如何造就高绩效员工(PPT 28页)
合集下载
高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
推动员工绩效爆棚的实操干货PPT
对于满意度极高和极低的员工，进 行一对一面谈，探究数据背后的成 因； 整理成因指标，保持并发扬好的成 因指标，优化和调整坏的成因；
2
团队一起改进方案
通过薪酬工资、机构福利、工作 环境等表，挖掘影响员工满意 度更深层次的原因； 管理层一起头脑风暴、积极讨论， 制定出切实可行的方案；
将方案公示给员工，在基层中去 收集调整意见，最后调整定稿；
建立团队专有的沟通社群，增加员工之间的连接点，进而加 强彼此的信任。
部门内，每月安排一位员工的心愿助现，即机构和部门成员 按6:4的比例，为员工实现一个小心愿。
加强各部门的协作与沟通，并定期建立专有的合作死党机制， 在这期限内，互相合作互相帮助。
各部门每月下达一个学习主题，提供学习基金，并通过转训 PK、实战演练等方式，挑选出一位学习标兵，进行嘉奖。
为避免老员工进入工作疲惫期，觉得被边缘化，激发他们的 活动，定期更新老员工的角色定位，并实施师徒制，给老员 工充分发挥的平台。
➢ 在沟通中打开心扉
设定“月月谈”机制，每月定期把部门员工聚集在 一个教室，部门主管与全体员工就工作、生活以及
在企业内部关爱体系搭建方面，北大方正人寿相继完成了“成关长爱过员程工中存”在“的家困庭惑开与放问日题”进行、沟年通度交团流建，活了动解等一 系列有温度的举措，让员工幸他福们满的意压度力大与大需提求升，并。给予的关心、激励、疏导及
3
定制培养
良好的发展环境、宽广的成长空间、完善的培 养体系，能够满足员工成长的需求，提升其满 意度，以及幸福指数。
对于机构而言，可以开展幸福能力系列培训、 领导力培训、教练力培训等活动，持续为各级 别员工的成长赋能，在内部营造学习氛围。
定制课程，定向提升员工的幸福能力
机构根据员工满意度调查分析报告，整理出员工对幸福能力方面的问题，定制开发多项幸福 课程，以此提升员工压力自解能力、处理问题能力、获取幸福的能力。
2
团队一起改进方案
通过薪酬工资、机构福利、工作 环境等表，挖掘影响员工满意 度更深层次的原因； 管理层一起头脑风暴、积极讨论， 制定出切实可行的方案；
将方案公示给员工，在基层中去 收集调整意见，最后调整定稿；
建立团队专有的沟通社群，增加员工之间的连接点，进而加 强彼此的信任。
部门内，每月安排一位员工的心愿助现，即机构和部门成员 按6:4的比例，为员工实现一个小心愿。
加强各部门的协作与沟通，并定期建立专有的合作死党机制， 在这期限内，互相合作互相帮助。
各部门每月下达一个学习主题，提供学习基金，并通过转训 PK、实战演练等方式，挑选出一位学习标兵，进行嘉奖。
为避免老员工进入工作疲惫期，觉得被边缘化，激发他们的 活动，定期更新老员工的角色定位，并实施师徒制，给老员 工充分发挥的平台。
➢ 在沟通中打开心扉
设定“月月谈”机制，每月定期把部门员工聚集在 一个教室，部门主管与全体员工就工作、生活以及
在企业内部关爱体系搭建方面，北大方正人寿相继完成了“成关长爱过员程工中存”在“的家困庭惑开与放问日题”进行、沟年通度交团流建，活了动解等一 系列有温度的举措，让员工幸他福们满的意压度力大与大需提求升，并。给予的关心、激励、疏导及
3
定制培养
良好的发展环境、宽广的成长空间、完善的培 养体系，能够满足员工成长的需求，提升其满 意度，以及幸福指数。
对于机构而言，可以开展幸福能力系列培训、 领导力培训、教练力培训等活动，持续为各级 别员工的成长赋能，在内部营造学习氛围。
定制课程，定向提升员工的幸福能力
机构根据员工满意度调查分析报告，整理出员工对幸福能力方面的问题，定制开发多项幸福 课程，以此提升员工压力自解能力、处理问题能力、获取幸福的能力。
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
成就高绩效员工之目标管理PPT实用课件(共35页)
T
✰ 每周按时提报工作计划
✰ 每周六10：30分前通过OA向总裁办提报本 部门下周工作计划
回顾
S M
目标设定SMART原则 A
R T
Specific
具体的
Measurable
可衡量的
Attainable
可达成的
Relevant
相关的
Time-based
时限的
成就高绩效员工之目标管理PPT实用课 件(共3 5页)
目标的时限性是指目标的达成是有时间限制的。 根据工作任务的权重、紧急程度，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查目 标的完成进度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导。
T 时限的（Time based）
• 设定目标达成的时间期限 • 在目标执行过程，设定中间检核点 • 依不同期间设定阶段性目标(年、季、月、周、日) 【要点解析】
R
✰ 实施全员职业素质的提升计划，要求各 级员工于3月末前进行商务英语的培训， 六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的 测试
✰ 实施全员职业素质提升计划，要求各级员工 自学商务英语，截止6月末，要求对外合作 管理人员（高级经理、经理、主管）能用英 语进行简单的指引、公司介绍及交易对话； 招商人员能用英语进行商务信函及传真的收 发，并能阅读品牌资料
成就高绩效员工
——目标管理
培训建议
课上积极参与
课后实践应用
为什么要管理目标？
梦想能值多少钱？
我，布鲁斯．李， 将会成为全美国身价最高的超级巨星。 作为回报，我将奉献出最激动人心、 最震撼的演出； 从1970年开始，我将会赢得世界性的 声誉； 到1980年，我将会拥有一千万美元的 财富； 那时我将可以随心所欲地生活并获得 内心的平静和喜悦。
最新如何建设高绩效的团队ppt课件
