组织变革PPT课件
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四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要，发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体 感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
11
– 问题的表现： “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务， 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化， 却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的， 当环境变化加剧时，就不适应了
12
• 新的认识：过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的，而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务，你需要什么（明确你的上游环节）？ • 4）明确你的过程，画出流程图 • 5）纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6）对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进的持续进行。MACI循环
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四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
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六西格玛管理的六步法
• 1）确定你所提供的产品或服务是什么？ • 2）明确你的顾客是谁？他们需要什么？ • 3）为了向顾客提供他们满意的产品和服
18
• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
– 不认为变革符合组织的最佳利益：变革的阻 力有时来自人们对于变革正当性的怀疑，怀 疑变革的效果对组织没有好处，甚至有副作 用。
6
克服阻力
• 一项变革不可能在阻力大于动力时发生。设法消除或 减弱阻力比想法增加动力效果更明显。
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革的情绪影响 – 理解变革 的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效反馈、合理报酬及适当的结果 – 对阻力作出一致反应 – 灵活、耐心和支持
7
变革的力场
顾客要求 新管理团队 新竞争者
对事业的恐惧
对能力的恐惧
同事阻碍变革的压力
对现行为或结果的奖 励
8
朱兰《管理突破》介绍许多行为科学家研 究的处理文化阻力的例行规则
• 让受到变革影响的人参与变革的计划与实施 • 为人们接受变革提供足够的时间 • 从小规模开始 • 避免突然 • 选择适当时机 • 变革方案避免超负荷 • 作好文化领导者的工作 • 尊重人们的尊严 • 换位思考 • 直接与阻力打交道
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
第十二章 组织变革
方晓平
1
第一节 组织变革的含义
• 一、组织变革的概念
– 组织变革是指人员、结构或技术的任何改变， 也对组织功能方式的转换或调整。它是组织 面对外部环境和内部条件的变化而进行改革 和适应的过程。
– 组织变革可以大致分成三类。
• 适应性变革、创新性变革、激进性变革。
2
二、组织变革的动因与领域
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二、从过程来看组织
• 组织活动既可以定义为一系列职能，也 可以定义为一系列关联的过程。顾客的 需求是要通过这些过程来满足的。
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• 日本质量管理专家石川馨: • 质量是由人员、机械、材料、方法、环
境等许多因素决定的。我们把这些因素 的组合叫过程。设计、采购、人事等都 是过程。凡是有原因、有因素的地方都 是过程。……我们主张通过对作为因素 （原因）组合而成的过程进行管理来获 得更好的产品/服务。我们在事先控制因 素的意义上把这一思想称为事先管理， 而看着工作的结果而手忙脚乱的做法叫 事后管理。
15
主因
第二层原因 第三层原因
主因
主因 石川馨的过程模式
结果
16
战略开发过程
顾客界面过程
顾
供
客
应
商
集成供应链过程
定单实现过程
基础设施和能力开发过程 一个典型的核心过程图
17
三、六西格玛管理
• 六西格玛管理的实质是对过程的持续改 进，它是一种持续改进的方法论。六西 格玛管理活动最早起源于摩托罗拉公司 1980年的“质量振兴计划”，该计划包 含加快产品开发、大幅提高产品质量以 及通过调整生产过程来降低成本，以此 提高企业竞争力。
亲”并非美德10源自第二节 面向过程的组织变革
• 一、纵向的职能碉堡的局限
– 问题的来源：迄今为止，绝大多数企业及社 会组织都是按照职能分工原则来组织活动的。 完整的过程被组织部门割裂成一个个片段。 这有利于同行的技术交流和专业人才培养， 能发挥规模经济效益。在工业经济时代，这 是有效的工作方式，因为批量大，又是卖方 经济。
3
管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
– 技术：工作流程、方法、设备、设施的改变； – 人员：员工工作态度、期望、任职和行为的
改变。
4
三、组织变革的阻力
• 组织变革不可避免地会遭到人们的抵制 和反对。这种反对的原因一般来自三个 方面：
四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要，发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体 感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
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– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
