领导科学案例 NCR的ATM公司的故事
领导科学案例分析.
《领导科学》案例分析某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请用领导科学的相关原理分析上述材料。
答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
比如，一种是迎接挑战，继续兴建。
但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
刘备的失误三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。
关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。
刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。
领导科学的案例
领导科学的案例在当今社会，领导者扮演着至关重要的角色，他们的决策和行为直接影响着整个团队甚至整个组织的发展和成长。
因此，领导者需要具备科学的领导能力，才能更好地引领团队走向成功。
下面，我们将通过一些实际的案例来探讨领导科学的重要性。
首先，让我们来看一个成功的案例。
某公司的CEO在面对市场竞争日益激烈的情况下，决定对公司的产品进行全面升级。
在这个过程中，他没有一味地听从自己的想法，而是通过调研市场、分析数据，找到了产品升级的最佳方案。
他还充分倾听员工的意见和建议，最终成功地带领团队实现了产品的升级，公司的业绩也得到了显著提升。
这个案例告诉我们，科学的领导需要依靠数据和事实，而不是主观臆断，同时也需要善于倾听和团结团队，才能取得成功。
接下来，让我们看一个失败的案例。
某团队的领导在制定项目计划时，没有充分考虑团队成员的实际情况和能力，一意孤行地制定了过于紧张的时间表和过高的目标。
结果，团队成员们在高压下感到非常焦虑和压力，导致项目进展缓慢，甚至出现了一些严重的错误。
最终，项目以失败告终。
这个案例告诉我们，领导者需要科学地制定目标和计划，要充分考虑到团队的实际情况，不能盲目追求结果，否则会导致团队的失败。
最后，让我们来看一个变革的案例。
某公司的领导者在发现公司的业绩一直不尽如人意时，决定进行一次全面的变革。
他首先进行了全面的调研和分析，找出了公司发展的症结所在，然后制定了科学的变革方案，并充分征求了员工的意见和建议。
在变革的过程中，他不断地与员工沟通，积极引导他们的思想，最终成功地带领公司走出了困境，取得了长足的发展。
这个案例告诉我们，领导者需要有勇气和魄力进行变革，但也需要科学的方法和充分的沟通，才能实现成功的变革。
通过以上的案例，我们可以看到，领导科学的重要性。
科学的领导需要依靠数据和事实，善于倾听和团结团队，科学地制定目标和计划，勇于进行变革并进行充分的沟通。
只有这样，领导者才能更好地引领团队走向成功。
领导学的几个小案例及分析
案例1：某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请用领导科学的相关原理分析上述材料。
答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。
比如，一种是迎接挑战，继续兴建。
但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。
案例2：刘备的失误三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。
关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。
刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。
人力资源管理案例廖泉文
人力资源管理案例第一章案例案例1-1 沃尔玛的人力资源管理【一】案例背景自1993年以来，国际零售巨头——沃尔玛一直以年均销售额增长30％的骄人业绩雄踞世界十大零售商排行榜首位，被商界誉为“一艘不沉的航空母舰”。
究其原因，除与其交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略等有关之外，人力资源管理对其成功起着重要作用。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿关于事业成功的十大法则：忠实你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
国际零售业巨头——沃尔玛，自1962年创业至今，下属分公司已遍布世界五大洲50多个国家，连锁店近4000家，拥有员工103万人。
谈及成功的秘密，已逝的山姆·沃尔顿深有感触地在自传中写道：“我们非常津津乐道于导致沃尔玛成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。
公司飞速发展的真正源泉在于我们的管理者同我们员工的良好关系。
我们这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。