如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工 作？
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成 与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如 何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低 效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
● 课程背景
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功 都同别人的成长有关” -------杰克?韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要 培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的 团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在 提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地 把握团队并带领团队创造出佳绩？
1
2
3
4
5பைடு நூலகம்
6
7
● 讲师介绍—李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会 管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学 院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆 集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理 顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训 风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际 案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成 与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如 何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低 效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
● 课程背景
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功 都同别人的成长有关” -------杰克?韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要 培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的 团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在 提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地 把握团队并带领团队创造出佳绩？
1
2
3
4
5பைடு நூலகம்
6
7
● 讲师介绍—李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会 管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学 院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆 集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理 顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训 风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际 案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
打造高绩效团队精品PPT教学课件
之外
• 直接的个性冲突
2020/12/6
16
团队问题的解决之道
一个负责人
• 改组 • 增加团队功能的灵活性 • 将相互冲突的团队成员隔离 • 与其它团队交换 • 吸收新成员
2020/12/6
17
团队易犯的错误
1. 没有行为榜样 2. 不能衡量业绩 3. 团队泛滥 4. 强调个人 5. 竞争文化 6. 成员过多
团队人员基本要素
贝尔滨博士 提出的六个要素：
• 一个负责人 • 一个强有力的播种者 • 心智要有较好的分布 • 个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色 • 成员的个性特征应与责任有较好的匹配 • 对团队角色不均衡的识别以及调整团队的
能力。
2020/12/6
4
团队作用
减少无效竞争 知识共享 促进交流 实现共同目标
30
团队角色的认知
• 认知自己的团队角色 • 认知他人的团队角色 • 让他人认知自己的团队角色
2020/12/6
31
BELBIN的测试介绍
•背景资料 •测试说明 •阿波罗团队
Belbin测试的产生过程
•R. Meredith Belbin英国剑桥大学的
博士
• 在英国Henley管理学院进行 • 调查、研究历时9年（1973--1982年） • 282个管理组，每组一般有6名成员 • 在英国和澳大利亚被大量的组织和企
S20 团队建设
