高效的研发管理体系
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➢ 确保业务计划的执行
理解市场
➢ 设定愿景、使命和目标 ➢ 驱动对市场的分析 ➢ 确定潜在的机会和目标
➢ 评估业务和流程的表现 ➢ 需要时对业务计划进行修改
管理业务计 划并评估表
现
进行市场细分
融合并优化各
STEP5：融合并优化各产 产品线的业务
品线的业务计划
计划
M市ark场et及pla客ce 户Cu需satno求dme与r Wa需nts要and
产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出
市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术）
了解 市场
产品线规划
技术路标
集成组合管理团队(IPMT)
进行市 进行组 场细分 合分析
制定业 务策略 和计划
优化 业务 计划
管理业务计划、评估绩效
•产品线业务计划 •产品线项目组合 •产品线路标 注：含技术、平台、产品
如何打造高效的研发体系
Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
2008.7
高效的企业研发体系有何表现？
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标（举例）
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比（NPRC） •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC
1996年7月12日
任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到 它的重要性。”
华为公司总裁 任正非
IPD的核心思想
•管道效率 •浪费的开发费用
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
中国企业产品研发管理方面的典型问 题1、缺乏系统、正确的研发理念
2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡
产品平台的概念
产品平台是整个系
列产品所采用的共 同要素的集合，包 括共用的系统架构、 子系统、模块/组件、 关键技术
细分市场3 产品1
细分市场2 细分市场1
时间轴
产品3
产品1c 产品1b
产品1a
产品2
产品平台
基本组件1/基本技术1 基本组件2/基本技术2 基本组件m/基本技术n
产品平台在产品树中的
战略 愿景 产品平台战略
产品线战略及规划
新产品开发
明确方向和竞争定位
支撑产品整体发展的基本架构 及共同的核心技术要素
产品线战略是一个分时间 段的有条件的计划
产品线战略的具体 实施
核心战略愿景（举 例） 华为:
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
市场管理（MM）是什么?
MM：Market Management（市场管理）
市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行 选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最 佳业务成果的战略与计划。
MM是一套系统化的方法
MM流程的六大步骤
STEP1：理解市场
STEP6：管理业务计划并评
估表现
跨企业的 虚拟团队
流程成为 战略优势
集成的开发链管理
高效协作
管道平衡、高效
跨地域、虚拟的项目 管理
有效引导 产品开发
杠杆利用 产品平台
创意管理、动态仿真、 突破性技术创新
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
成功标准/关注点 组织结构 业务流程 项目管理
级别
产品战略及规划 整体上的级别
SW Fin
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td
DevLTDT Proc
Full
TDT
一流的子流程 项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
技术评审 采购/外协管理
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理
基于战略和流程的KPI体系
IPD工具
共用工具（业务，技术）
IPD集成了多个最好的产品开发实践方法
研发战略：研发目 标、产品战略及技 术战略、产品路标 规划
研发流程/制度：主流程、 阶段流程、子流程及模板、 相关制度/程序/方法和信 息系统
流程/制度
策略 人力资源
研发人力资源：研 发人员及其动机、 态度、知识、技能 等
结构
研发组织结构：部门、 角色、职位的划分、 定位、职责及运行规 则
IPD是一套系统性的研发解决方案
+
引细 力分
市 场 的 吸
优化投资组合 +
--
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期
开发
验证
负现金流
正现金流 生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
结构化流程
系统全面的客户需求分析
P-包装 A-可获得性
P-性 能
$-价格
E-易用性
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
位置产品
3
3
3
3
（子版本Release）
2
2
2
2
1
1
1
1
平台产品
（主版本Version）
平台产 平台产
品11
品12
平台产 品13
平台产 品2
产品线
产品线1
产品线2
3 2
1
平台产 品31
3 2
1
平台产 品32
产品线3
产品平台 技术平台
产品平台1
技
技
技
术
术
术
要
要
要
素
素
素
1
2
3
专用技术*
技
技
术
术
要
要
素
素
4
..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
产品战略框架
产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注点 不明确的目标
结构 流程
不明确 不清晰
无纪律 状态
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3 产品取得市场
成功
跨部门团队
统一的 跨部门流程
级别4
级别5
以平台推动产品 持续成功
全面的 领先地位
异步开发的组织 平台
5
公共技术
产品平台2
技
技
技
术
术
术
要
要
要
素
素
素
6
7
n
专用技术
产品平台规划
产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。
高端系统 中档系统 新领域
产品平台1
产品平台2
产品平台A 产品平台B
产品平台C
产品平台a 产品平台b
产品平台c
待选平台
2003
2004
2005 2006
2007
2008 时间
产品线规划
3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式和重用策略 4. 技术开发与产品开发分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线与能力线并重 8. 职业化人才梯队建设
IPD的整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
IPD整体框架
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无 依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
