核心竞争力：战略观
企业核心竞争力建设的战略思路
企业核心竞争力建设的战略思路一、引言企业核心竞争力是企业在市场经济中的立足点。
怎样构建企业的核心竞争力？这是每个企业家、管理者都需要深刻思考的问题。
二、基础理论企业的核心竞争力包括资源、技术、品牌和人才等多方面要素。
这些要素构成了企业的核心资源和能力，是企业在市场竞争中获胜的关键。
企业想要构建核心竞争力，必须具备通晓市场、深刻了解自身优势和劣势、充分发挥资源、建立完善的组织体系等多方面的能力。
三、战略思路企业核心竞争力建设的战略思路主要包括以下几个方面：（一）以市场为导向，定位特色企业需要透彻理解市场，深刻了解客户需求，才能更好地定位自身规模、产业、品牌和品质等特色。
企业的产品和服务需要符合客户人群及市场发展的需求，并能够更好地融入市场，形成自身独特的市场位置和核心竞争力。
（二）注重技术创新，提升产品品质企业要不断推进技术创新和研发投入，生产出符合客户需求并有品质保障的产品。
这不仅可以提高产品质量，增加销售收益，还有助于提高企业的技术含量、降低生产成本，实现可持续发展。
（三）注重品牌效应，提升企业知名度品牌是企业的重要资源之一，能够提高企业的知名度、增加消费者的信任度和粘性。
企业要提升品牌形象和影响，建立起良好的品牌效应，从而形成针对品牌的消费者忠诚度。
（四）注重人才培养，提升企业绩效企业的核心资本也在于人力资源，是企业构建核心竞争力的重要基础。
企业要重视人才培养，通过完善的职业发展通道、转型培训等制度，激励并留住优秀人才。
同时，还要努力全面提高企业的运营绩效，通过这一方式创造出更多价值。
四、总结企业核心竞争力是构建企业成功的关键。
拥有强大的资源优势、技术优势、品牌优势和人才优势，以及市场导向，注重产品品质、品牌效应、人才培养等方面的构建，均对企业的核心竞争力有着重要作用。
因此，企业管理者必须建立正确的战略思路，注重构建和提升企业的核心竞争力，推动企业向更高质量、稳步发展。
企业竞争力报告：核心竞争力与战略优势分析
企业竞争力报告：核心竞争力与战略优势分析一、引言企业竞争力是一个企业在市场竞争中获胜的能力，是企业实现可持续发展的关键因素。
核心竞争力和战略优势是企业获得竞争优势的核心要素，对企业的发展具有重要意义。
本报告将通过分析企业的核心竞争力和战略优势，探讨其对企业竞争力的影响以及如何提升竞争力。
二、核心竞争力的定义及其重要性1. 定义核心竞争力核心竞争力是指企业在市场竞争中凭借独特的资源、能力和优势所展现的相对优势地位。
这些资源、能力和优势能够帮助企业与竞争对手形成明显的差异化，从而取得市场份额的增长和利润的提升。
2. 核心竞争力的重要性核心竞争力是企业在市场竞争中获得长期竞争优势的基础。
拥有强大的核心竞争力可以占据市场高地，增强企业的市场地位，进而实现可持续的发展。
三、分析企业的核心竞争力1. 资源分析通过对企业的资源进行分析，如技术、人才、品牌等，了解企业在市场竞争中的优势和独特之处，确定企业的核心竞争力。
2. 能力分析企业的能力包括市场开拓能力、研发能力、生产能力、供应链管理能力等。
通过对企业能力的分析，评估企业在市场竞争中的表现以及潜在的竞争优势。
3. 优势分析通过对企业资源和能力的分析，确定企业在市场竞争中的优势，如低成本优势、差异化优势等。
四、战略优势的定义及其重要性1. 定义战略优势战略优势是企业在市场竞争中，通过策略选择所形成的相对优势地位。
战略优势是企业在战略层面上的竞争优势，与核心竞争力相辅相成，共同促进企业的竞争力提升。
2. 战略优势的重要性企业通过战略优势可以有效地应对市场竞争的挑战，占据市场份额，提高企业的利润水平。
战略优势对企业发展的战略选择和决策具有重要的指导作用。
五、分析企业的战略优势1. 分析行业环境了解行业的发展趋势、竞争格局和市场需求，并将行业环境纳入企业战略规划中，找到企业的战略定位。
2. 竞争对手分析分析竞争对手的战略、资源和能力，找到竞争对手的优势和劣势，并通过对比分析，确定企业的战略优势。
企业战略的核心观点