内容及目标
内容：
• 团队的概念及作用 • 团队的发展阶段 • 如何建立优质高效团队 • 团队角色分析 • BELBIN测试
目标： 创建优质高效团队 发挥 1+1＞2 的效力
团队的基本概念
团队是两个或更多个为同一目标而合作的 人。他们的能力与技能能够相互补充，工作协 调，即能达成特定的目标。
• 直接的个性冲突
2020/12/6
16
团队问题的解决之道
一个负责人
• 改组 • 增加团队功能的灵活性 • 将相互冲突的团队成员隔离 • 与其它团队交换 • 吸收新成员
2020/12/6
17
团队易犯的错误
1. 没有行为榜样 2. 不能衡量业绩 3. 团队泛滥 4. 强调个人 5. 竞争文化 6. 成员过多
团队人员基本要素
贝尔滨博士 提出的六个要素：
• 一个负责人 • 一个强有力的播种者 • 心智要有较好的分布 • 个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色 • 成员的个性特征应与责任有较好的匹配 • 对团队角色不均衡的识别以及调整团队的
能力。
2020/12/6
4
团队作用
减少无效竞争 知识共享 促进交流 实现共同目标
30
团队角色的认知
• 认知自己的团队角色 • 认知他人的团队角色 • 让他人认知自己的团队角色
2020/12/6
31
BELBIN的测试介绍
•背景资料 •测试说明 •阿波罗团队
Belbin测试的产生过程
•R. Meredith Belbin英国剑桥大学的
博士
• 在英国Henley管理学院进行 • 调查、研究历时9年（1973--1982年） • 282个管理组，每组一般有6名成员 • 在英国和澳大利亚被大量的组织和企
S20 团队建设
内容及目标
内容：
• 团队的概念及作用 • 团队的发展阶段 • 如何建立优质高效团队 • 团队角色分析 • BELBIN测试
目标： 创建优质高效团队 发挥 1+1＞2 的效力
团队的基本概念
团队是两个或更多个为同一目标而合作的 人。他们的能力与技能能够相互补充，工作协 调，即能达成特定的目标。
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
怎样建立高绩效团队PPT课件( 60页)
• Energy（活力）个人精力充沛——有行动的冲劲 • Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力,
—富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至
• Edge（敏锐）竞争精神—对速度有与生俱来的追求
—坚定的信念和大胆的支持
• Execution（执行）达到目标
如何管理和领导团队
4、吸引追随者的七大法宝
团队内的主要角色
角色
行动
特征
协调者
阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结
稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信
决策者
寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策
有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛
策划者
提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角
尊重别人
仔细聆听别人的意见，特别是 不同的意见你对团队成员表达 尊重的方法，仔细聆听别人的 意见有助于建立一种融洽友好 的关系;可以鼓励对方向我们 提供更多的信息;提供机会来 澄清或说明误解
怎样赢得别人的信任呢？
1、用心，而不是用脑。 2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。 4、看人的优点，与别人的优点相处。 5、真诚地赞赏他人。 6、世上绝无愚蠢的人。
什么是团队建设?
使团队达到共同目标的过程
建立工作团队
1、成员清楚地了解共同的目标
团
2、情报共享
队
3、成员在不同领域具有特殊专才。
的
构
4、具有容易沟通、互动的环境
成
5、共同的价值观及遵守一定的规范。 条 件
6、成员对团队有归属感。
成为团队成员的必要条件
—富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至
• Edge（敏锐）竞争精神—对速度有与生俱来的追求
—坚定的信念和大胆的支持
• Execution（执行）达到目标
如何管理和领导团队
4、吸引追随者的七大法宝
团队内的主要角色
角色
行动
特征
协调者
阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结
稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信
决策者
寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策
有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛
策划者
提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角
尊重别人
仔细聆听别人的意见，特别是 不同的意见你对团队成员表达 尊重的方法，仔细聆听别人的 意见有助于建立一种融洽友好 的关系;可以鼓励对方向我们 提供更多的信息;提供机会来 澄清或说明误解
怎样赢得别人的信任呢？
1、用心，而不是用脑。 2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。 4、看人的优点，与别人的优点相处。 5、真诚地赞赏他人。 6、世上绝无愚蠢的人。
什么是团队建设?
