新任经理人理技能提升 共53页
新任经理全面管理技能提升训练课件.pptx
管理
！
管理者角色的核心是什么？
这样的人是合格的管理者吗？
有些管理人员天天都很忙,做的全是员工的工作,而员工成 了没事的闲人.
管与不管的纠结
上班铃过了10几分钟，操场上员工三三两两，有的在抽 烟，有的在吃早餐，有的在玩手机，问老板怎么不管一下， 老板说，现在难招人，不敢管，一管员工就走了。老板在 想管与不敢管中纠结。
下列关于管理的说法，哪些恰当？
n 管理是对上负责，最重要的是让上司满意。
n 管理对象既包括下属，又可能包括上司，其他部门同事， 甚至是组织外的人。
n 管理的本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而 在于成果。
n 就企业管理而言，公平比效率更重要。
n 管理活动包括但不限于：决策，计划，检查，指导，训练， 协调，控制，激励，总结等。
1 管理认知
目 2 工作计划
录
3 工作控制
4 如何带团队 5 团队管理与激励
执行不到位
某工程施工单位，对制度流程标准执行不力，比如要求按图纸施工， 但执行不看图纸的现象很普遍，比如检查发现，材料与方案要求不一 样，楼板厚度与图纸不一致，脚手架搭设也与方案不一样。
有效的办法坚持不了
某生产企业长期生产效率低，关键原因是物料不齐，后来采用顾问要 求的五重排查模式，在顾问的紧密督促下执行，效果很明显，按时结 单率和生产效率马上改观，但后来因为检查督促力度减弱，大家觉得 五重排查太麻烦太辛苦，于是出现打折扣和敷衍应付情形，效率出现 滑坡。
即建立工作系统的过程。
n 计划是用科学的方法和工具制定出来的工作方案。 n 计划是对工作如何开展及对工作如何管理的方案制定的过程。 n 计划是明确目标，制定行动措施，进行工作分工和授权的过程。 n 计划是明确有关工作的5W1H的过程。
新任经理全面管理技能提升训练
新任经理全面管理技能提升训练Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【培训时间】2011年11月10-11日深圳、11月24-25日北京、11月26-27日上海【培训对象】新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士【培训费用】￥2500元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【深圳】０７５５--６１２８８９０７【北京】０１０--５１６６９３１０【上海】０２１--３１２６１５８０如有任何疑问欢迎致电我们！━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【课程收益】1. 解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色2. 掌握工作管理的方法技巧–计划，组织，执行控制，工作改善3. 掌握员工管理的方法技巧–员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟4. 提升自我管理–时间管理，沟通能力，个人修炼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【导师简介】[曹礼明]中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员，中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培训体系设计等。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问和干部训练总教练。
曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控制有效，企业业绩显着提升，企业凝聚力显着增强的崭新局面。
新任经理全面管理技能提升训练
新任经理全面管理技能提升训练课程收益：1. 解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色2. 掌握工作管理的方法技巧计划，组织，执行控制，工作改善3. 掌握员工管理的方法技巧员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟4. 提升自我管理时间管理，沟通能力，个人修炼课程大纲：第一部分自我管理一、角色认知1. 从专业走向管理的困惑2. 管理者的身份与角色定位3. 管理者应具备的态度与意识4. 管理者的任务5. 管理者应具备的技能二、管理者高效工作方法1. 管理者的时间管理时间分析：我的时间用的有效吗？时间管理的四个象限时间管理策略中层管理者如何识别工作轻重缓急？中层管理者应培养哪些时间管理习惯？中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？