组织变革PPT课件
合集下载
组织变革PPT课件
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
18
• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
21
企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
3
管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
18
• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
21
企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
3
管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
第9章 组织变革 ppt课件
• 企业要想在恶劣的竞争环境中生存与发展，以 下三点至关重要：
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
组织变革讲义(ppt24页).pptx
16 ©2002 by Shimai Researching
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
管理学原理组织变革PPT课件
组织外部环境 组织内部条件
科技因素
组织战略
经济因素
组织成长
环境因素
组织文化
政治因素
人员素质
顾客因素
管理因素
第3页/共16页
组织 变革
2、组织需要变革的征 兆➢ 组织结构有缺陷，机构重复或不健全，决策效率低或经常出现决策失误；
➢ 组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，员工士气低落，不满情绪增加，
部门协调不力等；
➢ 组织缺乏创新； ➢ 组织职能难以正常发挥。
第4页/共16页
3、组织变革的程 序
（1）发现并诊断发现的问题；
（2）制定变革方针；
（3）制定变革的具体计划、实 施步骤；
（4）实施制定的变革；
（5）评价计划实施效果。
第5页/共16页
三、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力： （二）组织变革的
二组织变革的影响因素二组织变革的影响因素组织外部环境组织内部条件科技因素经济因素环境因素政治因素顾客因素组织战略组织成长组织文化人员素质管理因素组组织织变变革革组织沟通渠道阻塞信息丌灵人际关系混乱员工士气低落丌满情绪增加部门协调丌力等
3、组织变革 的类型
组织变革意图
➢计划性变革 ➢自发性变革 ➢演进性变革
组织变革的范 围和时间
➢积累性变革 ➢根本性变革 ➢熔补性变革 ➢速修性变革
组织变革的发 ➢自上而下的变革
动者
➢自下而上的变革
组织变革可预 见性
第1页/共16页
➢主动性变革 ➢被动性变革
4、组织变革的目的
提高组织的适应能力； 增强组织的竞争实力； 改善组织的工作环境；
第2页/共16页
二、组织变革的影响因素
十一组织变革PPT课件
组织变革的目的是实现组织可持续发展、 增强组织活力、最终实现组织目标。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
组织变革(经典)_图文
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革PPT课件
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
这意味着达成了共识!
精品课件
14
第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
精品课件
9
第1节 组织变革概述
力场分析
精品课件
10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
精品课件
3
第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
精品课件
6
第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
这意味着达成了共识!
精品课件
14
第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
精品课件
9
第1节 组织变革概述
力场分析
精品课件
10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
精品课件
3
第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
精品课件
6
第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
组织变革PPT课件
23
学习型组织--------
一个不断开发适应与变革能力的组织
2021/6/24
24
学习型组织的基本特征
• 有一个人人赞同的共同构想
• 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式 和常规程序。
• 作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的 组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进
行思考。
• 人们之间坦率地相互沟通（跨越垂直和水平界 线），不必担心受到批评和惩罚。
• 积极开展员工的培训和开发
• 招聘有创新思维的员工
• 员工工作保障
（4）在领导方面
• 变革型领导： 预见技能 想象技能 价值观综合技能
2021/6/24
授权技能 自知或反省技能
21
（二）学习型组织
1990年，美国麻省理工学院的管理学家 彼特·圣吉（Peter M. Senge）教授出版了一 本轰动全球的著作：
推动变革的环境因素 • 技术进步 • 竞争压力 • 劳动力性质变化 • 环境保护意识增强 • 经济冲击 • 政治、法律、社会文化因素
2021/6/24
8
推动组织变革的内部因素格雷纳模型
第一阶段第二阶段大来自——进化 变革第三阶段
第四阶段
4. 官 僚 作 风的危机
第五阶段
5. 其 他 危 机？
组
织
的
1. 领 导 权
2021/6/24
3
渐进式变革和剧列式变革
渐进式变革 持续性进步
剧烈式变革 突破性变革
维持平衡 影响组织局部
达到新平衡 变革整个组织
贯穿于运行的结 构与管理过程
结构重组
2021/6/24
新技术 产品改进
突破性技术
组织变革ppt课件
组织生命周期
9
集体化阶段
如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的 目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立， 雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每 个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现， 但沟通与控制基本上是非规范的。