使团队达到共同目标的过程
建立工作团队
1、成员清楚地了解共同的目标
团
2、情报共享
队
3、成员在不同领域具有特殊专才。
的
构
4、具有容易沟通、互动的环境
成
5、共同的价值观及遵守一定的规范。 条 件
6、成员对团队有归属感。
成为团队成员的必要条件
最新如何塑造高绩效团队ppt课件
❖ 上天给你关上一扇窗，必然为你打开一扇门。团队 成员要客观地认识到团队中并不存在十全十美的人 物，只有正确认识每个人的优点与缺点，才能实现 有效的团队合作。
❖ 你在团队中充当什么样的角色？
20
四、提高团队执行能力
❖ 执行并不仅仅是完成任务本身，它还 包含着执行过程中的问题解决和机会 发现。
❖ 小张、小李（市场调查）的执行差距
管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并 指出努力的目标。否则，他就是不称职的领导。
11
案例分析
几名工人正拿着铁锹费力地在地上挖着什么。待挖完了 一个深洞后，一名负责人让工人上来，自己下去检查了一下。 他上来后不满地摇摇头，又让工人们在附近继续挖。
如此进行了五六次以后，工人们终于忍不住了，向那个 负责人抱怨说：“您究竟让我们挖什么呀？再这样下去，我 们可受不了。”
人，这并不等于多了五个 工作机会，而是这十个人 将来都可能失业。
8
2、合理搭配
团队建设---就是把不同背景、不同 个性、不同专长和不同经验的人组织在 一起。
需要注意的是：它不是由一群完美 唐僧团队的人员配置 无缺的成员组成的，人不可能没有缺点， 作为管理者就是要设法发挥团队成员各 自的优点，抑止其缺点，这样才能真正
❖ 没等狮子回答，蚊子就扑在狮子脸上没毛的地方猛叮。狮子 想压死蚊子，满地打滚，但没有用；它又用爪子拍蚊子，却 抓伤了自己的脸，疼得直吼。
❖ 吸饱狮子血的蚊子得意洋洋地哼着歌飞走了，没飞多远一不 小心粘在蜘蛛网上，却被蜘蛛吃掉了。
团队成员应如何看待各自的优势与长处？
19
思考导向
❖ 寸有所长，尺有所短。团队成员应认识到团队中每 个人的优势和长处各不相同，不可盲目进行横向比 较。
❖ 你在团队中充当什么样的角色？
20
四、提高团队执行能力
❖ 执行并不仅仅是完成任务本身，它还 包含着执行过程中的问题解决和机会 发现。
❖ 小张、小李（市场调查）的执行差距
管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并 指出努力的目标。否则，他就是不称职的领导。
11
案例分析
几名工人正拿着铁锹费力地在地上挖着什么。待挖完了 一个深洞后，一名负责人让工人上来，自己下去检查了一下。 他上来后不满地摇摇头，又让工人们在附近继续挖。
如此进行了五六次以后，工人们终于忍不住了，向那个 负责人抱怨说：“您究竟让我们挖什么呀？再这样下去，我 们可受不了。”
人，这并不等于多了五个 工作机会，而是这十个人 将来都可能失业。
8
2、合理搭配
团队建设---就是把不同背景、不同 个性、不同专长和不同经验的人组织在 一起。
需要注意的是：它不是由一群完美 唐僧团队的人员配置 无缺的成员组成的，人不可能没有缺点， 作为管理者就是要设法发挥团队成员各 自的优点，抑止其缺点，这样才能真正
❖ 没等狮子回答，蚊子就扑在狮子脸上没毛的地方猛叮。狮子 想压死蚊子，满地打滚，但没有用；它又用爪子拍蚊子，却 抓伤了自己的脸，疼得直吼。
❖ 吸饱狮子血的蚊子得意洋洋地哼着歌飞走了，没飞多远一不 小心粘在蜘蛛网上，却被蜘蛛吃掉了。
团队成员应如何看待各自的优势与长处？
19
思考导向
❖ 寸有所长，尺有所短。团队成员应认识到团队中每 个人的优势和长处各不相同，不可盲目进行横向比 较。
打造高绩效团队ppt课件
表现阶段 规范阶段 风暴阶段 形成阶段
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
如何成为高绩效的管理者(精).精选优秀PPT
德鲁克老先生有话说
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关 键因素；
并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负 责行动和决策而又有助于提高组织或机构工作效 能的人，都应该像管理者一样工作和思考！
?哈佛商业评论?