2. 管理者的工作方法分解控制法重点管理法民主集中法项目管理法目标管理法目视管理法第二部分工作管理一、工作管理工作计划1. 计划为何重要？2. 制定计划的步骤3. 应用目标制定SMART原则4. 决策方法和工具5. 如何做工作分解？6. 如何对工作排序？7. 制定行动计划表演练：用WBS工具做工作分解二、工作管理工作组织1. 如何设计业务流程？2. 岗位如何设置?3. 岗位分析4. 人岗人事搭配的原则工具：胜任素质模型介绍三、工作管理执行控制1. 中国企业为何普遍存在执行力差的情况？中国人在执行方面问题的分析控制方法a) 结果控制b) 过程控制2. 过程控制的三方法与工具三要素法稽核控制法分段控制法演练：控制卡设计练习3. 结果控制方法绩效考核绩效计划a) 绩效计划的内容b) 如何确定KPI？c) 如何制定考核标准和评分标准d) 绩效计划沟通与承诺绩效跟踪反馈与辅导a) 如何建立绩效记录b) 如何进行绩效反馈？绩效评价与面谈a) 绩效考核方法b) 绩效面谈的意义c) 绩效面谈的内容d) 绩效面谈的技巧和方法奖惩与结果应用四、工作管理工作改善1. 如何发现问题2. 问题分析与解决模型3. 问题愤激与解决的工具4. 如何建立问题解决机制5. PDCA循环6. 如何培养员工的问题意识？第三部分人员管理一、人员管理沟通技能1. 什么是沟通？2. 如何理解沟通在管理中的重要意义？3. 企业沟通的准则4. 企业内部沟通应具备什么态度？5. 沟通的基本技巧如何说得清楚？6. 沟通的基本技巧如何听得明白？7. 对上沟通应掌握的方法及注意之处接受命令请示建议汇报工作讨论：a) 如何纠正上司的错误？b) 如何面对上司误会与"刁难'？c) 如何与上司相处？8. 平行沟通平行沟通应具备什么样的心态？平行沟通应掌握哪些原则？如何改善平行沟通？9. 对下沟通应掌握的方法及注意之处下达指示肯定表扬批评指正处理抱怨关心下属说服引导10. 沟通风格为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？如何与不同人格类型的上司进行沟通？如何与不同人格类型的下属进行沟通？二、人员管理授权管理1. 授权重要性2. 授权误区3. 哪些事情可授权？4. 授权方法与步骤5. 如何进行授权控制？三、人员管理领导力提升1. 什么是领导力？2. 领导与管理的区别3. 领导力来源于什么？4. 中层管理者如何提升领导力？四、人员管理员工管理1. 如何识人识别个性考察本性识别能力识别才干评价人品2. 如何用人团队组合原则人岗匹配用人之长遵从企业用人策略和制度3. 如何管人管人原则如何不同类型的员工?讨论：a) 如何对付部门内的帮派？b) 如何破解"法不责众'？c) 如何管理刺头员工？d) 如何管理自负专才？e) 如何管理老油条？f) 如何对待明星员工？g) 如何对待落后员工？五、人员管理员工培育1. 员工培育与教导的重要意义？2. 如何识别培育的要点？3. 如何建立企业培训机制？培训制度培训系统4. 部门培训机制如何制定下属培育计划？如何进行习性训练？知识技能OJT的原则与方法如何进行员工心态培育新员工培训应注意的地方六、员工管理员工激励1. 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？2. 双因素理论对员工激励有什么启示？3. 期望理论对员工激励有什么启示？4. 强化理论对员工激励有什么启示？5. 识别员工需要？6. 激励员工的方法措施7. 如何激发员工激励员工的12剧场讲师介绍: 曹礼明曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培训体系设计等。
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谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 Байду номын сангаас。——乔 特
新任经理全面管理技能提升
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
新任经理管理技能提升