这是我们公司能够不断地在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外成果的唯一原因。
”伴随着沃尔玛的全球扩张战略，20世纪90年代，沃尔玛在选拔和配置其管理人员时，根据不同的情况有选择地采取了以下四种用人政策：民族化政策，即子公司中所有重要职位均由公司所在国的本国人担任；地方化政策，即子公司中所有重要职位均由公司所在地的当地人担任；区域化政策，即在一定的区域范围内，如亚洲、欧洲等挑选由才干的能胜任的人担任公司中的重要职位；全球化政策，在全世界范围内遴选公司管理人员。
目前，基于本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解，运作时还懂得节约成本，有利于增强企业的竞争力，所以，在人员和管理上本地化逐渐成为趋势。
以沃尔玛中国总部为例，目前总部的外籍管理人员占中国所有员工比例已下降到1％。
领导力理论在实际工作中的成功案例
领导力理论在实际工作中的成功案例近年来，领导力理论在实际工作中发挥着越来越重要的作用。
领导力不仅仅是指领导者的个人能力，更是一种组织中的文化和价值观。
在现代商业环境中，一个具备良好领导力的团队可以更好地适应变化，并取得成功。
本文将通过几个成功案例来探讨领导力理论在实际工作中的重要性。
第一个成功案例是乔布斯的领导力。
乔布斯是苹果公司的创始人之一，也是一个极具争议性的领导者。
然而，他的领导力无疑对苹果公司的成功起到了重要作用。
乔布斯具备强烈的愿景和目标，并能够激发团队成员的激情。
他的领导风格以创新、激情和完美主义为特点，着重于产品的设计和用户体验。
乔布斯的领导力魅力使得苹果公司在全球范围内取得了巨大成功，成为了全球最有价值的公司之一。
第二个成功案例是亚马逊的领导力。
亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其创始人贝索斯的领导力向世人展示了一个追求卓越的企业的榜样。
贝索斯以勇气、决心和长远眼光闻名，他不断推动亚马逊公司进步并超越竞争对手。
他注重团队文化的建设，鼓励员工追求创新和不断学习，并确保每个员工都能发挥其最大潜力。
贝索斯的领导风格有效地激励了团队成员，使亚马逊成为了全球最受欢迎的电子商务网站之一。
第三个成功案例是谷歌的领导力。
谷歌是一家全球性的科技巨头，其创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林领导下的谷歌团队取得了非凡的成就。
拉里和谢尔盖以开放、灵活和创新的领导风格著称。
他们鼓励员工提出新想法，并支持他们实现这些想法。
谷歌的企业文化强调员工的自由与创造力，这为公司的产品和服务带来了巨大的创新力。
谷歌的成功不仅仅在于技术上的突破，更在于其团队的优秀领导力和文化氛围。
最后一个成功案例是杰克·韦尔奇的领导力。
杰克·韦尔奇是通用电气公司（GE）的前首席执行官，他被公认为是现代管理思想中的领袖之一。
韦尔奇通过强调员工的激励和发展来改变通用电气的文化，他实施了一系列的管理创新，例如业务组合分析和“6西格玛”质量管理方法。
管理学案例之17-领导变革-劣质机器的案例
领导变革--劣质机器的案例案例聚焦：如果您是他的话，您会首先解决哪个问题呢？您为什么将该问题提到首要地位？您又如何去解决这一问题呢？Universal Machinery 是一家全球性自动化机器公司。
10年前，该公司在上海开设了一家分厂。
多年来，上海分厂一直蓬勃发展，10年间销售额增加了30倍，员工人数上升到6500人。
大部分员工为自己能在一家全球性企业工作、生产先进技术的机器而感到自豪。
该工厂还被誉为合资企业和Universal Machinery全球各分厂的的典范。
但是现在，技术、经济、竞争环境使得Universal Machinery 发生了翻天覆地的变化。
竞争对手们通过技术创新对Universal Machinery 全公司形成了挑战。
它不再是产品创新和技术的领先者，只能算是同行中最优秀者之一。
竞争者的挑战冲击到了各地的工厂。
竞争对手推出了价格更为低廉的同类产品，使得上海厂的产品需求大幅滑坡，销售额一落千丈。
由于工厂固定成本高，人员多，利润受到了很大影响。
这些消极因素使工厂遭受了重创。
中国工厂中的员工人数从6500锐减至1000。
下岗使得工人情绪很大。
很多人已经在另谋出路，这使得缺勤率非常高，有些员工旷工时间高达六个星期。
产品质量也大受影响，劣质产品重新加工所形成的成本增加，客户投诉增加，劳资冲突日趋严重。
为了稳住局面和人员，universal machinery 决定给上海分厂一个新机遇，让它自行生产开发自动柜员机。
总部考虑到上海分厂人员的经验，觉得让其开发是可行的。
总部管理层还觉得，如果有开发新产品的机会，员工的精神风貌可能会有所改观。
果然，上海分厂开发出了新产品--- 型号为2000型。
新机器被引进到当地市场，全球银行(Global Bank)在上海的分行订购了几百台。
随后其它银行也下了自己的订单。
一时间，上海分厂的前途似乎一片光明，工人们又开始投入到努力的工作当中。
但是客户订购的第一批2000型自动柜员机不久就故障频频。
领导科学的案例
