营销七日谈

营销七日谈宋家泰新浪微博认证信息：原上海万科滨江事业部副总经理营销七日谈之一：地拿砸了，就一切都砸了我个人有个体会，一个项目的成败，有个4321原则。

拿地研判占了40%，设计规划占了30%，销售企划占了20%，市场机会占了10%，也就是说，地拿错了，或者在错误的时间拿了地，那就算设计、销售、企划推广做得再好，市场机会每次都能捕捉到，整盘做完，也就勉强及格，赚钱是不用想了，不赔就算不错了；如果地拿对了，或者在正确的时间拿了地，哪怕设计中规中矩，哪怕后期销售、企划推广很普通，点又很背，各种小反弹，各种小阳春都没有捕捉到，这个盘还是可以拿到70多分，赚点钱没有问题。

但我绝对不是说，在一个项目的操盘过程中，营销只有20%的责任，我认为是100%的责任。

一个房地产公司，不是只有市场营销部需要懂营销，全公司都得懂；占了项目成败的40%的“拿地研判”，需要有营销能力，占了项目成败的30%的“设计规划”，也需要有营销能力，我们是房地产开发商，不是总包，我们是卖房子的，不是盖房子的，马克斯在《资本论》里说，“从产品到商品，是惊险的一跃，它的结果要么是产生利润，要么是摔死资本家”，你们见过谁跳高跳远，是脑袋或者大腿过去了，而躯干或者屁股还在原位的？这惊险的一跃是和全公司有关的。

而且是和“资本家”最有关系的，这个“资本家”，要么是老板，要么是董事长，因为房地产本质是个“投资行为”，以前我听北京华高莱斯李忠老师的课，他说房地产专业在国外，是属于金融系的投资方向，是一个“如何花更多的钱赚更多的钱”的事业，不是房子盖的越快越好。

因此，我很看不起那种地拿错了，董事长骂总经理总经理骂拿地的部门拿地的部门骂营销预期太高市场预判出错营销部门只好骂自己的行为，每个人都要做好自己的工作，董事长或者资本家的工作，就是负责投资，不是每天把眼睛放在旗下的楼盘，今天买了几套，明天买了几套，这个楼盘什么时候开盘，那个楼盘什么时候交房，市场不好的时候恨不得自己去卖房，董事长或者资本家的职责就是去找钱，就是去判断，给企业一个清楚的方向，一个明确的定位。

我们提供情报，领导进行决策；我们提供建议，领导进行选择；从收入上来讲，我们职业经理人是卖白菜的，资本家是卖白粉的，相差悬殊，不能要求让我们拿卖白菜的钱却操着卖白粉的心；就好像微博上龙应台说，你不能平时让大家当圣人崇拜你，出问题的时候又要求大家当俗人一样原谅你。

但是我也要说句公道话，领导这个工作，很不好做，一方面需要高瞻远瞩，另一方面需要深谋远虑，视野高和洞察深，这是两种能力，集合在一个人身上很难；要不他怎么能是领导呢？不过就算都有，也抵不过温总理的几句话，因为目前的市场，已经不能判断是市场经济，而是政治经济了。

所以，拿地这件事情，虽然最终是一把手来决定，但也是全体公司事情。

地不是我们想拿什么地就能拿什么地的。

爱情不是你想卖，想买就能卖。

政府有自己拍地的节奏，而且这个节奏是不透明的，他们也在看市场机会；符合你公司产品发展定位的地，政府不推；政府推的地，你又看不上或做不下来；就算搞定可以“勾地”，价格也不一定能谈得拢；价格做了妥协，定位和公司预期的又不一样；再就是房子卖得好，想拿地，但是别人也卖得好，更想发展，政府坐收渔利，强手如林，肉少狼多，地不一定拿得到；等到市场不好，政府热情招商的时候，自己的库存一大堆，好不容易卖房子弄回来的现金，还得放在账上以备不时之需，更加不敢拿地。