新任经理管理技能提升Management DevelopmentProgram第一站角色转换篇第二站轻重缓急篇第三站因人而异篇第四站问题应对篇第五站培育指导篇第六站工作授权篇第七站沟通激励篇第八站绩效管理篇第九站自我修炼篇从管理者的职责谈起…有效管理的切入点？管理到底管什么？管理从哪里开始？问题来自哪里？管理（者）的价值在哪里？柿子与管理竟有异曲同工之妙S-E-G-A 模型现状期望任务：1.描述团队现状2.了解主管期望3.寻找两者差距4.拟订行动计划投入－产出与管理的有效性☯投入－产出是企业生存的基本法则☯管理和管理者也是企业的投入☯建立管理体系旨在优化投入－产出关系☯管理者的存在旨在优化投入－产出关系☯有管理（者）却无法改善投入－产出关系是投入的失败☯也是管理的失败和管理者的耻辱一切从期望开始企业的发展基于市场的期望企业经营策略基于客户的需求 企业将期望分解到各级部门不把握期望等于失去了方向期望是团队工作计划的基础把握期望是团队主管的基本技能 期望来自各个方面（上下左右）寻求期望的能力打造塑造为组织创造价值的职业观 善于挑战自己的工作现状善于分析团队工作现状善于与上级主管坦诚沟通善于听取来自下属的建议善于冷静面对来他人意见善于从失败中寻求改善办法Key Factors for Successful Role Change成功角色转换的关键要素理念建立：从个人贡献者到团队贡献者明确工作目标明确团队游戏规则清晰理解自己的工作岗位职责所需技能与知识的清单以便弥补与团队、上级及相关单位的充分沟通团队的愿景使命和价值观建立相互支撑的共赢关系团队能力与潜能的进一步认识日常事务与优先级事务的识别与突出芝麻开门：六个有效有效计划：与下属共设目标有效分配：将目标分解到下属有效激励：促使下属愿意做有效培育：基于个体差异的培育有效跟踪：发现偏差并予以纠正有效评估：基于游戏规则看待执行状态隔山打牛：通过团队完成目标有效管理七大关注我及下属是否… 知道做什么？ 知道如何做？ 知道何时做？第七：是否具有绩效反馈：差距与改进知道为何做？ 是否愿意做？ 资源与授权？第一站角色转换篇第二站轻重缓急篇第三站因人而异篇第四站问题应对篇第五站培育指导篇第六站工作授权篇第七站沟通激励篇第八站绩效管理篇第九站自我修炼篇卓有成效的管理者应……1.知道自己的时间用在什么地方2.重视对外界的贡献3.善于利用长处（自己/上下级/同事）4.集中精力于少数重要领域：要事第一5.善于有效决策《卓有成效的管理者》－德鲁克《日常管理要项》☼我每天都在忙些什么？☼最需要关注的事情？☼一定要我亲自投入吗？☼怎样才能不亲自投入？☼可由别人替代吗？你并不能指望自己去维护世界和平！差异－工作中问题的发现与解决日常管理要项制定与使用流程1.List（列出）2.Order（排序）3.Frequency（频率）4.Check（查检）5.Gap（差距）6.Priority－setting（优先级设定）7.Action plan（行动计划）要项管理工具的收益从无序走向有序有助于异常浮出水面 问题把握更迅速每日一份记录成长足迹 阶段检讨展现各类趋势 轻重缓急利于提高效率 良好习惯从此养成紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫时间管理优先级设定✍预期事务✍优先级别✍预计时间✍相关人员✍期望结果✍跟踪检讨✍完成率统计✍检讨说明✍预期准确率现在就动手工具：下周事务与时间预算第一站角色转换篇第二站轻重缓急篇第三站因人而异篇第四站问题应对篇第五站培育指导篇第六站工作授权篇第七站沟通激励篇第八站绩效管理篇第九站自我修炼篇领导者工具：扫描你的影响力检讨自己的领导力强化领导的影响力说服力、个人魅力员工：追随者、成就感与归属感影响成就感与归属感的因素工具：影响风格诊断工具依情景为基础的领导风格领导风格有效的就是最好的不断变化的管理情景相应变化的领导风格情景积极性高技能高积极性波动技能高积极性低技能一般积极性高技能低因人而异《员工发展特征档案》掌握员工动态与需求四个阶段与ABCD 分类法素质技能VS风格下属成熟度相应领导风格D1 技能低/积极性高S1 指令控制型：工作指令具体，帮助规划，过程严密监控D2 技能一般/积极性低S2 辅导型：下达指令，严密监控；阐述决定原由，诱导建议；支持过程D3 技能高/积极性波动S3 支持型：支持过程；允许参与决策；表扬，聆听，促成D4 技能高/积极性高S4 授权型：将日常决策和解决权给予下属力心有心有力有力无心有心无力无心无力领导者工具：心力图针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法第一站角色转换篇第二站轻重缓急篇第三站因人而异篇第四站问题应对篇第五站培育指导篇第六站工作授权篇第七站沟通激励篇第八站绩效管理篇第九站自我修炼篇第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇身边的管理困扰_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________企业常见困扰实例前道产品质量不合格却流到下道甚至客户作业员不依照安全作业规范佩戴手套、头盔 作业员不依照或随意更改作业标准和程序产线停工待料，文山会海却解决不了只管采购却不听听产线的声音。
新任经理全面管理技能提升
工作安排 评估每项工作工期,人力,资源要求,形成各种计划 安排,安排合适的人选担任不同工作任务职责,明 确工作标准
新任经理全面管理技能提升
WBS工作分解要领 • 方案和范围 • 基础层必须完整 • 工作分解元素 • MECE原则(相互独立,完全穷尽) • 分解程度(能否落实责任, 是否方便管理?)