领导科学的案例在当今社会，领导者的作用愈发重要，一个优秀的领导者能够带领团队走向成功，而一个不称职的领导者则可能导致团队的失败。
领导科学作为一门重要的学科，通过研究领导者的行为、特质和技能，为领导者提供了科学的指导和方法。
下面我们将通过几个案例来探讨领导科学的重要性和实际应用。
首先，我们来看一个成功的领导案例。
某公司的总经理王先生，他具有卓越的领导能力和管理技巧，能够有效地激励团队成员，调动员工的积极性，使团队的凝聚力和执行力都很强。
王先生深知领导者的责任和使命，他始终保持着积极的心态，对待工作充满热情，善于倾听员工的意见和建议，与员工保持良好的沟通。
同时，王先生具备良好的人际关系和决策能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策。
他的成功不仅得益于个人的努力和才华，更离不开领导科学的指导和支持。
其次，我们来看一个失败的领导案例。
某部门的主管张先生，他虽然具有丰富的经验和知识，但却缺乏良好的领导能力。
张先生经常采取一言堂的管理方式，不重视团队的合作和沟通，导致团队成员之间的矛盾和隔阂不断加深。
同时，张先生在决策上常常犹豫不决，缺乏果断和清晰的思维，导致部门的工作效率低下，无法有效地完成任务。
最终，张先生因为领导不力而被公司辞退。
这个案例表明，一个缺乏领导科学指导的领导者很容易陷入困境，甚至导致失败。
最后，我们来看一个领导科学带来的改变。
某团队的领导者李女士，在学习了领导科学的理论和方法后，开始转变自己的领导方式。
她主动和员工进行沟通，倾听他们的意见和建议，建立起了良好的团队氛围。
同时，李女士学会了如何有效地激励团队成员，提高团队的凝聚力和执行力。
她还学会了有效的决策方法，能够在复杂的情况下迅速做出正确的决策。
经过一段时间的努力，团队的工作效率得到了显著提高，员工的工作积极性和满意度也有了明显的提升。
通过以上案例的对比，我们可以清晰地看到领导科学在实际应用中的重要性和价值。
一个优秀的领导者不仅需要具备个人的素质和能力，更需要通过学习和实践来不断提升自己的领导技能。
领导(1)激励,附林肯电器
林肯电器公司的激励计划
哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。 哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。 被购买频率最 高的案例，是位于克里夫兰的林肯电气公司， 高的案例，是位于克里夫兰的林肯电气公司，林肯公司生产工 业电动车，是世界上最大的焊接产品制造厂家。 业电动车，是世界上最大的焊接产品制造厂家。 这个案例的吸引力在于林肯公司通过把报酬和绩效相联系 报酬和绩效相联系， 这个案例的吸引力在于林肯公司通过把报酬和绩效相联系， 成功地激励了工人，公司上下2300名工人都参与了这项公司的 2300名工人都参与 成功地激励了工人，公司上下2300名工人都参与了这项公司的 激励计划，全体员工，除了两人——公司董事长和总裁以外 公司董事长和总裁以外， 激励计划，全体员工，除了两人——公司董事长和总裁以外， 都享受年度分红， 都享受年度分红，公司董事长和总裁的报酬是按销售的百分比 计算的，如果销售下降，他们就首当其冲降低报酬。 计算的，如果销售下降，他们就首当其冲降低报酬。 一个委员会对每项工作进行评估， 一个委员会对每项工作进行评估， 然后选出一种公平的每 个小时的最低报酬率，林肯公司还实行一种计件制， 个小时的最低报酬率，林肯公司还实行一种计件制，工人可以 根据他所生产的产品的多少来获得相应的酬劳。公司的所有工 根据他所生产的产品的多少来获得相应的酬劳。 作岗位都有报酬范围(每小时报酬或薪水) 这样一来， 作岗位都有报酬范围(每小时报酬或薪水)，这样一来，工作能 力最强的人可以达到他所在的那个特别工作岗位的报酬最高点。 力最强的人可以达到他所在的那个特别工作岗位的报酬最高点。
影响领导情境的三个变量 职位权力 —— 领导者所具有的权力和权威的大小，即领导的法定权、 领导者所具有的权力和权威的大小，即领导的法定权、 强制权和报酬权的大小。权力越大， 强制权和报酬权的大小。权力越大，群体成员服从指导的 程度越高，领导情境也就越好，反之，则越差。 程度越高，领导情境也就越好，反之，则越差。（当然也 与权力结构有关） 与权力结构有关） 任务结构 —— 任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务 越明确，并且部下的责任心越强，则领导情境越好，反之， 越明确，并且部下的责任心越强，则领导情境越好，反之， 则越差。 则越差。 上下级关系 —— 下属和成员乐于追随的程度。如果下级对上级尊重、 下属和成员乐于追随的程度。如果下级对上级尊重、 敬爱、乐于追随，领导情境则好，反之，则差。 敬爱、乐于追随，领导情境则好，反之，则差。
领导科学案例分析
领导科学案例分析案例分析：一个成功的团队——海尔学院：班级：学号：姓名：授课老师：一.案例回放：2007年，一直采用单一品牌的海尔推出高端品牌“卡萨帝”，开始双品牌运作。
海尔组建了专门的研发、营销团队运作卡萨帝，卡萨帝旗下有多种产品类别，定位国际高端市场，主要针对高端消费群体。