危机：需要恢复活力。在组织达到成熟之后，它可能进入暂 时的衰退期。每10至20年就会产生更新的需要。组织脱离与 环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效 率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。
组织生命周期中的组织特点
12
随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组 织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发 生变化。
危机：需要委派代表控制。如果新的管理阶层成功了，那么低层 级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强 大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希 望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组 织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层 管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织 则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。
作为开放系统的组织
4
组织不是孤立存在的，必须与周围的环境有密 切的联系。
环境在不断变化，组织需要不断变革才能适应 新情况和新要求。
组织变革的目标
5
适应环境的变化，优化内部结构，使组织运营 更加健康，更具有竞争力。
改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此 联系的方式等，使组织更加适应环境变化。
组ห้องสมุดไป่ตู้生命周期
10
规范化阶段
规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通 虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家 或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题， 而将组织的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化 的单位的形成可能会提高协调性。激励制度的实施可能会保 证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的 协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的 关系来使组织继续成长。
组织变革思路讲义(PPT 72张)
H&J 第 22 页
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
组织变革培训讲义(PPT41页).pptx
三、重焕魔力：乔布斯重回 苹果(1996-年)
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
9
四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要，发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体 感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
11
– 问题的表现： “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务， 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化， 却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的， 当环境变化加剧时，就不适应了
12
• 新的认识：过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的，而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务，你需要什么（明确你的上游环节）？ • 4）明确你的过程，画出流程图 • 5）纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6）对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进的持续进行。MACI循环
20
四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
19
六西格玛管理的六步法
• 1）确定你所提供的产品或服务是什么？ • 2）明确你的顾客是谁？他们需要什么？ • 3）为了向顾客提供他们满意的产品和服
18
• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
– 不认为变革符合组织的最佳利益：变革的阻 力有时来自人们对于变革正当性的怀疑，怀 疑变革的效果对组织没有好处，甚至有副作 用。
6
克服阻力
• 一项变革不可能在阻力大于动力时发生。设法消除或 减弱阻力比想法增加动力效果更明显。
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革的情绪影响 – 理解变革 的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效反馈、合理报酬及适当的结果 – 对阻力作出一致反应 – 灵活、耐心和支持
7
变革的力场
顾客要求 新管理团队 新竞争者
对事业的恐惧
对能力的恐惧
同事阻碍变革的压力
对现行为或结果的奖 励
8
朱兰《管理突破》介绍许多行为科学家研 究的处理文化阻力的例行规则
• 让受到变革影响的人参与变革的计划与实施 • 为人们接受变革提供足够的时间 • 从小规模开始 • 避免突然 • 选择适当时机 • 变革方案避免超负荷 • 作好文化领导者的工作 • 尊重人们的尊严 • 换位思考 • 直接与阻力打交道
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
第十二章 组织变革
方晓平
1
第一节 组织变革的含义
• 一、组织变革的概念
– 组织变革是指人员、结构或技术的任何改变， 也对组织功能方式的转换或调整。它是组织 面对外部环境和内部条件的变化而进行改革 和适应的过程。
– 组织变革可以大致分成三类。
• 适应性变革、创新性变革、激进性变革。
2
二、组织变革的动因与领域
13
二、从过程来看组织