新任经理全面管理技能提升
新任经理全面管理技能提升训练目录
1. 角色认知 2. 计划与组织 3. 控制与改善 4. 沟通协调 5. 工作心态 6. 培育下属 7. 团队建设 8. 激励下属 9. 员工管理
新任经理全面管理技能提升
重视物质激励
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。” (司马 迁) 安利者就之，危害者去之，此人之情也。 (韩非子) 对多数员工而言,工作的主要目的仍然是挣钱! 帮助员工做好工作,帮助员工增加收入! 推动建立合理的考核奖励制度!
新任经理全面管理技能提升
新任经理全面管理技能提升训练目录
1. 角色认知 2. 计划与组织 3. 控制与改善 4. 沟通协调 5. 工作心态 6. 培育下属 7. 团队建设 8. 激励下属 9. 员工管理
新任经理全面管理技能提升
制定计划
制定目标 衡量是否达成目的的标准 SMART原则
确定方案 搜集信息 – 获得可选项 – 方案评估 – 方案选择
新任经理全面管理技能 提升
2020/11/21
新任经理全面管理技能提升
新任经理全面管理技能提升训练目录
1. 角色认知 2. 计划与组织 3. 控制与改善 4. 沟通协调 5. 工作心态 6. 培育下属 7. 团队建设 8. 激励下属 9. 员工管理
新任经理全面管理技能提升
新任经理管理技能提升
工作能力 －（知识、技能和经验）
工作意愿 －（动机和信心）
能力 低
一些 较高
高
意愿 高
低
波动
高
D1
D2
D3
D4
指挥性行为
◦ 确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制……
支持性行为
◦ 支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈……
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人
需要自我决策
与激励的工作 命
令 创新型工作
表现性工作 孔 组织型工作 雀
人
任务
猫 头 鹰
给出清晰的具有逻辑性 的任务分配理由
倾听和欣赏对方的思路
一年一次绩效面谈 给予清晰、实质性承诺
直接下达命令
老 虎
鼓励对方行动
充分授权、给予资源
商 鼓励其成为该领域专家
给予较高目标
命
量
令
无 尾
给予明确的目标 说明执行步骤 分配支持协调性工作
办工区东西较多
鹰 内容摆放规整
位置经过设计
办公区很简洁 老
内容很少
虎
桌子简单空旷
内向 办公区很温馨
外向 办公区很凌乱
内容以家庭舒适为 小东西很多
无 尾 熊
主 位置比较随意
办公用具与杂物混 在一起
孔 雀
感性
任务
猫
细致性工作
头
检查类工作
鹰
研究型工作
商
计划型工作
量
协调型工作
无 尾
支撑型工作
熊
紧急事件
老
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空杯心态
遵守时间
课堂共识
积极参与
三合源销售人员培训计划
课程纲要
• 一、认知管理者角色 • 二、目标管理 • 三、员工辅导 • 四、沟通管理 • 五、激励管理 • 六、个人管理
三合源销售人员培训计划
一、认知管理者角色
• 管理者是什么？ • 管理者的角色认知 • 深入认识经理人的职责 • 中基层经理的职责 • 如何实现角色转变，成为优秀的经理人
• 摆正位置 • 摆正心态
三合源销售人员培训计划
二、目标管理
• 理解目标管理 • 目标管理的好处 • 目标管理的基本流程 • 制定什么样的目标 • 目标分解的程序和步骤 • OGSM目标管理
三合源销售人员培训计划
企业需要的管理原则
目
充分发挥个人特长，凝聚共同愿 景和一致的努力方向，建立团队 合作，综合个人目标和整体绩效
标 管
理
?