点评：卡萨帝在意大利语中意为“家的艺术”，诞生之际，便被外界质疑能否顶得住外资高端品牌的轮番狙击。
如今，卡萨帝系列产品在国际市场上风生水起，还引得众多国际品牌竞相模仿。
卡萨帝系列产品的推出，表明海尔已经摆脱了过去中国家电品牌对行业潮流的追赶和复制，一跃成为世界趋势和潮流的缔造者和引领者，是对海尔“走上去”战略的生动诠释。
二．分析：技术创新奠定领先基石海尔作为发展速度最快的全球化品牌，创新能力和速度都是其他品牌难以企及的，全球领先的技术实力则是海尔持续创新、成就世界领先地位的基石。
海尔通过整合全球资源，在科技上不断创新，把用户的需求第一时间诉诸产品，这些都促使海尔从市场挑战者迅速转变成行业领导者。
作为创新设计产品的代表，海尔的冰箱、电热水器等产品都在国际上多次摘得世界顶级大奖。
海尔在产品创新方面的领先优势得益于其全球领先的研发模式。
当全球大多数企业企图通过宣传战、价格战吸引用户之时，海尔则早已转变模式，构建起用户需求指导下的精准创新体系。
在“三位一体”布局下，海尔能够准确把握全球用户的需求，并快速整合全球技术力量设计产品。
在全球，海尔目前已经在中国、亚洲、澳洲、欧洲、美洲成立了五大研发中心，成为全球整合技术资源最迅速的企业。
从全球产业发展历程看，一个企业的领先并不是一两个产品的领先，而是其背后技术创新体系的领先。
缺少了技术创新体系就无法获得持续赢得用户的能力。
当前以海尔为代表的中国家电企业已经拥有全球最大的制造规模，全球家电产业优质资源也正不断向中国企业聚集。
更为重要的是，在获得市场主导权的同时，海尔也掌握了全球技术创新的主导权，这意味着其已经取代外资企业成为全球产业发展趋势的主导者。
案例分析资料(领导科学)
案例分析五：塑胶大王的用人之道台湾塑胶大王台塑企业集团董事长王永庆的用人之道有二：一是从企业内部寻找人才；二是标榜能人主义。
王永庆认为能才往往就在你的身边，因此寻求人才首先应当从人的内部去找。
他说：“寻找人才往往是十分困难的，最主要的是，企业自己内部的管理工作要做好。
管理上了轨道，大家懂得做事，高层管理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被你发掘出来了。
自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。
企业家对自己企业内人才浑然不知，却盲目向外寻找人才，即使找到了人才又有何用哪？空找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。
或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。
”由此，台塑企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用，如果有的话，现在内部招聘解决。
企业认为通过内部选拔有两大优点，一是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是由于调任人员熟悉企业环境，可以减少训练时间，适应性强。
这种做法的好处是，将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，并且消除分工过细、组织僵化的现象。
王永庆用人之道之二是标榜能人主义。
大多数企业用人大抵凭学历或资历，台塑企业集团对新进公司的员工，由于他们尚无工作表现，没什么可以作考评的依据，因此也是凭学历和资历任用的。
但以后的升迁则全看人的工作表现而定。
王永庆指出，若员工进来一段时间以后，高层经理人员对他的工作成绩不了解，只好凭学历去考核员工，时间久了部属倚老卖老，人员老大，公司就要老大，必定垮掉。
他认为，仅仅靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。
企业要追求利润，而利润的创造完全系于人，评判人的工作效率，有业绩可以依据。
先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判人的能力，决不是靠学历和年资作为评判的标准。
倘若对没有实力、只靠学历和年资、倚老卖老的人重用，将阻碍企业的发展。
台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的能人主义。
领导科学案例分析
领导科学案例分析：美国通用汽车的经验
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年，杰克•威尔士接任总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。
为此，它实行了”全员决策“制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
“全员决策”的开展，消除了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐的程序。
请根据领导科学的相关原理分析上述案例。
答：（1）本案中杰克•威尔奇极好的运用了科学决策的职能，提高了决策的正确性与执行的效率。