“只要一提到彼得 ·德鲁克 的名字，在企业的丛林中就会有 无数双耳朵竖起来听。〞
美国管理协会
开讲三问
1、一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？ 只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。 2、高绩效工作可以学会吗？ 答案是肯定的——高绩效是可以学会的。 3、每个人都必须高绩效吗？ 高绩效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中， 每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权， 只要他能为组织做出突出的奉献。
用人之长
⒈ 用人决策不是为了克服人的短处，而是为了充分发挥人的长 处；要使人的缺点变得对绩效无关紧要；
⒉ 把工作职位设计严格要求，涵盖广泛； ⒊ 因人设事必然会导致派系恩怨；人事决策必须公平和公正，
而且要有多样性； ⒋ 在用人之长的同时，必须容忍别人的短处。
面对变幻莫测的市场 和全球化竞争时，总能从 书中得到新的启示。
—— 张瑞敏
高绩效管理者的核心精华
时间管理； 重视奉献； 发挥长处； 要事优先； 有效决策。
时间管理
时间是什么？
是生命 是财富 是资源 是人生最大的资本
时间管理
时间的特性
不可增减 不可缺少 不可贮存
时间不—可—替代可以管理！
时间管理
浪费时间的原因
1、缺乏明确的目标 2、拖延 3、缺乏优先顺序，抓不到重点 4、专注细节，事必躬亲 5、做事有头无尾
时间管理
浪费时间的原因
6、缺乏条理与整洁，找东西 7、不懂授权 8、不会拒绝别人的请求 9、盲目行动 10、简单的事情复杂化 11、懒惰 12、消极思考
如何造就高绩效员工(PPT28页).pptx
10
0
20 态度 15
10
M1 M2
0
2004/9/15 vision1
习惯
知识
M3
M4
0
17
各类下属提升水平的着眼点
M1 M0：增强领导艺术（已经是明锐、 出色的带头人。正因如此，才要改进缺 点，争取成为人人称道的带头人）
M2 M1：力争提高规划、提案能力（属 于希望在工作上留有余地的一类，重点 是如何提高目前的工作水平）
唐吉柯德 型
积极热心，但常 糊里糊涂，无法 安心交代他一个 人独立完成任务。
© 多花时间在基础知识的研 习。反复做竞赛或演习。 与另一个人一起工作以产 生互补作用。
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充
分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
2004/9/15 vision1
12
• 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
參與型 ˙ 不緊急狀態 ˙ 情勢難以捉 摸預料 ˙ 尚未成為問 題狀態
˙ 需要通力合 作協調 ˙ 各方資訊研 判探討 ˙ 不易判斷與 正確決策 ˙ 主管能力不 足承擔 ˙ 部屬成熟度 極高 ˙ 欲培養幹才 強化判斷力
授權型
˙ 變動快速 ˙ 問題不嚴重 或影響不大 ˙ 需要高度應 變性或創造 性回應 ˙ 需要全員同 意的要求 ˙ 業務需高度 專業性 ˙ 可獨立作業 ˙ 運作明確 ˙ 須執行者負 起責任 ˙ 不比主管差 ˙ 高度專業性 ˙ 個性獨立
《如何做到高绩效》课件
06
案例分享与启示
总结词
通过个人努力实现高绩效
详细描述
个人高绩效案例可以展示如何通过个人努力、持续学习和不断提 升技能来实现高绩效。例如，一个销售人员通过不断学习和实践 ，提高销售技巧和产品知识，最终实现了高销售额。
总结词
团队协作实现高绩效
详细描述
团队高绩效案例可以展示如何通过团队协作、明确目标和有效 沟通来实现高绩效。例如，一个项目团队通过合理分工、密切 配合和及时沟通，按时完成了一个复杂项目，取得了高绩效。
定期回顾和调整目标，确保其 仍然具有挑战性和实际意义。
制定行动计划
总结词：计划管理
确保计划具有足够的灵活性，以便应对不可预见的变化 和挑战。
根据目标制定详细的行动计划，包括任务分配、时间安 排和优先级排序。
跟踪并评估计划执行情况，及时调整和优化，以确保高 效达成目标。
持续改进与反馈
01
总结词：反馈与调整
02 寻求和接受他人的反馈，以了解自己的优 点和改进空间。
03
不断寻求改进机会，积极应对挑战和问题 ，以提高个人绩效。
04
定期评估自己的工作表现，总结经验教训 ，不断学习和成长。
保持积极心态
总结词：心态建设
学会应对压力和挫折，保 持情绪稳定和乐观态度。
