全球化整合战略之成功案例分析
字节跳动的全球化布局案例分析
字节跳动的全球化布局案例分析字节跳动作为一家中国的科技公司，在过去几年中取得了惊人的发展，并且在全球范围内逐渐崭露头角。
本文将对字节跳动的全球化布局进行案例分析，探讨其在国际市场上的策略和成就。
一、国际市场扩张的动机字节跳动作为一家以移动互联网为基础的公司，其在国内市场上的发展已经相对饱和，因此寻求更广阔的市场空间成为公司扩张的必然选择。
此外，字节跳动在技术和创新方面积累了丰富的经验，希望将其成功的业务模式和产品推向全球，实现更高水平的发展。
二、海外市场拓展的策略1. 资源整合与并购：字节跳动通过收购和整合海外公司的资源，快速进入并打开新市场。
例如，字节跳动收购了美国新闻聚合平台Flipboard，从而获得了对美国市场的直接渠道和用户基础。
2. 本土化运营：字节跳动充分理解各国市场的差异性和用户需求，通过本土化运营来满足用户的需求。
例如，在印度市场，字节跳动推出了TikTok的印度版本，并相应地进行了文化适应和产品特色的调整，吸引了大量用户。
3. 建立全球研发中心：字节跳动在全球范围内建立了多个研发中心，吸引了全球顶尖的技术人才，提高了产品的研发和创新能力。
通过跨国研发团队的合作，字节跳动能够更好地理解和满足本地市场的需求。
三、全球化布局的成果1. TikTok的全球影响力：TikTok是字节跳动旗下一款短视频分享平台，在全球范围内拥有数亿用户。
TikTok在诸多国家和地区成为年轻人的首选社交平台之一，改变了人们的娱乐方式和传播方式，形成了独特的文化现象。
2. 海外市场的崭露头角：字节跳动在全球范围内成功进入了多个市场，并实现了快速增长。
例如，在印度市场，字节跳动旗下的TikTok超过Facebook成为最受欢迎的社交媒体应用。
3. 国际化团队的建设：字节跳动在国际市场上建立了强大的团队，并培养了一批具有全球视野和国际化经验的人才。
这些团队为字节跳动的全球业务拓展提供了强有力的支持，帮助公司更好地与当地产业和用户接轨。
全球化整合战略之成功案例分析
##熔盛重工集团##是全国最大的民营造船企业，它从2005年10月28号打下第一根桩，到承接第一批订单，仅用了短暂的3个月时间，不能说不是一个奇迹。
现在，##熔盛重工集团##不仅获得高盛和D.E.Shaw基金的巨额投资，而且在2007年底世界造船企业手持船舶订单50强排名中，熔盛重工世界排名第13位，国内排名第4位。
正如我们字面上所理解的那样，##熔盛的地理位置在####如皋，而它的总部一开始就设置在##，现在又移师到##。
上述变更反映了##熔盛超乎现实地理位置的野心。
今天，##熔盛正在奔赴##上市的途中。
成为一家世界级企业一直是它的壮志。
这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。
全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。
在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。
全球整合公司在全球X围内是“整合”的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。
成本并不足以决定工作的流向。
真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。
席酉民：每一个企业都有生命周期。
企业的生命周期可以从两个维度表达：①企业的规模，②企业从年轻到逐渐衰老的过程。
有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有些则发展成大企业，还有一些可能夭折。
贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。
这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种时势造英雄的意味。
我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做？陈强：##熔盛重工集团##（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业，从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。
民营企业的劣势在于，其社会信用不一定被认可，以及资金实力可能并不雄厚。
所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。
宜家家居的全球化战略案例分析
宜家家居的全球化战略案例分析近年来，宜家家居作为一家全球知名的家居零售企业，在全球化进程中取得了巨大的成功。
本文将通过对宜家家居全球化战略的案例分析，探讨宜家家居在海外市场的发展策略，以及其背后的原因和影响。
一、宜家家居的全球化战略宜家家居的全球化战略可追溯到上世纪90年代。
宜家首次选择了瑞典以外的国家开设分店，进入了德国市场，并选择了波兰和俄罗斯等东欧国家作为其欧洲业务的重点发展地区。
随着业务的不断扩张，宜家家居逐步进入亚洲市场，并在中国、日本等地设立分店。
目前，宜家已经在全球拥有超过400家分店。
二、宜家家居的全球化战略原因1. 强大的品牌知名度：宜家家居在全球拥有强烈的品牌影响力，其品牌形象受到全球消费者的喜爱，为其在全球市场的扩张提供了基础。
2. 独特的经营理念：宜家家居以其独特的经营理念和创新的产品设计赢得了全球消费者的认可。
宜家坚持提供高质量、功能性与可持续发展相结合的产品，满足了现代消费者对家居产品的需求。
3. 适应本地市场：宜家家居在海外市场的取得成功，部分得益于其能够灵活适应本地市场的能力。
宜家根据各国家居文化和消费习惯的不同，进行产品设计和价格调整，以满足当地消费者的需求。