（2）科学的决策是现代的决策方式，其强调建立科学决策的体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意各种智囊组织，注重专家的横向联系，形成合理的人才结构，共同完成决策过程。
（3）本案中杰克•威尔奇将工人们自己了解的工作交给他们自己做决策，而非让“外行”指挥“内行”，并且提高了决策的正确率。
《变革的力量》读书报告
通过指出一群人前进的方 向、达到目标的方式以及 提供具潜在激励性的信息， 明确的经营方向有助于产 生有利的变革，特别是重 大或激进的变革。
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第四章 动员不联系群众
领导的第二个核心问题：
让人们了解、接受拟定的经营方向并朝 着这个方向奋斗的过程。这是一个复杂 的具有挑战性的交流过程，与企业组织 管理过程中的设计问题大不相同。
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第三章 确定经营方向
计划
管理过程
好的计划过程可以逐步实现 企业的远景目标和战略
前提
远景目标
领导过程
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第三章 确定经营方向
领导强而管理弱的后果
注重长期远景，而忽略短期计划和预算
几乎整齐划一的文化， 无专业化、结构体系和规章制度
激昂的人们不原利用控制系统 和解决问题的法则
出现失控的状态——
经营方向的确定：确立一个远 景目标，描述企业组织或活动的主 要领域在将来的发展状态，并制定 实现目标的战略。拟定经营方向是 一个归纳过程，此间需广泛收集有 关所处行业、企业组织或活动的信 息，能回答这一领域的基本问题并 根据对问题的理解程度，对各种可 选择方向进行检验，很可能就其中 的某些选项进行实验，然后选定一 种。
丹迪工厂在战后强劲的经济气候中逐渐繁荣昌盛。但随着科学技术不断革新，大批竞争对手 的涌现以及世界范围内经济增长速度变缓。工厂处境越来越困难并面临诸多危机……出现大量裁 员，员工罢工，产品减产等等状况。NCR总部为了稳定就业水平，使丹迪能继续运转，决定为丹迪 工厂提供机会，经营自动出纳机（ATM）业务。但是丹迪工厂没能抓住机会，第一批交货的ATM机 在实际运行中频繁出错。这一情况使得刚有起色的丹迪工厂再次陷入危机。
数 占工作总量的10 — 20 ％ 量
从第一银行ATM盗领案解析企业内部控制
查，调查结果发现ATM提款机吐钞的主因是来自于网络的黑客攻击，卡巴斯基公司也将此攻击方式称之为“Carbanak”。
但由于该攻击方式难以由一人单独进行，必须通过团体合作才得以进行，也因此将此攻击活动的背后团体称之为“Carbanak组织”，这个组织成员的国籍主要涵盖俄罗斯、拉脱维亚、罗马尼亚、爱沙尼亚、澳大利亚、摩尔多瓦等。
据统计资料看，截至目前，“Carbanak组织”在各国犯案所获赃款已超过300亿台币，台湾地区第一个破获此盗领集团案件。
内部控制的省思
有别于传统产业以及高科技
行业，金融机构在肩负金融秩序的
责任下，不仅在法规上有高于一般
产业的要求，而且就其终端客户为
一般民众的产业特性而言，更必须
保障大量客户个人资料以及金融交
易过程的安全，其计算机系统以及
网络系统的安控水平也必然较其他
产业的要求要来得高，但这次一银
ATM提款机被黑客入侵的案件，
不仅显示金融机构在高度安控要求
下仍存在漏洞，更让社会大众对金
融机构的信心大受打击。
近年来随着科技的进步，未来
金融机构在Fintech上的应用势必
将提供更多创新的金融服务，而在
现今信息网络快速发展的时代，这
些创新的金融服务，势必会为了提
升使用者的便利性与效率而大量运
用网络服务，而在追求更多金融创
新的同时，金融机构以及相关信息
科技服务业者的内部管理、安全控
制是否已有了完善的准备，这将是
未来企业在落实公司治理以及内部
控制上必须要面对的挑战。
一般企业员工在执行业务的过
程中，往往需要大量的信息传递，
而考虑企业内部组织错综复杂的联
络网脉，信息单位通常在网络联机。
领导科学案例 NCR的ATM公司的故事
NCR的ATM公司的故事丹迪坐落在泰河河畔，爱丁堡北45英里，是一个有160000人口的城市，其历史可以追溯到罗马帝国时期。
一个多世纪以来，这—城镇是英国最重要的捕鲸港，后来因其黄麻生产、当地出产的水果制成的优良果酱、以及作为汤普森家族出版帝国的总部所在地而闻名遐迩。
1946年，国家收款机公司(NCR)在离丹迪城中心5英里左右的地方建了一家工厂，占地270000平方英尺，工厂在伦敦的办事处招聘了30名雇员。
像自从1884年俄亥俄的约翰·帕特森(John Patterson)创建公司以来设立的其他工厂一样，丹迪工厂也采用相对劳动密集型生产方式生产收款机、加法机、机械会计计算设备等产品。
产品在美国设计，丹迪生产，不断销往扩大的欧洲、特别是英国市场。
NCR公司在战后强劲的经济气候中逐渐繁荣，丹迪也渐渐昌盛。
1950至1970年间，企业收入增加近100倍，达到142057．6万美元。
1969年，丹迪的附属生产厂家增到九家。