因此要做一个好的住宅开发商，必须要把自己的胃口变得很强很杂食，什么地都能消化的了，产品谱系丰富，高中低三档，每档至少再有两级，至少6种产品线才能符合一个期望在全国发展的开发商的需求；李嘉诚说自己毕生房地产开发秘诀，是“地段、地段、地段”，世联甘伟有篇《城市豪宅假说》提到过“地段指数模型”，说一个好的地段，跟便利指数（步行、车行、商务）、自然指数、人文指数有关，同时陈劲松也说，“你是谁不重要，你周围是谁才重要”，要做豪宅或者高端项目，地段愉悦指标越多越好。

未未来原始地块五洲大道张杨北路这两张图是我们第一次到金地未未来的时候拍的照片，上海浦东张扬北路以西、五洲大道以北，占地 96383平方米，容积率1.6，计容面积可达154212平方米。

当时这块地很多人并不看好，1、外高桥区域有高桥石化等一批化工企业，大家心理印象不佳；2、周边没有商业配套；但我和几个负责拿地的同事认为：1、在五洲大道翔殷路隧道边上，去城市副中心五角场方便，开过去就是中环；2、紧邻轨道交通6号线五洲大道站。

6号线北到外高桥，南与2号线、4号线在世纪大道换乘，07年11月就能通车，未来业主可以很方便的到达外高桥、五角场、金桥、小陆家嘴、张江等上海几个最重要的产业聚集区，这几个区域有大量的知识创新、知识制造、科学技术、专业服务、咨询业类公司，这些企业是上海下一轮经济热点“现代服务业”的代表，容纳了上海最庞大的知识经济群体。

3、这个项目是上海首批要按国家“7090政策”进行规划的楼盘，总面积15万多平方米里，要做1000多套90平米以下的户型——“7090政策”，之前开发商一般不大愿做小户型，一是小户型费地，一块地做800套大户型远比做1000套小户型容易；二是小户型成本高，麻雀虽小五脏俱全，卫生间厨房都得做，光进户门就得增加很多扇，如果售价和大户型一样，开发商岂不是亏了？三是客户未必喜欢，由于上海住宅规范跟深圳广州香港不同，如厨房卫生间一定要有采光、一间房间一定要朝南并满足冬至1小时的日照等等，香港三房能做到60平米，上海就做不出来。

因此在上海90平方米以下户型腾挪余地不大，一般高层能做个尺度还说得过去的90平方米两房已属不易，但是，如果客户不喜欢两房呢？因此，政策一出怨声载道，很多开发商观望。

但根据第2条的分析，这些人虽然收入成长性较高，但是积累时间并不长，手中积蓄有限，虽然有时候双方父母会赞助一点，但是大多数人并不是“啃老”族，自己购房还是会量力而行的，因此他们目前还接受不了总价高的房子。

另外，他们家庭结构以多为两口之家和两口之家带一10岁以下小孩为主，一般两房甚至更小的户型就能满足他们的需要。

这个项目1000多套90平米以下的户型。

正是为他们量身订造的。

“7090政策”反而让大家坚定了在未未来做小户型的信心。

现在回过头去看未未来这个项目，典型的属于4321里面，432都做好的项目，最后那个市场机会的1，是因为追求销售速度，2008年6月份开盘，2009年5月份就卖完了，没有赶上2009年下半年房价飞涨最热的时段，但这个项目的IRR和净利润率还是颇高的。

我们当时也没有想到会有这么高的收益，拿地的时候也经过了比较强烈的争论，当时我记得有某个领导，预测这块地开盘时售价不会高过7000元/平方米，还和华东金地当时的领导赵总打赌，最后他输了一万块钱给赵总。

我现在还记得挂牌前夕某晚和集团开会，夜凉如水，在复兴西路的那个老别墅的会议室里，赵总拍着桌子和集团领导说，看看今年都到啥时候了，还不拿地！最后这块地挂牌，我们和江苏新城还拼了一下，最终土地出让金3418元/平方米。

但集团也不愿在这个区域再投资了，一个月后，江苏新城和中冶，在我们这个项目的北面分别用2700元/平方米左右的底价各拿了块地，集团连让我们去举一下牌，把价格抬一抬都不愿意，人家捡了一个漏。