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– 问题的表现： “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务， 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化， 却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的， 当环境变化加剧时，就不适应了
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• 新的认识：过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的，而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务，你需要什么（明确你的上游环节）？ • 4）明确你的过程，画出流程图 • 5）纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6）对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进的持续进行。MACI循环
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四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
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六西格玛管理的六步法
• 1）确定你所提供的产品或服务是什么？ • 2）明确你的顾客是谁？他们需要什么？ • 3）为了向顾客提供他们满意的产品和服
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• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
– 不认为变革符合组织的最佳利益：变革的阻 力有时来自人们对于变革正当性的怀疑，怀 疑变革的效果对组织没有好处，甚至有副作 用。
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克服阻力
• 一项变革不可能在阻力大于动力时发生。设法消除或 减弱阻力比想法增加动力效果更明显。
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革的情绪影响 – 理解变革 的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效反馈、合理报酬及适当的结果 – 对阻力作出一致反应 – 灵活、耐心和支持
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变革的力场
顾客要求 新管理团队 新竞争者
对事业的恐惧
对能力的恐惧
同事阻碍变革的压力
对现行为或结果的奖 励
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朱兰《管理突破》介绍许多行为科学家研 究的处理文化阻力的例行规则
• 让受到变革影响的人参与变革的计划与实施 • 为人们接受变革提供足够的时间 • 从小规模开始 • 避免突然 • 选择适当时机 • 变革方案避免超负荷 • 作好文化领导者的工作 • 尊重人们的尊严 • 换位思考 • 直接与阻力打交道
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
第十二章 组织变革
方晓平
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第一节 组织变革的含义
• 一、组织变革的概念
– 组织变革是指人员、结构或技术的任何改变， 也对组织功能方式的转换或调整。它是组织 面对外部环境和内部条件的变化而进行改革 和适应的过程。
– 组织变革可以大致分成三类。
• 适应性变革、创新性变革、激进性变革。
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二、组织变革的动因与领域
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二、从过程来看组织
• 组织活动既可以定义为一系列职能，也 可以定义为一系列关联的过程。顾客的 需求是要通过这些过程来满足的。
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• 日本质量管理专家石川馨: • 质量是由人员、机械、材料、方法、环
境等许多因素决定的。我们把这些因素 的组合叫过程。设计、采购、人事等都 是过程。凡是有原因、有因素的地方都 是过程。……我们主张通过对作为因素 （原因）组合而成的过程进行管理来获 得更好的产品/服务。我们在事先控制因 素的意义上把这一思想称为事先管理， 而看着工作的结果而手忙脚乱的做法叫 事后管理。
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主因
第二层原因 第三层原因
主因
主因 石川馨的过程模式
结果
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战略开发过程
顾客界面过程
顾
供
客
应
商
集成供应链过程
定单实现过程
基础设施和能力开发过程 一个典型的核心过程图
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三、六西格玛管理
• 六西格玛管理的实质是对过程的持续改 进，它是一种持续改进的方法论。六西 格玛管理活动最早起源于摩托罗拉公司 1980年的“质量振兴计划”，该计划包 含加快产品开发、大幅提高产品质量以 及通过调整生产过程来降低成本，以此 提高企业竞争力。
亲”并非美德10源自第二节 面向过程的组织变革
• 一、纵向的职能碉堡的局限
– 问题的来源：迄今为止，绝大多数企业及社 会组织都是按照职能分工原则来组织活动的。 完整的过程被组织部门割裂成一个个片段。 这有利于同行的技术交流和专业人才培养， 能发挥规模经济效益。在工业经济时代，这 是有效的工作方式，因为批量大，又是卖方 经济。
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管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
– 技术：工作流程、方法、设备、设施的改变； – 人员：员工工作态度、期望、任职和行为的
改变。
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三、组织变革的阻力
• 组织变革不可避免地会遭到人们的抵制 和反对。这种反对的原因一般来自三个 方面：