三、宜家家居全球化战略的影响1. 激发了竞争：宜家家居的全球化战略不仅使其成为全球家居品牌的代表，也激发了其他公司进军国际市场的热情。
许多家居零售商开始追随宜家的脚步，加大对海外市场的投资。
2. 带动了就业和地方经济：宜家家居在进入新市场时通常会选择在当地建立生产基地，这为当地创造了大量就业机会，并带动了相关行业的发展，为当地经济注入了活力。
3. 促进了文化交流：宜家家居的全球化战略使人们能够更加方便地接触和了解不同地区的家居文化，促进了不同国家和地区之间的文化交流和融合。
四、结论宜家家居的全球化战略案例展示了一家成功实施全球化战略的企业是如何通过品牌影响力、独特的经营理念和本地市场的适应能力取得成功的。
在全球化的背景下，企业应该借鉴宜家家居的经验，灵活应对本地市场的需求，培养和发展品牌影响力，实现可持续的全球化发展。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
谷歌的全球化战略成功案例分析
谷歌的全球化战略成功案例分析在当今全球化的时代背景下，跨国企业的全球化战略变得越来越重要。
作为一家世界领先的科技公司，谷歌一直以其成功的全球化战略而闻名。
本文将分析谷歌的全球化战略，并探讨其成功的原因。
一、引言谷歌是一家总部位于美国的科技巨头，成立于1998年。
该公司最初以其强大的搜索引擎而闻名于世，但随着时间的推移，谷歌开始扩展其业务范围，并逐渐进军全球市场。
二、全球化战略谷歌的全球化战略可以总结为以下几个方面：1. 全球市场定位：谷歌在全球市场中采取了不同的定位策略。
在市场成熟的地区，如美国和欧洲，谷歌的主要目标是巩固其市场份额，并提供更加个性化的产品和服务。
而在新兴市场，如中国和印度，谷歌更加注重市场渗透和用户增长。
2. 本地化战略：为了适应不同国家和地区的文化、语言和法律环境，谷歌采取了本地化的战略。
例如，在中国市场，由于法律限制和竞争压力，谷歌无法提供其搜索引擎服务，因此公司将重点转向其他产品和服务，如Android操作系统和云计算。
3. 跨界合作：为了进一步扩大全球业务，谷歌与其他跨国企业展开合作。
例如，谷歌与手机制造商合作，将其搜索引擎与手机操作系统集成在一起，从而拓展了其市场影响力。
此外，谷歌还与各地政府和非政府组织合作，推动数字化转型和信息技术的普及。
三、成功原因谷歌的全球化战略之所以成功，主要有以下几个原因：1. 创新能力：作为科技公司，谷歌一直致力于技术创新。
公司致力于研发新产品和服务，以满足全球用户不断变化的需求。
这种创新能力不仅令谷歌在全球市场中保持竞争优势，而且使其能够不断开拓新的市场。
2. 本地化战略：谷歌深入了解本地市场的文化、语言和法律环境，并根据实际情况采取相应的营销策略。
这种本地化战略使谷歌能够更好地满足用户需求，提供更加个性化的产品和服务。
3. 合作伙伴关系：谷歌与其他跨国企业、政府和非政府组织建立了广泛的合作伙伴关系，共同推动全球数字化转型。
这种合作伙伴关系不仅为谷歌带来了更多的市场机会，还为公司在新兴市场扩大影响力提供了有利条件。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1、宝马汽车的全球化战略案例分析
问题：宝马汽车的全球化战略是否是有效的？
答案：是的，宝马汽车的全球化战略是有效的。
宝马采取的多元化策
略确保了公司在世界各地的市场份额，同时也给公司创造了大量经济效益。
宝马通过分析国际贸易环境，以及不同国家/地区的消费需求，为其汽车
制造业务提供了清晰的全球化战略指导。
宝马也不断地推出不同车型以满
足市场需求，并加强与合作伙伴之间的合作。
此外，宝马还加大了营销力度，向消费者传达宝马汽车品牌的价值。
2、百事可乐的三个层次战略分析
问题：百事可乐在全球范围内如何实施其三个层次战略？
答案：百事可乐在全球范围内实施了其三个层次战略：全球化战略、
业务模式战略和本地化战略。
全球化战略是指百事可乐把握全球市场的机会，充分利用自身的资源
优势，在世界各地扩大品牌影响力、扩大影响范围。
业务模式战略是指百事可乐运用各种新的业务模式，以把握市场趋势，满足客户需求，并以此获取更高的收益。
本地化战略是指百事可乐把握不同地区的本地文化背景，深入本地市场，深化与当地客户的关系，实现与当地客户的共赢。
全球化战略：成功案例分析与实践经验
全球化战略：成功案例分析与实践经验全球化是指将全球贸易、财政和社会交往融为一体的过程。
在这一过程中，世界上每个国家的经济发展和财富都互相依赖和影响，从而促进了全球经济的长期发展。
全球化不仅改变了商业模式和公司经营策略，而且也在全球范围内影响了人的工作机会和生活方式。
在这篇文章中，我们将分析一些成功的全球化战略案例，并列举一些实践经验，以帮助其他公司在全球市场上成功。
美国耐克公司是一个成功的全球化公司。
自创立以来，耐克一直以开发和销售高品质运动用品而闻名世界。
耐克的全球化战略是有针对性地了解各市场，并适应每个地区的特定文化和环境。
例如，在中国市场中，耐克致力于建立更多中心城市的零售店，并且运用了中国市场上所独特的购物方式和电子商务模式。
在欧洲市场中，耐克采取了不同的策略，合作伙伴关系更加重要，他们更倾向于推出新的技术和创新型产品。
另外，耐克还在各种国际体育活动中赞助运动星, 通过这种赞助，来提高品牌的认知度和吸引度。
总体来说, 耐克的全球化战略是根据不同市场的不同需求和文化特别加以改变,从而适应全球市场上所有的不同地区。
微软是另一个国际化公司的好例子，成功实施了全球化战略。
在全球化的过程中, 微软不断寻找新的市场以及增长速度较快的新领域，为整个公司呈现了无限的增长潜力。
此外，微软也采用了区分式市场模式，基于各个市场的不同需求而开发不同的软件产品品类。
例如,在中国市场中, 微软的购买者普遍是年轻的大学生和不懂英语的初学者。