在此期间，公司引进了第一台计算机——国家304电子数据处理系统。
70年代，新的技术、经济和竞争环境在NCR和丹迪引起了令人痛苦的变革。
随着技术的进步，产品和生产性质快速转变，机械和简单的电子机械机器遭到淘汰，代之以复杂的电子机械和晶体管产品。
技术革新之后，涌现出了实力强大的竞争新对手，向NCR公司的传统市场地位挑战，加之世界范围内经济增长速度变缓，使整个局势更糟。
此种情况下，在1972年上台的NCR总裁威廉·S·安德森(William S．Anderson)和1976年上台的查尔斯·E·小爱克斯利(Charles E．Exley)领导下，公司建立了一条计算机产品生产线，关闭了过时的高度劳动密集型工厂，而雇员人数由100000裁减到60000。
这是NCR公司历史上最痛苦难熬的一段时期。
丹迪的境遇更惨。
雇员由顶峰时期的6500人骤减到10年后的1000人，员工士气随之大减，这自然影响到产品的质量和产量。
林肯电器公司的激励机制案例分析
案例四：哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。
被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。
该公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。
近几年经济发展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其它公司还不算坏，可与经济发展时期比就差了一大截。
当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
问:结合激励理论的相关知识，你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？答：（一）主要运用了以下激励理论：（1）公平理论。
依靠领导人的才能与智慧帮公司度过难关的事例
依靠领导人的才能与智慧帮公司度过难关的事例
思科公司的总裁约翰钱伯斯的做法值得一提。
他上任时，公司正高速发展。
但是在钱伯斯上任初期，由于公司各方面发展过快，而效率不够高，思科在年初业务出现逆转。
钱伯斯知道公司必须调整战略：注重营运绩效，回到基本面，采取更加有力的措施控制业务，以及出售业绩不佳的业务。
为此，他在计划中提出了六个新的工作重心：放慢员工的数量和非必要开支的增长速度，将资源用于主要的业务增长商机，注重利润贡献（而非销售额），利用网络技术提高生产力，确保每个员工专注于自己领域的业务改进，同时保持对思科现有的突破战略的专注。
最终，钱伯斯对整个公司进行了重组。
以前，业务部门是根据客户类型划分的。
重组后，各部门则是根据技术类型划分。
公司不再仅仅鼓励销售额的增长，而是注重盈利。
公司也不再不断地招进新员工，而是确保所有员工的生产力不断提高。
第1次案例分析-2011(1)
案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。
参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。
硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。
家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。
当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。
当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。
当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。
纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。
这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。
全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。
纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。
家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。
斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。
如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。
”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。
纳德利的原则很简单。
首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。
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NCR的ATM公司的故事丹迪坐落在泰河河畔，爱丁堡北45英里，是一个有160000人口的城市，其历史可以追溯到罗马帝国时期。