迈瑞：
使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。
愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一 环，为客户，员工，股东，社会创造价值。
产品研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/ 不规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完 整，但跨功能 运行困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行
级别5
世界级的 研发能力
形成核心技术和 相关产品领域的 领先地位，研发 效率大幅度提升
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、策 略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须 进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。 如下图：
理念
研发理念：研发使命 与愿景、价值观、基 本原则
存在问题
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
企业组织管理需要系统性的解决方案
企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚” 的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。
项目和管道管理 管道容量模型 容量线
高效的 研发体系
跨部门的团队
有活力 职业化 的人才梯队
平体 台系 策结 略构
平台 客户化设计
产品或服务
Biblioteka Baidu
子系统1
平台
子系统N 市
模块1
场
子系统
模块N
技术要素1 技术要素N
模块
共享器件/共用零部件（CBB）
基于平台的并行和重用模式
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
Apple（1996）:
Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.
是
项目任务书 ？
否
IPD
Concept Concept
Plan Plan
Develop Qualify Develop Qualify
Launch Launch
Life Cycle Life
Concept
概念
Plan
计划
Develop
开发
Qualify
验证
Lau发nch布CycClyec生周lLei命期fe
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生 出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综 合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文 化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻 这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任 何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能 取得持久的成功。
集成组合管理团队（IPMT）
理解 市场
市场 细分
市场管理流程
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
管理管市场理细细分分并评市估场绩效并评估绩效
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
PMT
概
计
念
划
开发
IPD流程 验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
—— Software Engineering Institute
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和 客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更 需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要， 如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公 司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
理解市场
➢ 设定愿景、使命和目标 ➢ 驱动对市场的分析 ➢ 确定潜在的机会和目标
➢ 评估业务和流程的表现 ➢ 需要时对业务计划进行修改
管理业务计 划并评估表
现
进行市场细分
融合并优化各
STEP5：融合并优化各产 产品线的业务
品线的业务计划
计划
M市ark场et及pla客ce 户Cu需satno求dme与r Wa需nts要and
产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出
市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术）
了解 市场
产品线规划
技术路标
集成组合管理团队(IPMT)
进行市 进行组 场细分 合分析
制定业 务策略 和计划
优化 业务 计划
管理业务计划、评估绩效
•产品线业务计划 •产品线项目组合 •产品线路标 注：含技术、平台、产品
如何打造高效的研发体系
Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
2008.7
高效的企业研发体系有何表现？
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标（举例）
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比（NPRC） •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC
1996年7月12日
任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到 它的重要性。”
华为公司总裁 任正非
IPD的核心思想
•管道效率 •浪费的开发费用
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
中国企业产品研发管理方面的典型问 题1、缺乏系统、正确的研发理念
2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡
产品平台的概念
产品平台是整个系
列产品所采用的共 同要素的集合，包 括共用的系统架构、 子系统、模块/组件、 关键技术
细分市场3 产品1
细分市场2 细分市场1
时间轴
产品3
产品1c 产品1b
产品1a
产品2
产品平台
基本组件1/基本技术1 基本组件2/基本技术2 基本组件m/基本技术n
产品平台在产品树中的
战略 愿景 产品平台战略
产品线战略及规划
新产品开发
明确方向和竞争定位
支撑产品整体发展的基本架构 及共同的核心技术要素
产品线战略是一个分时间 段的有条件的计划
产品线战略的具体 实施
核心战略愿景（举 例） 华为:
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
市场管理（MM）是什么?