• 组织活动既可以定义为一系列职能，也 可以定义为一系列关联的过程。顾客的 需求是要通过这些过程来满足的。
14
• 日本质量管理专家石川馨: • 质量是由人员、机械、材料、方法、环
境等许多因素决定的。我们把这些因素 的组合叫过程。设计、采购、人事等都 是过程。凡是有原因、有因素的地方都 是过程。……我们主张通过对作为因素 （原因）组合而成的过程进行管理来获 得更好的产品/服务。我们在事先控制因 素的意义上把这一思想称为事先管理， 而看着工作的结果而手忙脚乱的做法叫 事后管理。
15
主因
第二层原因 第三层原因
主因
主因 石川馨的过程模式
结果
16
战略开发过程
顾客界面过程
顾
供
客
应
商
集成供应链过程
定单实现过程
基础设施和能力开发过程 一个典型的核心过程图
17
三、六西格玛管理
• 六西格玛管理的实质是对过程的持续改 进，它是一种持续改进的方法论。六西 格玛管理活动最早起源于摩托罗拉公司 1980年的“质量振兴计划”，该计划包 含加快产品开发、大幅提高产品质量以 及通过调整生产过程来降低成本，以此 提高企业竞争力。
亲”并非美德10源自第二节 面向过程的组织变革
• 一、纵向的职能碉堡的局限
– 问题的来源：迄今为止，绝大多数企业及社 会组织都是按照职能分工原则来组织活动的。 完整的过程被组织部门割裂成一个个片段。 这有利于同行的技术交流和专业人才培养， 能发挥规模经济效益。在工业经济时代，这 是有效的工作方式，因为批量大，又是卖方 经济。
3
管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
– 技术：工作流程、方法、设备、设施的改变； – 人员：员工工作态度、期望、任职和行为的
改变。
4
三、组织变革的阻力
• 组织变革不可避免地会遭到人们的抵制 和反对。这种反对的原因一般来自三个 方面：
四、领导者在变革中的作用
• 领导者的推动对变革至关重要，发挥领 导作用的方式有多种
– 超凡个人魅力型领导者，更易激发强烈群体 感和团队精神，并冒大险去追随其愿景
– 持之以恒地关注问题重点，加以恰当的计划 – 自信、强烈的个人动力和谦逊的听取别人意
见的胸怀 – 清楚作为一名高层管理者的使命和“事必躬
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
11
– 问题的表现： “隧道视野” 职能堡垒只关注自己所分担的那一块任务， 每个人都在追求本人、本部门的利益最大化， 却没有人为整个任务、为组织，没有人为顾 客的需要负责。这这在稳定环境中是适合的， 当环境变化加剧时，就不适应了
12
• 新的认识：过程的观点
– 过程观点的焦点在于组织为顾客创造价值时 是如何工作的，而不是如何构成的。外部环 境的剧烈动荡，使过程概念成为过去二十多 年里组织管理和组织变革中最核心的概念之 一。
务，你需要什么（明确你的上游环节）？ • 4）明确你的过程，画出流程图 • 5）纠正过程中的错误、杜绝无用功 • 6）对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进的持续进行。MACI循环
20
四、业务流程再造
– 摩托罗拉提出的目标是百万缺陷数DPMO降 到3.4，就是说面临一百万个出错机会，只 允许出现3.4次错误。用正态分布描述过程 质量，正负6倍方差（西格玛）范围内的面 积就是对应着DPMO为3.4这个目标。
19
六西格玛管理的六步法
• 1）确定你所提供的产品或服务是什么？ • 2）明确你的顾客是谁？他们需要什么？ • 3）为了向顾客提供他们满意的产品和服
18
• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
– 不认为变革符合组织的最佳利益：变革的阻 力有时来自人们对于变革正当性的怀疑，怀 疑变革的效果对组织没有好处，甚至有副作 用。
6
克服阻力
• 一项变革不可能在阻力大于动力时发生。设法消除或 减弱阻力比想法增加动力效果更明显。
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革的情绪影响 – 理解变革 的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效反馈、合理报酬及适当的结果 – 对阻力作出一致反应 – 灵活、耐心和支持
7
变革的力场
顾客要求 新管理团队 新竞争者
对事业的恐惧
对能力的恐惧
同事阻碍变革的压力
对现行为或结果的奖 励
8
朱兰《管理突破》介绍许多行为科学家研 究的处理文化阻力的例行规则
• 让受到变革影响的人参与变革的计划与实施 • 为人们接受变革提供足够的时间 • 从小规模开始 • 避免突然 • 选择适当时机 • 变革方案避免超负荷 • 作好文化领导者的工作 • 尊重人们的尊严 • 换位思考 • 直接与阻力打交道
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
第十二章 组织变革
方晓平
1
第一节 组织变革的含义
• 一、组织变革的概念
– 组织变革是指人员、结构或技术的任何改变， 也对组织功能方式的转换或调整。它是组织 面对外部环境和内部条件的变化而进行改革 和适应的过程。
– 组织变革可以大致分成三类。
• 适应性变革、创新性变革、激进性变革。
2
二、组织变革的动因与领域
13
二、从过程来看组织
• 组织活动既可以定义为一系列职能，也 可以定义为一系列关联的过程。顾客的 需求是要通过这些过程来满足的。
14
• 日本质量管理专家石川馨: • 质量是由人员、机械、材料、方法、环
境等许多因素决定的。我们把这些因素 的组合叫过程。设计、采购、人事等都 是过程。凡是有原因、有因素的地方都 是过程。……我们主张通过对作为因素 （原因）组合而成的过程进行管理来获 得更好的产品/服务。我们在事先控制因 素的意义上把这一思想称为事先管理， 而看着工作的结果而手忙脚乱的做法叫 事后管理。
15
主因
第二层原因 第三层原因
主因
主因 石川馨的过程模式
结果
16
战略开发过程
顾客界面过程
顾
供
客
应
商
集成供应链过程
定单实现过程
基础设施和能力开发过程 一个典型的核心过程图
17
三、六西格玛管理
• 六西格玛管理的实质是对过程的持续改 进，它是一种持续改进的方法论。六西 格玛管理活动最早起源于摩托罗拉公司 1980年的“质量振兴计划”，该计划包 含加快产品开发、大幅提高产品质量以 及通过调整生产过程来降低成本，以此 提高企业竞争力。
亲”并非美德10源自第二节 面向过程的组织变革
• 一、纵向的职能碉堡的局限
– 问题的来源：迄今为止，绝大多数企业及社 会组织都是按照职能分工原则来组织活动的。 完整的过程被组织部门割裂成一个个片段。 这有利于同行的技术交流和专业人才培养， 能发挥规模经济效益。在工业经济时代，这 是有效的工作方式，因为批量大，又是卖方 经济。
3
管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
– 技术：工作流程、方法、设备、设施的改变； – 人员：员工工作态度、期望、任职和行为的
改变。
4
三、组织变革的阻力
• 组织变革不可避免地会遭到人们的抵制 和反对。这种反对的原因一般来自三个 方面：