因此，微软在中国市场中，重点发展了专业的中文版本, 这样能识别和推进国内用户,同时还能满足用户的需求。
微软的地方化战略不止是成功的根本,它还明了一个重要的幸福经验,即与国际化的名称和适当的定位相结合，使市场更为接近操作，并更容易实现成功。
为了成功建立全球化战略，公司还需要考虑如何控制成本。
全球化公司通常会在各个国家既包含特定的劳动力、运输和制造费用, 所以如何降低这些成本是公司成功的关键之一。
国内外典型案例分析
02
国际案例
案例一：苹果的全球化战略
总结词
全球化布局、精准市场定位、品牌形象塑造
详细描述
苹果通过全球化战略布局，将产品和服务推广到世界各地，精准定位高端市场，塑造了独 特、高品质的品牌形象。
绿色发展
关注环境保护和可持续发展， 推广绿色生产方式，实现经济 、社会和环境的协调发展。
跨界融合
鼓励企业跨界融合和创新，拓 展新的业务领域和市场空间， 提高企业综合竞争力。
全球视野
树立全球视野和国际化思维， 积极参与国际竞争和合作，推
动企业走向世界舞台。
THANK YOU
绿色可持续发展
随着环保意识的提高，国内外城 市都开始注重绿色可持续发展， 推动低碳、循环、生态城市建设 。
科技创新驱动
国内外城市都积极引进和培育科 技创新人才，加强科技创新投入 ，以推动产业升级和经济发展。
国内外案例的不同之处
城市化模式
国内城市更多采用集中式、高强度开发的模 式，而国外城市则更多采用分散式、低强度 开发的区市场需求和文化特点，推出符合当地消费者喜好的产 品和服务。同时，通过不断创新和优化用户体验，苹果成功吸引了大量忠实用户，实现了 持续的盈利增长。
案例二：特斯拉的创新发展
总结词
技术创新、颠覆式商业模式、可持续发展
详细描述
特斯拉以技术创新为核心，致力于电动汽车的研发和推广，通过颠覆式商业模式和创新战略，改变了传统汽车行业格 局。同时，特斯拉注重可持续发展，推动清洁能源的应用，为环保事业做出了积极贡献。
汽车行业的国际合作全球资源整合和合作创新的案例分析
汽车行业的国际合作全球资源整合和合作创新的案例分析汽车行业的国际合作：全球资源整合和合作创新的案例分析随着全球化的趋势不断发展，汽车行业已成为各国之间重要的合作领域。
国际合作在汽车行业中扮演着至关重要的角色，不仅为企业提供了更广阔的市场空间，还促进了技术交流和资源整合，推动了行业的创新发展。
本文将通过分析几个汽车行业的国际合作案例，探讨全球资源整合和合作创新对行业发展的影响。
案例一：丰田和比亚迪的技术合作丰田与中国汽车制造商比亚迪之间的技术合作可作为一个成功的案例。
丰田凭借其丰富的汽车制造经验和技术实力，在与比亚迪的合作中提供了先进的混合动力技术和电动汽车技术。
比亚迪则通过向丰田提供低成本的生产能力和中国市场的销售渠道，实现了技术进步和市场扩张的双重目标。
通过整合双方的资源和优势，丰田与比亚迪共同推出了高品质、环保的混合动力汽车产品。
这种合作不仅在技术层面上促进了双方的创新，还在市场开拓方面带来了巨大的成功。
丰田从中获得了更多的销售渠道和市场份额，而比亚迪则通过与丰田的合作获得了技术进步和品牌影响力的提升。
这种合作不仅实现了互利共赢，也为其他汽车品牌之间的合作提供了有益的借鉴。
案例二：宝马和奥托立夫的供应链整合宝马和奥托立夫（AutoLiv）的供应链整合是另一个值得关注的案例。
宝马作为高端汽车品牌，对于安全性能和技术创新要求极高。
而奥托立夫则是一家专业从事汽车安全系统制造的公司。
双方的合作在供应链整合方面取得了显著的成果。
宝马通过与奥托立夫的密切合作，实现了从起步阶段到汽车生产的整体供应链优化，包括物料采购、零部件制造、产品组装等各个环节。
通过与奥托立夫的合作，宝马的供应链变得更加高效、灵活，并且质量得到了进一步的提升。
这种合作不仅加快了产品的上市速度，还为宝马品牌赢得了更多的市场竞争力。
结语以上只是汽车行业国际合作的两个案例，展示了全球资源整合和合作创新对行业发展的重要性。
通过合作，汽车企业能够共同分享技术、市场和资源，实现互利共赢。
全球资源整合战略整合全球资源提高综合竞争力
全球资源整合战略整合全球资源提高综合竞争力全球化时代，资源整合战略已经成为提高企业综合竞争力的关键之一。
随着经济全球化的不断发展，各国之间的竞争愈发激烈。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业需要整合全球资源，以实现优势互补、资源共享和市场拓展。
本文将探讨全球资源整合战略对提升企业综合竞争力的重要意义，并介绍一些成功的案例，从中总结出有效的资源整合策略。
一、资源整合战略的重要意义1. 扩大市场份额资源整合战略可以帮助企业拓展国际市场，扩大市场份额。
通过整合全球资源，企业可以获取更多的物质和非物质资源，从而增强自身的市场竞争能力。
例如，摩托罗拉在进入中国市场时，与国内企业合作合资，共享技术和市场资源，迅速扩大了自己在中国市场的份额。
2. 降低成本资源整合战略可以降低企业的成本，提高生产效率。
通过整合全球供应链，企业可以利用各个国家的资源优势，降低生产成本。
比如，苹果公司将生产基地从美国转移到中国，利用中国的廉价劳动力和完善的供应链体系，大幅度降低成本。
3. 实现资源优势互补不同国家和地区拥有不同的资源优势，资源整合战略可以帮助企业实现资源优势互补，提高综合竞争力。
例如，欧美企业在技术和品牌方面具有优势，而发展中国家在人力资源和市场规模方面具有优势。
通过合作与整合，实现优势互补，可以实现双赢的局面。
二、全球资源整合战略的案例分析1. 联想集团联想集团是一个成功的全球资源整合案例。
在1990年代初，联想集团面临着巨大的竞争压力，企业陷入困境。
为了摆脱困境，联想选择了整合全球资源的战略。
他们通过与IBM合资，引进了IBM的先进技术和全球市场资源。
通过整合资源，联想成功地将自己从一个中国企业转型为一个全球品牌，提高了企业的综合竞争力。
2. 阿里巴巴集团阿里巴巴集团是另一个成功的全球资源整合案例。
