断 推动企业向前发展。
产品和服务的质量保证
质量标准
制定严格的质量标准，确保产品和服务的质量符合客户的期望和要求。
质量监控
建立完善的质量监控体系，对产品和服务进行全面的质量检查和控制。
客户反馈和持续改进
客户反馈
积极收集客户的反馈意见，及时处理 和解决客户的问题和投诉。
持续改进
根据客户的反馈和市场需求，持续改 进产品和服务，提升客户满意度。
丰田认为团队合作是实现企业目标的关键，通过跨部门协作和信息共享，提高工作 效率和质量。
丰田倡导开放沟通，鼓励员工与上级领导进行交流，及时反馈问题和解决方案。
持续改进和自我发展
丰田认为持续改进是企业发展 的重要动力，鼓励员工不断寻 求改进的机会和方法。
丰田提供培训和发展机会，帮 助员工提高技能和能力，实现 自我发展。
安全操作规程和设备维护
安全操作规程
制定详细的安全操作规程，明确各项 工作的安全要求和操作步骤，确保员 工在工作过程中遵守规程，降低事故 发生的风险。
设备维护
定期对生产设备进行维护和检查，确 保设备处于良好状态，防止因设备故 障导致的安全事故。
安全事故的预防和处理
预防措施
采取有效的预防措施，如安装安全防护装置、使用个人防护 设备、定期检查工作环境等，以降低安全事故的发生率。
精确预测需求
丰田体系学习
分析日： 2004年7月18日
分析方法 ICP发光分光分析法
３．定量结果
说明：
元素名
试料的状态
含有量（％） 标准值（％）
ND
在N定D 性分析中ND 发N现D 含有SOC有害物质铅的用左涂膜参表（考除；去的挥固发格体部部分分式的为固6体出7.部7％分示的状定态0）.性01 分析0.1
结果报告书，同时用定量分析法出示定量分析结果报告书。
附表１
注： ICP：诱导结合等离子
发光分光分析法 AAS：原子吸收分光
光度法
未达到最小值
分析方法 ・ＩＣＰ、ＡＡＳ
二苯碳酰二肼分光光度法
评价
超过最小值
不可使用
分析结果
附表２ 附表３
当非有意含有时,要小于多少数值才是合格的?
・铅、水银 六价铬＜500PPM
OK
Байду номын сангаас
・镉
＜50PPM
・500＜铅、水银 六价铬＜1000PPM ・ 50＜ 镉 ＜100PPM
高装 载率
标准化
单元化
外物流 货物捆包要点 一、基本思路
➢采用标准化容器，进行单元化包装 →实现高装载率的物流
二、捆包要点
➢货堆单元化：1、单元化 →以1.1立方米/托盘为基本单位 2、订单化 →1个货堆内只有同1个订单的部品 (不同订单不同受入口的部品不能放在同1个货堆内)
➢货堆平整化：1、表面平整 →货堆顶部不平时，用空箱将顶部填平 （作有空箱标识）
批准申请书
·TMC: 丰田汽车公司 ·GTMC:广州丰田汽车有限公司 ·TFTM: 天津丰田汽车有限公司 ·SFTM: 四川丰田汽车有限公司 ·本型: 量产用的正式模具 ·本工程:量产用的正式工序 ·W部品:焊接用部品 ·A部品:总装用部品 ·C/F:检具、测量设备 ·CV:性能确认车 ·CF1/CF2/CF3:与主机厂检讨阶段 ·1W/1A:主机厂第一次在线生产 ·1.5A:主机厂第二次在线生产之前的确认 ·2A:主机厂第二次在线生产 ·量A:主机厂量产试作确认 ·L/O:车辆下线 ·SOP:量产
汽车生产现场管理 教学课件 ppt 作者 陈婷 毕方英 主编 第二章 丰田生产方式 第十一节 人才育成
三、丰田人才育成的方法
1．在岗培训（On the Job Traning简称OJT） 在岗培训也叫在职培训，这种方法是指在工作现 场内，由班组长或技能娴熟的员工通过日常作业， 对普通员工或新员工进行有计划的指导。指导的 内容包括员工在工作中所需要的知识、技能、工 作方法等。它的特点是在具体工作中，双方一边 示范讲解、一边实践学习。有不明了之处可以当 场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往 工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。
三、丰田人才育成的方法
3．员工自修（Self Developmen简称SD） 员工自修也叫自我开发的方法，这种方法就是员 工自学在工作中所需要的知识、专业技术等。从 企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环 境，比如设立员工阅览室、构建查阅资料的基础 设施、定期开展读书交流会等。
三、丰田人才育成的方法
三、丰田人才育成的方法