三合源销售人员培训计划
目标管理的好处
• 目标统一，劲往一处使 • 在各自的层面上工作 • 激发主动性 • 抓住重点 • 明确的考核依据
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目标管理的工作流程
三合源销售人员培训计划
设定目标的SMART原则
明确的 Specific
可衡量的 Measurable
达成共识的 Aligned
管理者要有育人之心
育人之心
主管与员工的关系
上下级 命令与服从
转变为
相对独立
业绩伙伴 合作 学习与成长
对下属培养——建立伙伴关系的有效途径
三合源销售人员培训计划
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员工辅导的目的
• 解决工作中遇到的问题 • 提升员工的技能 • 端正员工的态度 • 传递组织文化
三合源销售人员培训计划
什么时候辅导？
合理的 Reasonable
有时间限制的 Time-limited
目标要尽量具体化，明细化
目标必须可以衡量，让执行 者与评估者都清楚知道衡量 的标准
符合总体目标，与既定策略 的导向性一致
目标不是越高越好，要结合 现实生产力，并且具有一定 挑战性
任何目标都必须受时间限制 ；以及资源投入的限制
三合源销售人员培训计划
三合源销售人员培训计划
管理者的身份来源
• 职权来源于组织的委托与任命 • 你是上司的代表，你的言行是职务行为 • 服从并执行上司的决定 • 在职权范围内做事
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中基层经理的职责
短期
创造绩效
激励教导
管 事
理 人
变革创新
塑造文化
长期
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如何实现角色转变，成为优秀的经理人
项目
优先 顺序
步骤/内容
责任 资源 开始 完成
每月评估
人
时间 时间 进度 差距及调整计划
1
H1
2
3
2
M
3
L
4
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三、员工辅导
• 中基层经理应掌握的岗位培训辅导方法 • 什么情况下需要辅导？ • 什么时候辅导？ • 什么场所辅导？ • 谁来辅导？ • 如何辅导？
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做出假象聆听
只听你感兴趣的内容
认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历 做比较 用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话 的内容、目的和情感（话中话）
三合源销售人员培训计划
沟通的对象和渠道
• 沟通的对象：上级、下级、平级、客户 • 沟通的渠道：口头、电话、书面、邮件、
通告、会议……..
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三合源销售人员培训计划
良好的跨部门沟通协作5大原则
• 1、尊重欣赏 • 2、换位思考 • 3、全局思维 • 4、知己知彼 • 5、律己宽人
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组织内部人际关系的和谐
凡事从自己做起 凡事替别人着想 凡事都有感恩之心 凡事都想帮助别人
目标分解
• 原则： 将总目标逐步分解，直至可分派个人去完成。 • 方法： 至上而下与至下而上充分沟通、交流、讨论。
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多杈树法
子目标
目
子目标
标
子目标 子目标
子目标
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实际练习WBS
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做什么与怎么做
做什么
目的 / 目标
策略 / 衡量
• 思考：什么时间适合用来辅导员工？
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如何辅导？
• 辅导的基本原则
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教导要点
• 亲临现场，及时给予指导 • 根据员工特点，拟定辅导计划 • 倾听员工意见，帮助员工成长 • 多提供建议，少提供具体方法 • 定期总结，给予反馈
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五、沟通管理
• 为什么沟而不通？ • 沟通的对象和渠道 • 向上沟通 • 向下沟通 • 水平沟通
三合源销售人员培训计划
沟通的基本模型
发信者 （主体）
信息 管道 干扰 回馈
情境
接收者 （客体 ）
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听取信息的五个层次
听而不闻 假装聆听 选择性地聆听 专注地聆听 设身处地地聆听
不做任何努力去聆听
《中基层经理人职业技能提升 》
杨端祥
三合源销售人员培训计划
杨端祥老师简介
• 北京大学特聘专家，北航在职 研究生班特聘专家;
• 《水性领导》作者 • 12年一线营销实战及管理经验 • 先后就职国内某知名上市软件
集团公司销售经理、市场经理 、副总经理，国内某知名通信 集团北京公司总经理、华北大 区经理，同时常年兼任多家企 业内部首席销售导师；
怎样与领导进行沟通
• 向上沟通要点 • 会见上司要点 • 建议上司要点
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怎样与下属进行沟通
• 与下属进行有效沟通的基调 • 有效地下达指示 • 如何说服下属 • 表扬与批评
三合源销售人员培训计划
如何向下属有效地下达指示
• 要求复述并确认。 • 少用命令式多用商讨式。 • 给他人的自主权宁多勿少。 • 为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定 不应过细。
怎么做
对应关系
完成衡量指标等于完成目标
目的 O
目标 G
策略 S
衡量 M
成功实施策略就会达到目的
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OGSM-T外在形式
目的 Objectives
目标 Goals
策略 Strategies
衡量 Measures
行动方案 Tactics
文字 数据 文字 数据
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行动方案外在形式
三合源销售人员培训计划
何为管理
利用资源
实施管理
达成目标
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管理者角色认知
• 什么是角色（高、中、基） • 管理者角色要具有什么特点？
三合源销售人员培训计划
角色将会决定
你的位置
你的工作关系
你的行为
角色将会决定
你的职责
三合源销售人员培训计划
新任经理的角色
上司
客户、供应商
பைடு நூலகம்
同事
下属