保持积极的心态，对工作 充满热情和信心。
与同事建立良好的合作关 系，营造积极的工作氛围 。
高绩效通常涉及个人或团队在工 作中展现出的高效率、高效果和
高满意度。
高绩效不仅关注结果，还关注达 成结果的过程和方式，包括工作 态度、工作方法和职业精神等方
面。
高绩效的重要性
01
02
03
提高组织竞争力
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
少
經驗
多
22
OJT的六大步骤（一）
1、理清必要的能力（整理什么？ 如何整理？）
➢理清开展业务必不可少的能力（知识、 技能、态度、习惯）
2、把握能力（现有能力） ➢ 从综合能力的评价和业绩评价、任职
经历入手）
23
OJT的六大步骤（二）
3、制定培养计划（从培养设定 到计划书完成）
➢分析现有能力和目标之间的差距，探 讨提升能力的具体方案，制定出培养下
先后顺序、善于安排工作、能令人满意 地完成工作）
14
分析下属的能力（三）
3、态度（attitude）=保持热情的方法 积极性、想法、心情 把握方法、思考方法、价值观 工作和独立性 （虚心听取别人的意见、对什么事情都能
适应、多思而高效、有责任感、常有问 题意识）
15
分析下属的能力（四）
4、习惯（habits）=已养成并被付诸行动 的东西
19
问题：
1.徐科长的烦恼是什么？ 2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？
他的想法可能是什么？ 3.如果你是经理或人事部门，该如何协 助徐科长？
20
训练的基本架构
在职训练、自我启发、集中训练
SD(10%)
Off J.T. (20%)
OJT(70%)
21
因材施教
高 才 能
低
OJT 工作改善
SD OFF-JT
的做。
© © 干脆交给他很重要的工作， 并对其表现加以赞赏。依 其要求给以调动某些有挑 战性的工作。
唐吉柯德 型
积极热心，但常 糊里糊涂，无法 安心交代他一个 人独立完成任务。
© 多花时间在基础知识的研 习。反复做竞赛或演习。 与另一个人一起工作以产 生互补作用。
：大概不会按你所期待的做； ：不够错的按你所期待的做
处理。
© © 实施基础知识研习及给以 理论性说明，让其思考。 让其跟长于理论的人一起 工作。
坚定前进 型
© 长于坚深理论和
困难实务，透过 自己的创意尽心
竭力地前进。
充分授权，给以重要工作
© © 作为一项课题，给以晋升 机会。 11
部属的类型
负担型
稍一不注意就偷 懒，经常犯错， 跟他说明也听不
懂
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 上午2时 46分20 .11.222 0.11.22
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午2时 46分13 秒02:4 6:1320. 11.22
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午2时46 分20.1 1.2202:46November 22, 2020
❖新业务刚开展时 ❖在成员必须保持相关大的努力和耐力时 ❖工作明显滞后时 ❖成员表现出松懈时 ❖对成果不满足时
26
积极指导的场合（二）
2、成员期待管理者出手的情况
❖成员追求新的工作观念时 ❖成员技巧不足时 ❖虽经努力却没取得相应成果时 ❖团队全体成员不融洽时 ❖对某件事感到不安时
27
养成习惯是OJT的最高境界
© 和本人商谈未来发展，使 其对未来充满希望。花时 间研习基础知识及分配有 利于增强其信心的工作。
理论优先 很困难的事他都 型 懂，充满干劲， 但太过于理论化， 经常失败。
© © 让他做竞赛或演习，从旁 给以意见，尊重本人的意 思，但在工作进行中给以 意见。
老实型
点点滴滴慢慢的 做，做得很认真， 但视野狭小，遇 到新情况即无法
行为
欠缺项目
指导之注意事项
知识 技能 态度
多花时间在基础知识的研 习，配合本人对未来的期 待给以调动并分配给他产 生信心的工作。
评论家型 平常满口大道理， 但真的要他做时 却又不行。
© 认真的听他本人的意见， 用理论来说明他的想法有 那里不对，让他多做实务 练习或者参加竞赛。
舍不得发 挥型
只要肯好好做， 有能力做得更好， 但就是不肯积极
修养和待人接物的礼仪 人生观、工作观 工作在生活中的定位 （有原则、有号召力、有进取心、有成本
意识、敢于冒险）
16
下属的不同类型（能力）
25
20 技能 15
10
0
20 态度 15
10 0
M1
M2
知识
M3
M4
0
习惯
17
