浅析权力与影响力

浅析权力与影响力

人管81001 陈源 100045104

人们总是容易把权力和权利搞混了,权力≠权利(power ≠right)。权力通俗的来说，就是达到某种目的的能力，多指个人之见或群体之见的关系特征；而权利是指在社会中产生，并以一定社会承认作为前提的，由其享有者自主享有的权能和利益。而他们的区别在于，权力来源于权利，权力是为维护权利产生的，权利的主体是不特定的（全体公民都享有公民权），而权力的主体是特定的（特定职位的人）。

首先，我们先来探讨一下“权利”在不同角度上的定义：①从意志角度定义：权力是特定主体将其意志强加于他人，使其感到一种压力继而服从的能力。②从技术角度看：权力是一个人能够要求另一个人去做某些事情的授权。③从不同主体之间关系的角度来定义：权力是一人或许多人使另一个人或其他许多人的行为改变的一种关系。④从能力的角度阐述权力的概念，认为权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。⑤从权力的行使方式上阐述，认为权力具有强制性，权力的相对人如果不服从，权力人可以采取强制措施迫使其服从。

对于那些有抱负、希望担任领导工作的人来说，在事业周期的成长期面临的关键挑战就是建立权力基础。人们所需要的权力来源于多种形式，权力基础包括：信息、知识、良好的工作关系、处理人际关系的技能、明智的行动计划、资源网、优良的业绩等。有效的领导工作要求，首先必须认识到领导工作并不是指对某些人负责，而是要对一个复杂的人际关系系统负责。……因此，领导这样一个人际关系系统就要求不仅掌握每个人的情况，而且还要求掌握所有人之间的所有人际关系方面的情况。

作为一名管理者，每一名管理者都拥有六种权利：职位权、奖赏权、惩戒权、参照权、专家权、声誉权，下面则来探讨一下管理者的六种权利：

（一）职位权

所谓职位权，是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职务权力。这些权力包括领导者对下属的任务分工、工作安排、指挥等。职位权是外界授予的，与管理者所任职的职位戚戚相关；其发挥方式是外部推动。作为管理者，一定要慎用该权力，在领导和管理团队的过程中，尽可能不要“显性”地拿出这一“令牌”来约束下属，而应该“隐性”地将该权力作为领导和管理团队的基础和保障。

（二）奖赏权

所谓奖赏权，是指管理者对下属进行表扬、奖励、晋升、加薪、休假或提供其他机会（如外派培训）等的权力。奖赏权是从职位权派生出来的；发挥方式是外部推动；如果“奖赏”不能用的其所，同样会产生负作用，特别是不能滥用奖赏权。

（三）惩戒权

所谓惩戒权，是指管理者对下属进行斥责、降职、罚款甚至解雇等的权力。惩戒权依然是由职位权派生出来的；发挥方式也是外部推动；惩戒意味着对被惩戒者某项工作某种程度的否定，因此，作为管理者，更应该谨慎使用该项权力。一般来讲，最好是“丑话说在先”的防患于未然，而不是等问题发生后再采用惩戒措施“秋后算账”。

（四）参照权

所谓参照权，是指管理者从其他权力拥有者那里获得权力或提及更有权力的人的名字，亦即从他人处“借用”过来的权力。参照权来源于其他权力拥有者，依然是外部推动。在同级之间进行工作协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时，偶尔用用这种权力还可以，但不要经常用；另外，尽量不要在自己的下属面前使用这种权力；因为使用这种权力时，往往

也间接地说明自己的“无能”，使自己在他人心目中的“形象”大打折扣。

（五）专家权

所谓专家权，是指管理者自身所拥有的知识、技能等所展示出来的一种综合能力，它是一种“隐性”的权力，是管理者自身所拥有的，与职位无关。专家权来源于自身所拥有的知识、技能等综合表现。其发挥方式是自动发挥。下属都比较“尊敬”专家型上司，这样上司就能通过这一“隐性”的权力，让下属“自觉”行动，从而产生良好的管理效果。

（六）声誉权

所谓声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来的一种权力。这种权力与专家权一样，也是一种“隐性”的权力，是管理者自身所拥有的，与职位无关。声誉权是来源于自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现。其发挥方式与专家权一样都是自动发挥。如果说专家权是管理者的“硬技能”所致，那么“声誉权”良好的管理者，能更多地获得他人的支持和尊重，从而让管理者的绩效更出色。

从以上的分析和探讨可知，管理者需要将专家权和声誉权作为自己“施政”的主要支持力量，而只能将职位权、奖赏权、惩戒权和参照权作为辅助手段而不是相反。因此，作为管理者，一定要努力提高自己专家权和声誉权的份量，让下属在自己的“能力”和“人格魅力”的感召下，不令而行。

作为一名合格的管理者，必须要注意与下级的关系。人们常常忽略下级作为一个群体，所拥有的对上级的权力。下级的权力来源于多种形式，最主要的形式是以以下因素为基础的：

1）难以迅速取代的技能；

2）不被他人掌握的重要专业知识或信息。

3）良好的人际关系，这种良好的人际关系，使得上级不能轻易惩罚或取代某位下级，否则，就会使许多人产生不满。

4）下级的工作在上级的日程安排上处于中心的地位，因而下级的工作成效对上级的工作成效有极大的影响。

5）下级的工作与其他重要的工作或重要的人物之间存在相互依赖关系，这就是上级间接地依赖于下级。

所有这些因素组合在一起，则可以使上级处于相对不利的地位。即使很有经验的管理人员比如总经理，也有可能过高地估计管理职位的权力，而低估权力不足，这种情况很普遍。

当然，与上级的关系依然同等重要。如果没有获得某些重要上级的支持及帮助，那么你就不可能有效地处理上级与下级的关系。

与上级建立及维持良好的关系是非常重要的，成功者的典型做法如下：

1. 首先，他们会从各方面了解上级的目标、压力、长处、弱点及工作作风；

2. 他们会清醒地意识到，他们自己的需求、目标、长处、弱点和风格；

3. 基于上述认识，他们会建立一个适合双方需求和作风的关系，并充分表明彼此的相互期望；

4. 最后，他们会努力维持这一关系——他们会与上级保持联系，办事负责可靠，并且有选择地利用上级的时间和其他资源。

就某种意义而言，与任何人建立良好的工作关系，都要采取上述步骤。但是，与上级建立关系必须更加重视这些步骤。

权力需要转变为影响力才有助于达成其真正的目的——实现组织的目标和使命。

权力是影响力的必要条件，但不是充分条件，很多有权力的人并没有足够的影响力去影响别人以完成共同的使命，尤其那些依靠职位特征获得的权力。当目标个体同意根据权力持