一个多世纪以来，这—城镇是英国最重要的捕鲸港，后来因其黄麻生产、当地出产的水果制成的优良果酱、以及作为汤普森家族出版帝国的总部所在地而闻名遐迩。
1946年，国家收款机公司(NCR)在离丹迪城中心5英里左右的地方建了一家工厂，占地270000平方英尺，工厂在伦敦的办事处招聘了30名雇员。
像自从1884年俄亥俄的约翰·帕特森(John Patterson)创建公司以来设立的其他工厂一样，丹迪工厂也采用相对劳动密集型生产方式生产收款机、加法机、机械会计计算设备等产品。
产品在美国设计，丹迪生产，不断销往扩大的欧洲、特别是英国市场。
NCR公司在战后强劲的经济气候中逐渐繁荣，丹迪也渐渐昌盛。
1950至1970年间，企业收入增加近100倍，达到142057．6万美元。
1969年，丹迪的附属生产厂家增到九家。
在此期间，公司引进了第一台计算机——国家304电子数据处理系统。
70年代，新的技术、经济和竞争环境在NCR和丹迪引起了令人痛苦的变革。
随着技术的进步，产品和生产性质快速转变，机械和简单的电子机械机器遭到淘汰，代之以复杂的电子机械和晶体管产品。
技术革新之后，涌现出了实力强大的竞争新对手，向NCR公司的传统市场地位挑战，加之世界范围内经济增长速度变缓，使整个局势更糟。
此种情况下，在1972年上台的NCR总裁威廉·S·安德森(William S．Anderson)和1976年上台的查尔斯·E·小爱克斯利(Charles E．Exley)领导下，公司建立了一条计算机产品生产线，关闭了过时的高度劳动密集型工厂，而雇员人数由100000裁减到60000。
这是NCR公司历史上最痛苦难熬的一段时期。
丹迪的境遇更惨。
雇员由顶峰时期的6500人骤减到10年后的1000人，员工士气随之大减，这自然影响到产品的质量和产量。
1979年，工会组织的工人罢工长达六个星期。
1977年底，NRC总部为了稳定就业水平，激励士气，使丹迪能继续运转，也为了利用市场机遇，决定为丹迪工厂提供机会，经营自动出纳机(ATM)业务。
在其30年的历史中，丹迪第一次负责设计一种产品——尤其是一种瞄准市场机遇的产品——用改进的第二代ATM替代英国主要银行使用的几千台第一代ATM。
ATM是一个相当新的行业，由一个叫做邓科特尔(Docutel)的刚刚起家的小型美国公司首创。
1979年世界问世了第一代简单的现金分配机。
5年之后，戴鲍尔德公司大量地出售性能更可靠的系列产品，夺走了邓科特尔公司的市场，成为金融机构的供货商。
70年代末，戴鲍尔德公司仍在美国市场上处于领先地位。
在英国，一家叫做查布(Chubb)的公司位居市场首位。
但在世界范围内，IBM公司所占市场占有率仍为最大。
·在代顿设计的第——代NCR产品770机的基础上，丹迪创造了第二代产品1780机，主要着眼于替代巴克莱银行和其他英国银行拥有的查布产品，因而1780设计得和查布产品大小—样，以便能适合同样的墙壁位置。
机器于1979年推入市场，巴克莱银行定购了几百台。
一时间，丹迪的前景似乎甚为光明。
但第一批交货的1780机在实际运行中开始出现故障，不久后就频繁出错。
·ATM所出现的问题与产品的设计和制造方法有关。
巴克莱银行意识到了问题的严重性，决定在将现有机器修好之前，拒绝接受更多的NCR产品。
为了向NCR公司表明这一立场，巴克莱银行向ATM的行业巨头IBM公司订购了200台出纳机。
NCR的其他顾客得知巴克莱银行的作法后，也拒绝接受1780机。
这一最新消息传到了俄亥俄的代顿总部，越来越多的人主张永远关闭丹迪工厂o1980年4月，在这种不断恶化的情况下，吉姆·亚当森(Jim Adamson)上台了。
亚当森，一个身材矮小、热情认真、乐观向上的苏格兰人，生于1941年5月25日，在昆斯费里(Queenferry)长大。
昆斯费里是爱丁堡北面一个小镇，离丹迪不远。
亚当森曾在皇家海军服役，后来就读于爱丁堡的赫里奥特一瓦特(Heriot-Watt)大学o 1963到1973年，他在霍尼韦尔公司的计算机部门工作，1973到1979年。
在ITT公司干过多种工作，包括在格拉斯哥经管一家电话交换设备公司o ．NCR公司第一次与亚当森接触是在1979年春，一个人才搜罗公司认为亚当森的档案记录无隙可击：他在苏格兰工作过，了解苏格兰商会，懂电子学，曾在计算机行业工作过。
在一次横跨大西洋的电话谈话中，NCR行政副总裁比尔·巴思特(Bill Buster)告诉亚当森他们正在为丹迪的“麻烦工厂”寻找一名总经理。
亚当森听了，说他对此不感兴趣。
6个月后，巴思特手下的一位人事经理又给亚当森打电话，请他出席在伦敦举行的包括巴思特本人参加的午宴。
亚当森接受了邀请，也仅此而已。
再后来，NCR总经理达雷尔·克拉克(Darrell Clark)打来电话，邀请他到丹迪看看工厂，再到代顿与NCR总裁威廉，安德森会面。
亚当森同意了，这次他终于上钩了。
天性乐观的亚当森察看了丹迪。
在他眼中。
丹迪是——座很有潜力的“金矿”。
后来在俄亥俄，他饶有兴趣地听安德森谈论他的“商业化”思想——将NCR的组织结构高度职能化，集中更多力量满足市场需要，让工厂负责产品的设计和利润。