MM：Market Management（市场管理）
市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行 选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最 佳业务成果的战略与计划。
MM是一套系统化的方法
MM流程的六大步骤
STEP1：理解市场
STEP6：管理业务计划并评
估表现
跨企业的 虚拟团队
流程成为 战略优势
集成的开发链管理
高效协作
管道平衡、高效
跨地域、虚拟的项目 管理
有效引导 产品开发
杠杆利用 产品平台
创意管理、动态仿真、 突破性技术创新
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
成功标准/关注点 组织结构 业务流程 项目管理
级别
产品战略及规划 整体上的级别
SW Fin
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td
DevLTDT Proc
Full
TDT
一流的子流程 项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
技术评审 采购/外协管理
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理
基于战略和流程的KPI体系
IPD工具
共用工具（业务，技术）
IPD集成了多个最好的产品开发实践方法
研发战略：研发目 标、产品战略及技 术战略、产品路标 规划
研发流程/制度：主流程、 阶段流程、子流程及模板、 相关制度/程序/方法和信 息系统
流程/制度
策略 人力资源
研发人力资源：研 发人员及其动机、 态度、知识、技能 等
结构
研发组织结构：部门、 角色、职位的划分、 定位、职责及运行规 则
IPD是一套系统性的研发解决方案
+
引细 力分
市 场 的 吸
优化投资组合 +
--
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期
开发
验证
负现金流
正现金流 生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
结构化流程
系统全面的客户需求分析
P-包装 A-可获得性
P-性 能
$-价格
E-易用性
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
位置产品
3
3
3
3
（子版本Release）
2
2
2
2
1
1
1
1
平台产品
（主版本Version）
平台产 平台产
品11
品12
平台产 品13
平台产 品2
产品线
产品线1
产品线2
3 2
1
平台产 品31
3 2
1
平台产 品32
产品线3
产品平台 技术平台
产品平台1
技
技
技
术
术
术
要
要
要
素
素
素
1
2
3
专用技术*
技
技
术
术
要
要
素
素
4
..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
产品战略框架
产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注点 不明确的目标
结构 流程
不明确 不清晰
无纪律 状态
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3 产品取得市场
成功
跨部门团队
统一的 跨部门流程
级别4
级别5
以平台推动产品 持续成功
全面的 领先地位
异步开发的组织 平台
5
公共技术
产品平台2
技
技
技
术
术
术
要
要
要
素
素
素
6
7
n
专用技术
产品平台规划
产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。
高端系统 中档系统 新领域
产品平台1
产品平台2
产品平台A 产品平台B
产品平台C
产品平台a 产品平台b
产品平台c
待选平台
2003
2004
2005 2006
2007
2008 时间
产品线规划
3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式和重用策略 4. 技术开发与产品开发分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线与能力线并重 8. 职业化人才梯队建设
IPD的整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
IPD整体框架
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无 依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
迈瑞：
使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。
愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一 环，为客户，员工，股东，社会创造价值。
产品研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/ 不规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完 整，但跨功能 运行困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行
级别5
世界级的 研发能力
形成核心技术和 相关产品领域的 领先地位，研发 效率大幅度提升
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、策 略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须 进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。 如下图：
理念
研发理念：研发使命 与愿景、价值观、基 本原则
存在问题
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
企业组织管理需要系统性的解决方案
企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚” 的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。
项目和管道管理 管道容量模型 容量线
高效的 研发体系
跨部门的团队
有活力 职业化 的人才梯队
平体 台系 策结 略构
平台 客户化设计
产品或服务
Biblioteka Baidu
子系统1
平台
子系统N 市
模块1
场
子系统
模块N
技术要素1 技术要素N
模块
共享器件/共用零部件（CBB）
基于平台的并行和重用模式
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
Apple（1996）:
Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.
是
项目任务书 ？
否
IPD
Concept Concept
Plan Plan
Develop Qualify Develop Qualify
Launch Launch
Life Cycle Life
Concept
概念
Plan
计划
Develop
开发
Qualify
验证
Lau发nch布CycClyec生周lLei命期fe
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生 出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综 合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文 化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻 这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任 何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能 取得持久的成功。
集成组合管理团队（IPMT）
理解 市场
市场 细分
市场管理流程
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
管理管市场理细细分分并评市估场绩效并评估绩效
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
PMT
概
计
念
划
开发
IPD流程 验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
—— Software Engineering Institute
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和 客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更 需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要， 如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公 司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”