作为中国最大的电商企业，阿里巴巴通过整合全球供应链和市场资源，快速扩张了自己的业务。
他们通过建立跨境电商平台，帮助中国企业将产品出口到全球市场，实现了资源的全球整合。
海尔全球化策略案例分析
海尔全球化策略案例分析引言海尔集团是中国领先的家电制造企业之一。
在全球化趋势下，海尔制定全球化策略，积极拓展海外市场，并取得了不俗的成果。
本文将对海尔的全球化策略进行案例分析。
1. 全球市场拓展海尔通过多种方式拓展海外市场。
首先，海尔积极开展海外并购，收购了许多具有地区优势的家电企业。
这样，海尔能够利用这些企业的资源和渠道来进入当地市场，并获得更大的市场份额。
其次，海尔借助其他国家和地区的经销商来推广自己的产品。
通过与当地经销商合作，海尔能够更好地了解当地市场需求，并提供符合当地消费者口味的产品。
最后，海尔积极开展品牌宣传和推广活动。
通过参与国际展览会、举办全球性促销活动等方式，海尔提升了自身品牌形象，并吸引了更多海外消费者的关注和购买。
2. 本地化生产与研发为了更好地适应不同国家和地区的市场需求，海尔采取了本地化生产与研发的策略。
海尔在多个国家建立了生产工厂和研发中心，以满足当地市场对产品的需求。
通过本地化生产，海尔能够降低产品的生产成本，并更好地适应当地消费者的口味和需求。
同时，本地化研发也使海尔能够更准确地把握当地市场的趋势，推出更受欢迎的产品。
3. 场地化管理为了提高海尔全球化经营的灵活性和创新性，海尔采用了场地化管理的策略。
海尔将全球各个地区划分为多个“场地”，每个“场地”拥有相对独立的业务运营和决策权。
通过场地化管理，海尔能够更好地适应不同地区的市场环境和文化差异，并更灵活地制定和执行战略。
这一策略使海尔能够更好地满足当地市场需求，提高市场反应速度和竞争力。
4. 结论海尔全球化策略的成功案例为其他企业提供了宝贵的经验。
海尔通过全球市场拓展、本地化生产与研发以及场地化管理等策略，有效提高了公司的全球竞争力。
在今后的发展中，海尔还需继续根据市场需求调整和优化全球化策略，以保持持续的竞争优势。
参考文献。
跨国公司全球化战略的案例分析与思考
跨国公司全球化战略的案例分析与思考第一章概述跨国公司全球化战略是指面对竞争激烈的国际市场，为了在全球范围内获取更多的市场份额和资源，跨国公司制定的一系列战略措施。
全球化战略的成功与否关系到公司的未来发展，本章将从案例分析与思考的角度，探讨几个典型的跨国公司全球化战略。
第二章耐克公司耐克是全球领先的体育用品制造商，采取了一系列全球化战略来扩大市场份额。
首先，耐克通过出口模式进军国际市场，并在全球设立生产基地，以降低成本。
其次，耐克采取了市场扩张战略，通过私人品牌定位，推出符合当地消费者需求的产品。
再次，耐克注重品牌营销，通过赞助体育明星和体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
最后，耐克通过并购和合作，加强与供应商和零售商的合作关系，实现全球供应链的高效运作。
第三章谷歌公司作为全球最大的互联网公司之一，谷歌通过全球化战略实现了强势增长。
首先，谷歌采取了全球性的研发战略，将研发中心分布在全球各地，不断推出创新产品和服务。
其次，谷歌通过全球化市场拓展战略，将搜索引擎服务本土化，提供当地化的搜索结果和广告服务。
再次，谷歌注重跨国并购，通过收购具有潜在价值的公司，扩大市场份额。
最后，谷歌积极参与社会责任项目，提升公司形象，促进全球化发展。
第四章马自达公司马自达是日本汽车制造商，通过全球化战略实现了市场转型。
首先，马自达采取了全球研发战略，不断推出符合全球消费者需求的新产品，如节能环保型汽车。
其次，马自达通过跨国并购和合资合作，进入新兴市场并扩大销售渠道。
再次，马自达注重品牌重塑，通过重新设计标志和产品造型，提升品牌形象和认知度。
最后，马自达通过整合全球供应链，实现高效运作，降低生产成本。
第五章思考与启示跨国公司全球化战略的案例分析为我们提供了许多启示。
首先，全球化战略需要根据不同市场的特点来制定，必须与当地需求相符。
其次，商品的本土化是全球化成功的关键，必须满足当地消费者的文化、习俗和偏好。
再次，品牌建设和市场营销是全球化战略的重要组成部分，必须建立和维护强大的品牌形象。
海尔全球化战略案例分析
海尔实施全球化品牌战略的案例分析一、问题剖析从海尔的角度考虑，面对增速放缓的家电产业，未来的战略重心应当集中于哪些类型的产品和市场？针对日本市场而言，海尔应当继续在日本市场加大投入，进一步开发市场吗？他们真的能在日本市场获得成功吗？对上述问题的分析，实际上就是分析海尔在日本市场能否有效实施全球化品牌战略。
虽然海尔已在欧美市场取得了成功，并且通过前期与日本三洋的合作和收购在日本市场取得了一些成效，但日本毕竟是世界家电强国，拥有众多世界级的家电企业，品牌间竞争和挑战将更趋激烈，所以海尔要想在已取得的成效基础上确立在日本市场稳定地位，就必须更深入开展和实施相关的战略战术以实现最终目标。
二、背景分析（一）家电行业的发展形势：对于家电企业来说，2011是不平静的一年，比前几年更加复杂的市场环境，刺激性政策的退出，新产品新技术的冲击……导致家电行业收入和利润增速放缓。
统计局数据显示，2011年1-11月，家电行业收入和利润总额与去年同期相比增速明显下滑。
2012年1-2月，家电行业收入同比下降2.39%，但利润总额同比增长14.61%，延续了2011年增速放缓的趋势。
（二）海尔战略发展成效：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔通过在美国直接投资建厂、在欧洲实施并购方式先后成功进入美国市场和欧洲市场，并迅速在欧美市场站稳脚跟。
（三）海尔在日本市场发展历程：海尔瞄准日本市场并采取始于2002年。
2002年1月，日本海尔销售株式会社成立，构建在日本的销售据点。