4．三种培训方式的关系 由于在岗培训是针对实际的、具体的工作来进行指导， 其主要的目的是对思考力进行训练（当然，同时也可以 进行知识的传递）。相比较而言，离岗培训的主要目的 就是系统地传授知识。可以说，如果没有离岗培训，仅 仅是通过在岗培训进行人才培养也是基本可以实现的； 而如果没有在岗培训，仅仅通过离岗培训却不可能有效 地进行人才培养。因为如果没有强大的思考力作支撑， 单纯地通过知识的灌输是不可能有效地形成所需要的各 项能力，这也就奠定了在岗培训在人才培养中的主体地 位。
第二章 第十一节 人才育成
一、丰田人才育成的概念 二、人才育成理念的起源 三、丰田人才育成的方法 四、丰田人才育成的法宝--创意改善提案活 动 五、丰田人才育成的重要载体——丰田技 能训练道场
一、丰田人才育成的概念
学习丰田管理模式与4R管理分享
把选经人营、模用式人、 规育则人形、成留文人化
让人进入 责任状态
结论：
百分百责任来自于个人的成就感和危 机感！
：流程和组织不断改善
在检查的过程中找瓶颈，并不断突破！
（用显微镜找出你执行中的瓶颈）
即时激励 Reward
检查跟踪 Review
结果定义 Result
一对一责任 Responsibility
结果定义
客 户 价 值
价值兑现
结果思维：
双赢 客户价值
任务 做到
服务
客户
结果 营销
结论：
● 成功没有捷径，为了明天必须经过黑 夜！这就是规律！
● 双赢的客户价值是持续的关键！
2：百分百责任（心态）
结果定义 Result
即时激励 Reward
一对一责任 Responsibility
检查跟踪 Review
R4：即时激励（文化——仪式、证书）
即时激励 Reward
结果定义 Result
一对一责任
Responsibility
检查跟踪 Reviw
结论
商务（企业管理）活动如果不是建立 在道德的基础上，便不但于社会（企业）无 益，而且会像所有其他不道德的人和事一样， 终将被人们所摒弃！
——C.马克斯.基兰
•
2.变化太快.
2.有战略眼光.
•
3.太容易变化.
3.学习力强.
•
4.对公司业务不太熟悉.
4.思维快.
•
5.一杆子杆到底.
5.行动快.
•
6.很辛苦很累.
6.生命人才的能力强.
•
7.学习要有针对性.
7.尊重人性学习团队打造强.
『原创』学习日本企业丰田公司的6S管理
h t t p://w w w.c q x y w.c o m学习日本企业丰田公司的6S管理6S管理在很多企业应用，为何效果不甚？外行看的是热闹，是地物明朗有序，管理状态清楚；而内行看的是门道，是岗位规范、运作流程明确、监控点的控制，是执行彻底的文化。
丰田6S咨询管理--任何一个到过丰田公司的人，大都会被丰田的员工所震撼，因为丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”，以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。
记得我曾经听过这么一句话：“人们不会被你的产品感动，只会被你的员工感动。
”在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。
尤其是参观一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加强烈。
在那里，丰田员工们使用的仍然是20世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。
对比现在中国的不少企业，特别是中国的汽车制造业。
为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出？我想，问题一定不在员工，而在于企业管理者。
有什么样的管理者，就有什么样的员工。
那为什么丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此与众不同？丰田的培训专家是这样解释的：h t t p://w w w.c q x y w.c o m丰田是从偏僻乡村发展起来的，日本本身资源匮乏，但感谢这些困难，因为我们什么都没有，于是我们就从员工的智慧下工夫，依靠每一个员工的智慧，丰田终于创造出了一流的产品。
造物（产品）即造人（员工），有了人（员工），才会有物（产品），这就是丰田管理模式的入口。
或者按丰田的说法，即“人财”机制。
“人财”机制？是不是写错了，应当是“人才”吧？看到这两个字，相信很多人会产生与我相同的想法。