全球化整合战略之成功案例分析

正如我们字面上所理解的那样，江苏熔盛的地理位置在江苏南通如皋，而它的总部一开始就设置在上海，现在又移师到香港。上述变更反映了江苏熔盛超乎现实地理位置的野心。今天，江苏熔盛正在奔赴香港上市的途中。成为一家世界级企业一直是它的壮志。

这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。

在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。成本并不足以决定工作的流向。真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。

席酉民：每一个企业都有生命周期。企业的生命周期可以从两个维度表达：①企业的规模，②企业从年轻到逐渐衰老的过程。有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有些则发展成大企业，还有一些可能夭折。贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种时势造英雄的意味。我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做？

陈强：江苏熔盛重工集团有限公司（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业，从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。民营企业的劣势在于，其社会信用不一定被认可，以及资金实力可能并不雄厚。所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。于是，我们的战略就是分三步走：第一步，起步；第二步，寻找合作。通过合作来提升整体的信用；第三步，引进国际资本，成为世界级企业。

我们确实也是按照上述思路来运作的。在我们开始建厂三个月之后，我们就成功地营销了第一批船。当然这笔生意主要是通过我的个人信用而获得。当时船东的第一句话就是，“我只认识你，陈强。我可不认识熔盛。”现在情形刚好相反。他们说，“陈强，熔盛在欧洲很有名。”甚至很多领导人去欧洲访问，听说江苏有个熔盛，但我们国人自己还不知道这家企业出自何方，身价几许。

席酉民：这恰恰是一个非常有趣的话题。在普通人的观念里，大规模的制造行业基本上属国有企业性质。因为它技术含量高，资金需求大，进入壁垒高，所以行业门槛高，管理难。你们是一种什么样的思路，在造船这个行业里，以民营企业起家，且一起步就将自己定位成一个成世界级的企业？是来自对自身的一种判断，还是某种特定资源？

世界级企业可以说是你们企业的Vision（愿景）。一般来说，Vision与发展环境和资源关系可以不那么紧密，但它的实现必然与资源有关。为什么企业一成立就作出这样一个惊人的决策？是市场的机会还是别的什么？

陈强：这与我的成长经历有关。别人评述我是我仿佛因造船而生，是天生的造船人。我从小就向往着船、大海、军舰……

我的父母在部队，陆军。突然有一天，大院里来了个海军，那飘带简直太可爱了。喏，那时我们还住在深山老林里呢。于是，我就开始憧憬大海，想象它究竟是怎样的。后来当我有机会去追逐梦想时，我毫不犹豫就选择了它。我在填报高考志愿时，选择的都是以船为核心的专业。船就是大海，这是我儿时的梦想。

大学毕业，很多人选择去研究院所，可是我一定要亲自造船。于是，我选择了中国最古老的造船企业——江南造船厂。江南造船厂到今天已然有145年的历史，但它显然还不是一个真正的国际化大企业，仅仅是一个中等规模的企业而已。1999年，一个机会突然来临—国务院决定在上海开发浦东新区，我离开了江南造船厂，成为上海外高桥造船有限公司（下简称“外高桥”，目前国内年交船量最大、管理最先进的国营船厂）最主要的创始人。

我去的时候，总共才3个人，经过3年半的努力，我们成功交付第一条船。到我离开

它时，它已然是一个8000人的企业了——当然包括我们所讲的外包。尽管这个新企业的开创取得了极大的成功，然而我不得不说，这仍是一种国有企业的创造，它的更大发展依然受到许多制约。我想，真正制约国有企业发展的是它的体制，正如我们开玩笑时所说，国有企业的周身都布满了癌细胞。我们怎么才能超越它发展？转基因。换句话说，国有企业的这种有“毒”的细胞能不能转变基因结构，变成一个正常的健康状况良好的细胞？我就是带着这样的理念在外高桥进行再创造的。外高桥现在是中国最大的造船企业，2007年销售额高达100多亿人民币，利润接近30亿。

可是当初，组织上让我去外高桥创业时，谁也没有料到外高桥会有今天的成就。在某些不知情的外人看来，甚至无异于苏武牧羊，那种悲壮……而我则想着，这可能会是一片新天新地。我就是带着这个梦想到外高桥创业的。一去到那里,什么也没有，只看到一片滩涂。当然，也没有资金。于是我开始四处向银行借贷—凭借国有企业的信用，去银行借贷还比较顺利。然后我又去老东家江南造船厂。正好它们有部分资金闲置，于是便借给了我，只是利率比银行略高。利率高也没关系，反正都是国有企业，有什么好怕的呢？

从一个古老的国有企业变成一个新兴的国有企业，这就是外高桥的起步。因为企业隶属国有性质，所以，要找到合适的人才非常困难，当时还没有对外招聘，只能在国有企业内部流动。最后北京的领导从中协调，也仅仅给外高桥调来了一百单几号人。你说一百零几号人，怎么能打造一个现代化企业呢？这又是一个很严峻的课题。于是，我转念一想：为什么不能学民营企业的机制，转基因？第二，在转基因过程中，为什么不可以眼睛向外，别人的也是我的？

国有企业：只有企业官，没有企业家

陈强：我记得起初人员定编，正式员工有将近9000人，后来我一刀砍下去，4500人，再砍一刀，2600人，最后我离开时，核心人员只有1500人。我始终控制着国有企业的核心员工，然后又开始了大量的合作与外包。这样，迅速地，外高桥没几年就达到了国际先进水平。

有一次我去韩国的现代重工访问，发现他们竟然将外高桥船厂作为他们第一位的中国竞争对手，很是吃了一惊。中国有江南造船厂、沪东中华造船（集团）有限公司、大连船舶重工集团有限公司这些大名鼎鼎的造船公司，现代重工都不害怕，怎么独独然害怕外高桥？要知道，外高桥仅仅是一个婴儿，员工平均年龄才二十几岁。

对方如是回复：所有人包括船东在内，预期你们的首只船要延期四个月才能交货，你们竟然能够提前10天交付，这太不可思议了。这么年轻的企业，这么年轻的一拨人，就有如此时间和速度，很不简单。当一个婴儿长大成人时，我相信会更加不一样。

人们思考问题的角度不一样，价值评估体系就会不一样。按照过去的惯性，我们会说，厂长成立多长时间，就如同这个人有多长的工作经验了，就如同习武之人，练了多少年武功，武功的内力多少，到了第几个级别。事实上，企业的发展和时间不完全相关，而是与整合的要素相关。

我们就非常注重整合，力求在整合上做文章。我们提出总装化造船，再整合周边的资源。当时，外高桥上报给国家发改委的规划是105万吨造船能力。要这样的话，我们发展33年还无法收回投资。这个速度太慢，于是我们就改变规划，要做到350万吨，力求11年赢利。而事实上，不到8年就收回投资了。要按照传统的模式走的话……

席酉民：如果要求所有船只都自己造，那么就永远做不大。于是你们外借资源，不求所有，但求所用。

陈强：通过整合，外高桥一定程度突破了国有体制的束缚，弥补了国有企业的不足，发展得非常迅速。但是，国有企业最大的束缚在哪儿？做企业的人，总是希望有更高的战略，下一步有更大的发展。但是国有企业并不以价值最大化作为企业的追求目标。国有企业里只有国有企业官（开玩笑），而没有企业家。对于一个想成就一番事业的企业家而言，可能其理想与战略思维都会受局限。于是在我40岁多一点的时候，就又从外高桥出来了。