尽管亚当森曾先后管理过技术部门和制造部门，但还不曾两者兼顾，或者说他还不曾承担过负责利润的工作。
与NCR公司的总经理们更多地接触后，他决定接受这份差事。
1980年4月1日，亚当森开始到丹迪工作。
他很快就了解到他的工人们玩世不恭，对管理班子缺乏信任，只是设法找点工作做做，使自己不致于失业。
他还发现管理群体压根不认为工厂的问题是他们的过错，例如，他们竟然相信他们的质量和成本具有竞争力。
工厂在ATM方面遇到了严重危机，顾客拒绝收货，生产线已停止生产，但进的部件却越堆越多。
ATM问题需要首先得到解决。
亚当森立即停止买进1780机的生产材料，派产品开发工程师到顾客公司找出产品故障的确切原因。
他开始实施他所谓的“变好”方案，召开由他直接主持的早上7点钟会议——在工厂经理们习惯的上班时间之前两个小时召开。
到公司后的头几个月，亚当森的很多时间都是在路途中度过的，他与巴克莱银行公司的人会谈，察看性能欠佳的机器。
每次出差归来，他都列出长长的行动方案，然后在下一个早上7点钟的会议上进行讨论。
同时，他几乎每天与代顿的NCR公司通话，总结汇报发生的情况，并每周提交书面报告。
在丹迪，他每天花部分时间察看工厂，去了解认识人员，向他们提些问题，并且倾听别人的意见，并将他了解到的具体问题加进早上7点钟会议的议事日程。
经过长时间工作后，亚当森和他的管理班子很快设计出一个修好顾客机器的行动方案，并马上付诸实施。
方案的实施涉及到从根本上重新设计产品。
他们还制定计划，以期最终恢复生产新设计的1780机。
亚当森到丹迪三个月后的7月3日，巴克莱银行公司觉得NCR公司在解决ATM 故障方面取得了很大进展，同意接收新的1780机。
生产恢复了。
不久，英国其他两家主要银行国民威斯特敏斯特银行和米德兰银行也同意接收新的1780机o三个多月来，亚当森几乎将全部时间投到了解决1780危机上：使现场机器正常运转生产出更好的机器，以便在主要顾客心自中重新树立信誉。
为了达到这一目标，他开始向丹迪的更多人，甚至那些他不直接管理的人求助。
他的请求直截了当，“我们遇到了确实很难解决的危机，但这不是不能解决的。
我非常明白此点，因为我以前也曾扭转过其他工厂的糟糕局面。
我需要你们的帮助，要么和我一起干，要么拉倒。
他还鼓励每一级的人就发生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。
他开始召集他的62个经理每月召开正式会议，督促他们与其手下每周召开碰头会。
自然大部分人都这样做了。
他几乎每天都非正式地约见一小群人，解释问题的所在，以及正在采取的解决措施。
越来越多的入齐心协力，共同解决工厂的主要问题。
情况很快有了好转，而且效果愈来愈明显。
虽然在接下来的12个月内，他还不能宣布“变好”方案结束，但到1980年10月，每个人都明显看出他们进展不错，已基本控制住局势。
从第一天起，亚当森便向他的雇员们强调“质量”。
他要让他们明白，以他在ITT的经验，优质的产品和优秀的工厂是企业成功的必要因素。
起初的危机刚过，他便将更多的时间用来强调这一简单的主题。
他让人粉刷了厂房，进行彻底扫除。
他要求他的管理班子察看工厂的所有产品和生产情况，而不仅限于ATM。
他发起了一场质量运动，最终推及到厂里各处的海报、T恤，甚至一只苏格兰狗——优质的吉祥动物。
除讨论1780危机之外，他还开始扩大与顾客在其他方面的接触，甚至与潜在顾客进行接触。
典型的会见方式是，亚当森和他的一个或几个经理与顾客或潜在顾客见面，请他们谈谈他们对ATM产品的要求o 1980年下半年，亚当森为这一目的，做了近10次外出。
从与顾客和手下雇员进行的讨论中，亚当森了解到很多情况。
在此基础上，他于1980年末开始明白地表达出他的梦想。
他满怀激情地向丹迪人反复做简短的演讲，似乎永远还是第一次讲这些话似的。
演讲的中心内容是：“我们将要生产出来的设备无疑有着广阔的市场。
看看我们的竞争产品，它们不及我们梦想生产出来的产品好。
如我们能闯过目前的难关，相信我们能在竞争中获胜，也才会为我们提供真正的就业保障。
这样做很有趣，很值得，也很刺激。
关键是：好好干，争分夺秒地将我们的想法变成真正的产品。
”不是所有人都相信这个梦，但确有很多人相信。
1980年，工厂与工会在未进行罢工的情况下，重新谈判了工会合同。
亚当森以这个梦作为引导力量。
1981年1月，他将厂里的产品开发工程师组织起来——其中的大部分人是从1780机的修理现场撤回的——并将他们分成两组。
他让第一组的人集中力量开发下一代ATM机，又授权第二组开发过渡产品——优于1780机但在下代产品问世之前能够畅销。
亚当森对两组人都强调说新产品成功的关键在于“了解市场”，他们都必须去走访顾客和潜在顾客，倾听他们的意见。
亚当森本人身体力行，做出表率，工程师们纷纷效仿。
1981年2月，天灾人祸不断——先是出现了经济灾难，后是亚当森的一个直接助手——采购经理瘁死。
亚当森没有用NCR公司的雇员担任采购经理，而是到公司外雇用了乔治·芒罗(Gorge Munroe)，一个他在ITT工作时就了解并敬重的“富于想象的人”。
他还决定用另一个外来者阿兰·默多克(Alan Murdoch)替代他的人事经理。
然而，尽管代顿的丹迪管理班子过去名声欠佳，亚当森还是决定留用他接手的其他主要人物。