2002年2月海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，两公司开始在中国和日本的合作销售。
2002年6月，海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本的相关公司。
2011年7月，海尔宣布以100亿日元（约合1.3亿美元），从松下集团手中接管“三洋电机”，同时接管三洋在日本、印尼、大马、菲律宾和越南的家用电器业务。
案例分析京东物流的全球化战略
案例分析京东物流的全球化战略京东物流（JD Logistics）作为京东集团旗下的物流服务平台，自成立以来一直积极推动全球化战略的发展。
本文将从多个案例角度，分析京东物流的全球化战略，并探讨其对企业发展的影响。
一、国际市场拓展京东物流积极开展国际市场拓展，通过与国际物流公司合作，建立全球化物流网络。
例如，京东物流与美国物流巨头UPS合作成立合资公司，进一步拓展北美市场。
此举不仅使京东物流在跨境电商领域具备竞争优势，还为全球客户提供高效、可靠的物流服务。
二、全球仓储布局为了更好地支持全球化业务，京东物流积极进行全球仓储布局。
他们在全球各地建设仓储基地，以实现商品的快速配送与跨境商品的存储。
举例来说，京东物流在欧洲、南美等地建立仓储中心，进一步提升了商品交付的速度和效率。
三、智能物流技术应用京东物流注重智能物流技术的应用，通过大数据、人工智能等技术手段，提升物流效率和服务质量。
以无人配送为例，京东物流通过引入无人机和无人车技术，实现了对偏远地区的覆盖和配送效率的提升。
这种创新技术的运用，大大缩短了配送时间，提升了用户体验，进而推动了全球化业务的发展。
四、全球合作伙伴关系京东物流与全球各地的物流合作伙伴建立了稳固的合作关系。
通过与合作伙伴共享资源和经验，京东物流获得了全球网络覆盖的能力。
比如，京东物流与阿里巴巴旗下的菜鸟网络合作，实现了物流资源的共享与优化。
这种战略合作对于京东物流的全球业务拓展起到了积极的推动作用。
五、全球供应链整合为了提高全球供应链的效率，京东物流进行了全球供应链整合。
他们通过整合物流、数据、金融等资源，实现了全球范围内货物流通的高效与稳定。
通过整合供应链，京东物流能够更好地满足全球客户的需求，进而提升全球化业务的竞争力。
综上所述，京东物流通过国际市场拓展、全球仓储布局、智能物流技术应用、全球合作伙伴关系以及全球供应链整合等手段，积极推动全球化战略的实施。
这些措施不仅拓展了京东物流的国际业务版图，还提升了物流效率和服务质量。
苹果公司案例分析之整合战略
品牌战与对策
挑战
苹果公司面临品牌形象单一、缺乏创 新和差异化的问题，导致市场竞争力 下降。
对策
苹果公司通过不断推出新产品和特色 服务，提升品牌形象和差异化，增强 市场竞争力。同时，加强品牌宣传和 推广，提高品牌知名度和美誉度。
产品挑战与对策
挑战
苹果公司的产品线过于单一，过度依赖iPhone的销量，导致公司经营风险增加 。
跨界合作
苹果公司积极寻求与其他产业的跨界合作，通过合作共赢的方式拓展 市场份额和客户资源，提高品牌影响力和市场竞争力。
04
苹果公司整合战略的成效
品牌成效
品牌价值提升
01
苹果公司通过整合战略，提升了品牌知名度和美誉度，使其成
为全球最具价值的品牌之一。
品牌形象统一
02
苹果公司通过统一的设计语言和用户体验，使品牌形象更加一
致和鲜明，增强了消费者对品牌的认知和忠诚度。
品牌全球化
03
苹果公司通过整合战略，成功地将品牌推向全球市场，成为全
球化的品牌。
产品成效
1 2 3
产品创新
苹果公司通过整合战略，不断推出具有创新性的 产品，如iPhone、iPad、Mac等，满足了消费 者的需求并引领了市场潮流。
产品品质保证
苹果公司对产品品质的严格把控，确保了产品的 可靠性和稳定性，提高了消费者对产品的信任度 和满意度。
1980年代，苹果公司发布了一系列 具有影响力的产品，如Macintosh电 脑，成为个人电脑的代表。
2000年代初，苹果公司重新定位， 推出了iPod和iPhone等具有影响力 的产品，重新确立了市场地位。
公司现状与市场地位
苹果公司是全球最具价值的品 牌之一，市值超过万亿美元。
企业战略管理的成功案例分析
企业战略管理的成功案例分析企业战略管理是指企业在面对市场变化、行业竞争和内部资源分配等方面，通过制定和实施战略，提升企业的核心竞争力和实现长期发展的目标。
一个成功的企业战略管理需要考虑市场营销、生产、财务等多个方面的因素，采取适当的战略，对于企业的发展至关重要。
以下是几个经典的企业战略管理的成功案例分析。
一、华为的全球化战略华为是中国最大的通信设备制造商之一。
当初，华为制定了“全球技术领导商”的发展战略，并在2013年成功超过了艾利安斯、思科等公司，成为当时全球最大的通信设备制造商。
华为实施的全球化策略体现在“全球制造、全球营销、全球服务”的三项战略中，而这些战略的实施之所以成功，很大程度上源于华为在产品质量和可靠性上的坚持，不断推动技术创新，努力提高生产、供应链管理的效率，在全球市场上赢得了客户的信任。
二、泰斗集团的多元化战略泰斗集团是一家大型跨足多个产业领域的企业。
该公司在创立之初就制定了“多元化、品牌化、国际化”的战略，并积极推进了产业结构调整和资本运作。
其中，泰斗汽车、泰斗金融、泰斗贸易等业务之间的互相支撑以及在市场定位、产品研发、人力资源管理等方面的有效运作，使得一个以卖保险起家的泰斗集团发展成为一家跨足汽车、金融、房地产等多个领域的大型企业。
泰斗集团的多元化战略成功，相信离不开它对内部资源的合理配置和对各个业务之间协调性的把握。
三、凯迪电力的投资战略凯迪电力是一家专业从事燃气轮机、燃气发电机组等工程机械制造的企业。
让凯迪电力脱颖而出的是它随着经营环境和市场变革，不断修正调整的投资战略。
凯迪电力在国际市场上积极寻求收购机会，通过并购扩展规模，并将其核心业务延伸至煤矿、电网、城市燃气等。