各类下属提升水平的着眼点
M1 M0：增强领导艺术（已经是明锐、 出色的带头人。正因如此，才要改进缺 点，争取成为人人称道的带头人）
重點 ? 引導發問/互動交流 ? 確認理解程度 ? 重視焦點與關鍵要領 ? 確認吸收程度 ? 親自感受與體驗 ? 確認體驗程度 ? 建立自信 ? 困難協助與指導 ? 激發意願與自主性
10
掌握部屬特性的培育方式
部属的类型
行为
欠缺项目
知识 技能 态度
指导之注意事项
守旧型
只懒惰地做些既 定的工作，不想 多做其它工作， 甚至连学习新东 西的意愿也没有。
7
员工辅导KASK图
知
识
素
目标、方向
质
教
育 自我情景管理
态度训练
技能训练
8
辅导员工的重点
岗位要求 必须要掌握
公司要求 应该要掌握
基本技能 通用技能 卓越技能
个人要求 最好要掌握
9
辅导部属的六个阶段
階段
內容
1.說明 讓他理解意義
2.見習 做給他看
3.實習 協助實施保持支援 態勢
4.分擔 由他完成 5.代理 製造機會取代測試 6.承辦 向他負責
2
认识辅导 获取知识 应用技能
改变行为或技能 与他人分享
3
贏家用人之道
績效 = 意願 Χ 能力 Χ 環境
高
能
人才
力
低
人在
人債
人財 人材
人乾
低
意願
高
4
情景领导主张
人高 為 導 向低
參與式 S3 S2
授權式 S4 S1
低
任務導向
督導式
指揮式 高
5
我的領導作風知多少？
領導作風
優點
缺點
任務明確 專橫拔扈
OJT初期 OJT中期 OJT后期
教导 引导
让下属尝试 建议 指导
激励 并用表扬批评 奖惩严明 养成习惯（使之成为身
体的自觉行为）
28
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 2:46:13 02:46:1 302:46 11/22/2 020 2:46:13 AM
人事行政部培训系列教材(二)
如何造就高绩效员工
如何造就高绩效员工
一、什么是绩效？ 二、辅导下属的方向及重点 三、领导作风的分类与适用性 四、掌握部属的特性及辅导方式 五、工作辅导（OJT）
1
你将在本课程中学到：
建立辅导下属成长的正确认知 了解不同的下属分类 了解辅导下属的要点 掌握辅导下属的技法
12
分析下属的能力（一）
1、知识（knowledge）=知道的事情 业务知识、解决问题必不可少的知识 理论和体系必不可少的知识 与工作相关的其他知识 （视野开阔、经常学习、具有专业知识、
能产生新创意、有调查、分析能力）
13
分析下属的能力（二）
2、技能（skill）=会做的事情 实务技能、解决问题的秘诀、技巧 实践中所运用的思考模式 以工作手册为标准，完成工作的能力 （善于用人、能有效利用时间、明白工作
6
各式領導風格適用性比較
適用條件 環境因素
指揮型
˙ 情況緊急 ˙ 問題明確且 影響性大 ˙ 主管可以掌
控下
各
業條件 ˙ 目標高且困
型
˙ 彼此間無法聯
之
繫協調
適
˙ 影響嚴重
用
˙ 組織不穩定
部屬能力
˙ 部屬尚未熟 悉運作方式 ˙ 部屬能力差 ˙ 意願低萿
督導型 ˙ 問題雖不十 分明確但範 籌已知 ˙ 對未來看法 不一致但影 響性大 ˙ 需要通力合 力相互配合 ˙ 內部共識尚 不明確 ˙ 需要主管隨 時指導
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2202 :46:130 2:46No v-2022 -Nov-2 0
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。02:46:1302:4 6:1302:46Sund ay , November 22, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2202:46:1302 :46:13 November 22, 2020
谢谢大家！
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月22 日星期 日2时46 分13秒 Sunday , November 22, 2020
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2220 20年11 月22日 星期日 2时46 分13秒2 0.11.22
属的计划书
4、和上司商量（面向上司的 OJT） ➢ 培养方针的磨合得到上司支持、建议
24
OJT的六大步骤（三）
5、实施OJT（OJT的实践）
➢在计划书基础上展开活动，抓住成功 要点
6、对OJT加于评价（检查进展 情况、成果） ➢ 把握成功点和要反省之处，制定下一
步目标