后来中冶开发的项目叫中冶尚城，据说因为方案报上去老是被政府规划部门退回来，磨磨蹭蹭2009年才开出来，毛坯高层卖到了20000元/平方米，结果赚了大钱，光代理公司分的溢价就有上千万，而新城的项目，就是目前正在销售的新城碧翠，开出来就直奔30000元/平方米了。

讲到这里，大家应该懂得，拿地为什么占了一个项目的成败的40%了吧？未未来实景未未来实景营销七日谈之二：设计规划产黄金我曾在之前的一篇文章《地拿砸了，就一切都砸了》中，提到一个项目的成败，有个4321原则。

占了项目成败的30%的“设计规划”之前也看到了三个观点，或者说三个方法，供大家参考。

第一个是上海方方工作室，胡宗亘老师的“高亩产规划”论，散见他在每个月方方工作室报告的各种产品评判的妙文中。

其实就是在容积率、限高、建筑密度等条件的限定下，尽可能多做“溢价”较高的物业，比如万科在2004年开发的红郡，容积率是1.0，应该是一个公寓的定位，但是万科牺牲了一定的容积率，做到了0.87，把小区做成了一个“纯排屋”的形象，做了排屋和双复式公寓，不露痕迹的混在一个组团，甚至同一幢建筑里，把“叠加公寓”当成了排屋在卖，因为项目所处的华漕社区，低密度物业和高密度产品存在巨大的价格差别。

而其针对投资客的市场定位，也是红郡把别墅做精装修的原因。

万科红郡万科红郡但也并不是全部要高低搭，往别墅上靠才能获得“高亩产”，比如金地天御，在容积率1.2的情况下，做成了90平方米小户型公寓、200平方米中宅、300平方米大宅三种混合型的社区。

但是将地下室，分给1、2、3楼，楼下的院子，也分给了1、2、3楼，4-5楼为复式，拥有一个“摘星庭院”。

思路也是往高附加价值的物业形态上靠。

金地天御第二个方法，是北京红鹤广告的“营销预埋件”。

这个观点在之前的经典项目CLASS操作过程中已有精彩体现，但在朱雀门这个项目中比较明显的体现出来了，就是将“品牌前置”理念，在规划设计的前期就要导入，售楼处将来摆在哪里？是利用未来的会所，还是临时搭建？风格是什么？样板区划在什么地方？样板房呢？先开哪间？首批推哪些房源？有关于朱雀门的操作案例，我曾听李雪淞老师讲过，这些方法网上也都可以找到。

李老师在讲课第三个方法，是波士顿矩阵，这个方法使波士顿顾问公司的咨询和思考工具。

陈利文在《房地产营销19讲》中，理论结合房地产实际，有精彩诠释。

“波士顿矩阵”是1970年，BCG公司的创始人布鲁斯•D•亨德森，在一篇《产品组合》文章里，建立起的模型。

其实也是一种思考方法，高市场份额低增长产品为“金牛”，高市场份额高增长产品为“明星”，低市场份额低增长产品为“瘦狗”，低市场份额高增长产品为“问号”。

布鲁斯•D•亨德森说，“任何产品，不是变金牛，就是变狗”。

明星是保障，金牛提供未来增长的现金，增加投入，把问号变成明星，干掉瘦狗。

陈利文在《房地产营销19讲》中说，“一个项目中的旗帜产品，就是明星；创造销售速度和销售气势的，是现金牛；问题产品，要追加投入的，就是明星；瘦狗产品，尽快出货；一个项目理想的产品线就是：产品线丰富，梯次明显，无内部竞争；要有标杆产品（楼王），要有创新产品；价值最大化，瘦狗和问题产品所占比例不能太大。

一块地里，要考虑资源分配的均好性，不能把优势都给一种物业类型或一种户型，差的地块，要用创新性产品来弥补。

推售阶段，尖刀部队（明星产品）发起冲锋，重装部队（问题产品）后面掩护，主力部队（现金牛产品）在中间保持有生力量，伤员（问题产品）第一批率先转移。