在投资方面，凯迪电力采取了大量的并购手段，充分利用了资金、技术和人才等资源。
凯迪电力通过投资战略的调整，不断扩大了自身规模，并提升了市场份额和核心竞争力。
四、乐泰部件的低成本战略乐泰部件是一家生产各类汽车部件的企业。
海航集团国际化战略案例分析
海航集团国际化战略案例分析海航集团是一家总部位于中国海南的大型民营企业集团，成立于1985年，是中国最大的民营航空公司之一，也是世界上最大的民营航空公司之一。
海航集团的业务涵盖航空运输、酒店旅游、金融投资、地产开发等多个领域。
海航集团致力于实现国际化发展战略，通过海外投资和并购来拓展全球化业务。
国际化战略的制定海航集团国际化战略的制定是出于多重因素的考量。
中国航空市场已经相当成熟，并且竞争激烈，要实现持续增长的难度逐渐增加。
海航集团希望通过国际化战略来降低对中国国内市场的依赖，以减少经济周期波动对企业的影响。
中国政府一直在推动国际化发展战略，鼓励中国企业通过海外投资和并购获得国际竞争优势和资源，国际化战略符合中国政府的政策方向。
海航集团希望通过国际化战略来提高企业的知名度和影响力，为未来的发展做准备。
海航集团国际化战略实施海航集团国际化战略的实施主要通过海外投资和并购来实现，具体包括在国际航空市场、酒店旅游业、金融投资和地产开发等领域的投资和并购活动。
在国际航空市场，海航集团通过购买新飞机、扩大航线网络、开发代码共享和联盟合作等方式来拓展国际航空业务。
在酒店旅游业，海航集团通过收购酒店品牌、开发度假村和高端旅游线路等方式来扩大海外酒店和旅游业务。
在金融投资领域，海航集团通过并购银行、证券公司和基金管理公司等方式来进军国际金融市场。
在地产开发领域，海航集团通过收购海外土地和开发项目，来拓展海外地产开发业务。
通过这些举措，海航集团逐步实现了国际化发展战略，丰富了自身的业务布局，提高了企业国际竞争力。
海航集团的国际化战略取得了一定的成果。
在国际航空市场，海航集团逐渐建立起了覆盖亚洲、欧洲、澳洲和北美洲的航线网络，有力地支撑了中国与世界各地的人员往来和物资运输。
在酒店旅游业，海航集团先后收购了希尔顿酒店集团、索菲特酒店集团等知名品牌，形成了国际化的酒店品牌集群，为海航集团打开了国际酒店市场。
在金融投资领域，海航集团成功收购了多家国际知名的金融机构，大大提升了企业在国际金融市场的影响力。
联想国际化战略的经典案例分析
联想国际化战略的经典案例分析介绍在全球化的时代背景下，企业的国际化战略逐渐成为各大企业关注的焦点。
作为中国最大的电子产品制造商之一，联想公司在国际化战略上取得了一系列的成功。
本文将通过对联想公司的国际化路径、战略调整以及相应的经典案例进行分析，探讨联想国际化战略的成功经验。
一、联想的国际化路径联想成立于1984年，最初是一家专注于个人电脑生产的公司。
随着全球市场的扩大，联想开始进军海外市场。
1990年代初，联想决定将国际化战略作为公司的核心战略之一，并将目光瞄准了全球最大的电脑市场——美国。
二、进军美国市场的策略联想进军美国市场的策略是通过收购来实现的。
在2005年，联想以18.5亿美元收购了美国IBM个人电脑业务，成功进入了美国市场。
这一收购并不仅仅是技术和市场份额的转移，更是联想获取国际化经验、品牌影响力和研发实力的重要途径。
三、战略调整与全球化布局在进入美国市场后，联想逐渐调整了其国际化战略。
首先，联想把全球总部设在了美国，并聘请了来自全球各地的高级管理团队。
这个举措不仅帮助联想更好地了解全球市场，还有利于品牌的国际化。
其次，联想对产品进行了本土化调整，根据不同市场的需求和喜好进行定制开发。
而且，联想还通过加强全球销售和服务网络以及建立全球供应链体系来支持其全球化布局。
四、经典案例的分析1. 联想收购IBM个人电脑业务这一经典案例标志着联想成功打入美国市场，并获得了IBM这一全球知名品牌的授权。
通过整合双方资源，联想迅速实现了跨国并购，使自己的品牌影响力得到了大幅提升。
2. 联想在印度的发展联想在印度的发展也是一起成功的案例。
联想在进入印度市场时采取了本土化策略，根据印度消费者的需求和购买习惯，开发了各种价格适中的产品。
此外，联想还注重在印度市场建立了强大的销售和服务网络，帮助他们赢得了市场份额。
五、联想国际化战略的成功经验1. 敏锐抓住机遇联想通过收购IBM个人电脑业务，成功进入了全球最大的电脑市场。
跨国公司全球化战略研究与案例分析
跨国公司全球化战略研究与案例分析随着全球经济的快速发展和贸易壁垒的降低，越来越多的公司开始寻求跨国经营的机会。
跨国公司全球化战略是一项重要的商业战略，旨在扩大市场份额、提高竞争力以及实现利润的最大化。
本文将探讨跨国公司全球化战略的重要性，并通过一些实际案例来加深我们对这一战略的理解。
跨国公司全球化战略的重要性1. 市场扩展通过跨国公司的全球化战略，公司可以迅速进入新的市场并扩大其客户基础。
这将为公司带来更多的机会，不仅在国内市场竞争激烈的情况下获得增长，而且还可以通过进入新兴市场来获得利润增长的机会。
2. 降低成本通过在多个国家进行生产和供应链管理，跨国公司可以利用全球资源来降低成本。
这可能包括寻找具有低廉劳动力和成本的地区，从而降低制造成本。
通过全球采购，公司还可以获得优质的原材料和配件，从而提高产品质量和降低成本。
3. 提高竞争力跨国公司通过在全球范围内展开业务，可以接触到不同文化和市场的知识和经验。
这将为公司提供更多的想法和创新，从而提高其产品和服务的竞争力。
此外，通过建立全球供应链网络，跨国公司可以更好地满足客户需求并提高产品交付的速度。
跨国公司全球化战略的案例分析1. 耐克公司耐克是一个成功的跨国公司的典范。
该公司通过在全球范围内建立供应链网络，将生产基地分布在全球不同地区，以降低成本和提高交货速度。
此外，耐克还通过全球市场营销活动来推广其品牌，并与全球知名运动员和体育赛事进行合作，提高其产品的认可度和竞争力。
2. 苹果公司苹果是跨国公司中的佼佼者，其成功的全球化战略为其带来了巨大的成功。
苹果在全球范围内设立了零售店，并通过收购和合作伙伴关系进一步拓展其市场份额。
此外，苹果还通过在全球范围内的创新和设计，不断提高其产品的竞争力，并通过全球营销活动来推广其品牌。
3. 丰田汽车公司作为一家全球知名的汽车制造商，丰田公司通过其跨国公司全球化战略赢得了巨大的成功。
丰田在全球范围内建立了生产基地，并通过高效的供应链管理和优质的产品设计来提高其竞争力。
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正如我们字面上所理解的那样，江苏熔盛的地理位置在江苏南通如皋，而它的总部一开始就设置在上海，现在又移师到香港。
上述变更反映了江苏熔盛超乎现实地理位置的野心。
今天，江苏熔盛正在奔赴香港上市的途中。
成为一家世界级企业一直是它的壮志。
这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。
全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。
在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。
全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。
成本并不足以决定工作的流向。
真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。
席酉民：每一个企业都有生命周期。
企业的生命周期可以从两个维度表达：①企业的规模，②企业从年轻到逐渐衰老的过程。
有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有些则发展成大企业，还有一些可能夭折。
贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。
这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种时势造英雄的意味。
我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做？陈强：江苏熔盛重工集团有限公司（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业，从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。
民营企业的劣势在于，其社会信用不一定被认可，以及资金实力可能并不雄厚。
所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。
于是，我们的战略就是分三步走：第一步，起步；第二步，寻找合作。
通过合作来提升整体的信用；第三步，引进国际资本，成为世界级企业。
我们确实也是按照上述思路来运作的。
在我们开始建厂三个月之后，我们就成功地营销了第一批船。
当然这笔生意主要是通过我的个人信用而获得。
当时船东的第一句话就是，“我只认识你，陈强。
我可不认识熔盛。
”现在情形刚好相反。
他们说，“陈强，熔盛在欧洲很有名。
”甚至很多领导人去欧洲访问，听说江苏有个熔盛，但我们国人自己还不知道这家企业出自何方，身价几许。
席酉民：这恰恰是一个非常有趣的话题。
在普通人的观念里，大规模的制造行业基本上属国有企业性质。
因为它技术含量高，资金需求大，进入壁垒高，所以行业门槛高，管理难。
你们是一种什么样的思路，在造船这个行业里，以民营企业起家，且一起步就将自己定位成一个成世界级的企业？是来自对自身的一种判断，还是某种特定资源？世界级企业可以说是你们企业的Vision（愿景）。
一般来说，Vision与发展环境和资源关系可以不那么紧密，但它的实现必然与资源有关。
为什么企业一成立就作出这样一个惊人的决策？是市场的机会还是别的什么？陈强：这与我的成长经历有关。
别人评述我是我仿佛因造船而生，是天生的造船人。
我从小就向往着船、大海、军舰……我的父母在部队，陆军。
突然有一天，大院里来了个海军，那飘带简直太可爱了。
喏，那时我们还住在深山老林里呢。
于是，我就开始憧憬大海，想象它究竟是怎样的。
后来当我有机会去追逐梦想时，我毫不犹豫就选择了它。
我在填报高考志愿时，选择的都是以船为核心的专业。
船就是大海，这是我儿时的梦想。
大学毕业，很多人选择去研究院所，可是我一定要亲自造船。
于是，我选择了中国最古老的造船企业——江南造船厂。
江南造船厂到今天已然有145年的历史，但它显然还不是一个真正的国际化大企业，仅仅是一个中等规模的企业而已。
1999年，一个机会突然来临—国务院决定在上海开发浦东新区，我离开了江南造船厂，成为上海外高桥造船有限公司（下简称“外高桥”，目前国内年交船量最大、管理最先进的国营船厂）最主要的创始人。
我去的时候，总共才3个人，经过3年半的努力，我们成功交付第一条船。
到我离开它时，它已然是一个8000人的企业了——当然包括我们所讲的外包。
尽管这个新企业的开创取得了极大的成功，然而我不得不说，这仍是一种国有企业的创造，它的更大发展依然受到许多制约。
我想，真正制约国有企业发展的是它的体制，正如我们开玩笑时所说，国有企业的周身都布满了癌细胞。
我们怎么才能超越它发展？转基因。
换句话说，国有企业的这种有“毒”的细胞能不能转变基因结构，变成一个正常的健康状况良好的细胞？我就是带着这样的理念在外高桥进行再创造的。
外高桥现在是中国最大的造船企业，2007年销售额高达100多亿人民币，利润接近30亿。
可是当初，组织上让我去外高桥创业时，谁也没有料到外高桥会有今天的成就。
在某些不知情的外人看来，甚至无异于苏武牧羊，那种悲壮……而我则想着，这可能会是一片新天新地。
我就是带着这个梦想到外高桥创业的。
一去到那里,什么也没有，只看到一片滩涂。
当然，也没有资金。
于是我开始四处向银行借贷—凭借国有企业的信用，去银行借贷还比较顺利。
然后我又去老东家江南造船厂。
正好它们有部分资金闲置，于是便借给了我，只是利率比银行略高。
利率高也没关系，反正都是国有企业，有什么好怕的呢？从一个古老的国有企业变成一个新兴的国有企业，这就是外高桥的起步。
因为企业隶属国有性质，所以，要找到合适的人才非常困难，当时还没有对外招聘，只能在国有企业内部流动。
最后北京的领导从中协调，也仅仅给外高桥调来了一百单几号人。
你说一百零几号人，怎么能打造一个现代化企业呢？这又是一个很严峻的课题。
于是，我转念一想：为什么不能学民营企业的机制，转基因？第二，在转基因过程中，为什么不可以眼睛向外，别人的也是我的？国有企业：只有企业官，没有企业家陈强：我记得起初人员定编，正式员工有将近9000人，后来我一刀砍下去，4500人，再砍一刀，2600人，最后我离开时，核心人员只有1500人。
我始终控制着国有企业的核心员工，然后又开始了大量的合作与外包。
这样，迅速地，外高桥没几年就达到了国际先进水平。
有一次我去韩国的现代重工访问，发现他们竟然将外高桥船厂作为他们第一位的中国竞争对手，很是吃了一惊。
中国有江南造船厂、沪东中华造船（集团）有限公司、大连船舶重工集团有限公司这些大名鼎鼎的造船公司，现代重工都不害怕，怎么独独然害怕外高桥？要知道，外高桥仅仅是一个婴儿，员工平均年龄才二十几岁。
对方如是回复：所有人包括船东在内，预期你们的首只船要延期四个月才能交货，你们竟然能够提前10天交付，这太不可思议了。
这么年轻的企业，这么年轻的一拨人，就有如此时间和速度，很不简单。
当一个婴儿长大成人时，我相信会更加不一样。
人们思考问题的角度不一样，价值评估体系就会不一样。
按照过去的惯性，我们会说，厂长成立多长时间，就如同这个人有多长的工作经验了，就如同习武之人，练了多少年武功，武功的内力多少，到了第几个级别。
事实上，企业的发展和时间不完全相关，而是与整合的要素相关。
我们就非常注重整合，力求在整合上做文章。
我们提出总装化造船，再整合周边的资源。
当时，外高桥上报给国家发改委的规划是105万吨造船能力。
要这样的话，我们发展33年还无法收回投资。
这个速度太慢，于是我们就改变规划，要做到350万吨，力求11年赢利。
而事实上，不到8年就收回投资了。
要按照传统的模式走的话……席酉民：如果要求所有船只都自己造，那么就永远做不大。
于是你们外借资源，不求所有，但求所用。
陈强：通过整合，外高桥一定程度突破了国有体制的束缚，弥补了国有企业的不足，发展得非常迅速。
但是，国有企业最大的束缚在哪儿？做企业的人，总是希望有更高的战略，下一步有更大的发展。
但是国有企业并不以价值最大化作为企业的追求目标。
国有企业里只有国有企业官（开玩笑），而没有企业家。
对于一个想成就一番事业的企业家而言，可能其理想与战略思维都会受局限。
于是在我40岁多一点的时候，就又从外高桥出来了。
我43岁从外高桥出走，已经四年。
当时我看了一个美国人写的一篇文章，叫《40岁换种活法》，我想我为什么不能换种活法？当时很多人就觉得奇怪，因为我干的好好的，而且有很好的发展空间，怎么突然跑到一个动荡的、看起来前景莫测的地方去？我给大家讲，这里以后将会变成现代化的造船厂，他们都不相信。
很多领导不相信，记者们也不相信。
席酉民：我理解了。
你为什么要造船：①从小就有一个梦想。
②考大学选择与造船有关的专业，这是实现人生梦想的第一步；③当你大学毕业做出人生的重要选择时，又选择了造船，这是实现梦想的第二步。
④到了企业之后，发现了企业的制约，但是在企业中得到了训练，至少学会了怎么造船，知道了造船业的困难。
⑤国家给你一个锻炼的机会，让你去筹建一个新的船厂，于是你从头做起。
我想这是一个非常重要的学习过程。
⑥在四十不惑时，做出了人生更大的选择，走向了可以真正实现人生梦想的新机制、新环境，即使起步的条件远不如现在的国有企业，但有着更广阔的发展空间。
从这个意义上讲，你从成功走向更大成功的秘诀是：第一你有梦想，第二你一直追求梦想，第三即使别人认为充满困难或是困境，你依然认为它是实现梦想的一个机会。
然后在机会上你又做到了最为重要的一点：要做好一个企业，必须学会整合资本和资源，利用世界的资源去实现自己的梦想。
但是在实际操作的过程中，你又发现国有企业的机制，依然可能是你更大梦想实现的一个约束，于是，毅然决然地走出来，重新在一片空地上绘就更好的宏图，实现更大梦想。
陈强：我必须得插播一段小故事。
我去外高桥时，参观了许多国际知名造船厂，而且刚好在欧洲做了一个咨询，结果发现，中国的造船业与国外的差距甚巨。
用造船界广泛应用的生产力评估方法“工时/修正总吨”计，韩国当年的平均生产效率为每修正总吨为28个工时，日本是15个工时，而中国的平均水平为150个工时。
难道中国人真的比别人笨吗？这给我很大的心灵刺激。
“苏伊士”旗开得胜席酉民：实际上你看到的不仅仅是体制问题，还有管理问题，管理上仍然大有空间。
为什么人家用很少的工时就能做同样的事情，我们却不能？这时候你就跳出去了。
继续朝着自己的梦想走。
能否简单描述一下，经过两年的努力，你们取得了怎样的成就。
也让我们感受一下您的梦想以及圆梦的喜悦。
陈强：熔盛从2005年10月28号开始打下第一根桩，2006年2月8日就承接了第一批订单，很多人说我胆大妄为，就一块地在哪儿，就敢接订单了。
我当然知道这里面有很大的风险，但我为什么敢这么做？这就是理想和自信。
我对投资人说，“我是为理想而战的人，我会解决一切困难，现在，我需要解决资金问题。
”于是后来，董事会投了一部分资金。
可我始终感觉到，这样的投入还是太小，必须走向上市之路，走向资本市场融资之路。
有一段时间确实非常艰苦，一方面大量地建设，另一方面承接了订单，人员还没有到位。
于是，我们首先将设计工作外包给了韩国一家公司。
为什么外包给韩国？当时中国有好多企业。
国内企业因为彼此太熟，所以对方不一定乐意帮忙。