企业战略的核心观点在现代商业领域中，企业战略已经成为了每个公司都必须掌握的重要技能。
在今天充满变化和不确定性的市场环境中，企业需要通过对战略的研究和探索，才能在竞争激烈的市场中获得成功。
在本文中，我们将探讨几个企业战略的核心观点，这些观点都是企业在竞争中必须掌握的关键。
第一个观点是明确企业的核心竞争力。
在竞争激烈的市场中，企业的生存和发展关键在于其核心竞争力。
核心竞争力是指企业在行业中独有的、难以被模仿的优势，可以帮助企业在市场上获得优势，吸引客户并创造价值。
企业应该对自己的核心竞争力进行深入的分析和评估，找到自己的优势，从而全力发挥其优势，提升市场竞争力。
第二个观点是制定明确的战略目标。
在竞争激烈的市场中，企业需要明确其战略目标，这可以帮助企业确定自己的方向和目标，以便更有效地发展和运营。
企业需要在明确战略目标的同时，对其进行专业的分析和评估，在确保目标可达性的前提下，优化企业资源的分配，提高战略执行的效率。
第三个观点是建立灵活的战略体系。
在常常变幻莫测的市场环境中，企业的战略体系需要具备灵活性，以便在竞争中保持优势。
通过建立灵活的战略体系，企业可以更快地适应市场变化，迎接挑战，提高企业的竞争力和创新能力。
第四个观点是加强企业文化的建设。
良好的企业文化可以帮助企业与其员工建立紧密联系，增强员工的忠诚度和士气，促进企业的稳定发展。
在建设企业文化时，企业需要清晰地明确自己的核心价值观和文化理念，以便更好地推动战略，凝聚员工力量，转化企业文化成为市场竞争力。
以上这些观点是企业实现战略成功必须关注的关键点。
企业应该将重心放在这些关键点上，并深入剖析每个观点内部的细节和特点，以便更好地掌握核心战略原则，并且在市场竞争中保持优势。
企业需要不断地分析和评估市场态势，并保持敏锐性，以便更好地实施其战略，达到公司发展的目标。
企业核心竞争力的战略思考
企业核心竞争力的战略思考随着全球竞争日趋激烈，企业的核心竞争力已成为企业发展的关键。
企业核心竞争力是指在市场竞争中，企业在某一领域中取得相对优势的能力。
因此，企业核心竞争力的战略思考应该成为企业管理者必须考虑的重要问题。
企业核心竞争力的意义企业核心竞争力可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势，在竞争中不断发展壮大，并在市场中占据一席之地。
同时，企业核心竞争力也可以展现企业的品牌形象和产品质量，提高消费者对企业的认可度和好感度。
此外，企业核心竞争力还可以促进企业的长期发展和稳定性，确保企业长期保持优势和核心地位。
企业核心竞争力的构成企业核心竞争力是由多个因素组成的，包括企业的经营能力、技术实力、人才实力、品牌形象、市场渠道、客户服务等。
这些因素相互作用，形成企业的核心竞争力。
例如，苹果公司的核心竞争力就是其强大的技术实力和独特的设计风格，这使得苹果公司在市场上拥有占据优势地位的高端消费者。
企业如何构建核心竞争力企业要构建核心竞争力，需要围绕企业的战略目标和市场定位，积极改进和提高各项经营能力。
具体来说，企业可以从以下几个方面入手：1. 投入大量的人力、物力和财力，对关键技术进行研究和开发，提高企业的技术实力。
2. 培养、挖掘和留住专业人才，提高员工的素质和能力，为企业发展提供强有力的人才保障。
3. 建立完善的品牌形象，通过广告宣传和推广，提高消费者对企业的认可度。
4. 拓展市场渠道，通过多种手段，扩大企业的市场占有率和影响力。
5. 加强客户服务，提高客户满意度，提高客户忠诚度，从而获得更多的市场资源。
6. 在企业的管理体系中增加创新要素，推动企业的技术创新和经营创新，不断提高企业的竞争力和市场表现。
结语企业核心竞争力的战略思考是企业管理者必须考虑的重要问题。
企业要想建立起自己的核心竞争力，需要对自身现状进行深入分析，把握市场脉搏，灵活应变，合理规划，真正构建出有力的企业核心竞争力，从而保证企业在竞争中处于优势地位，实现长足的发展。
核心竞争力与竞争战略的探讨
核心竞争力与竞争战略的探讨核心竞争力和竞争战略是现代企业发展不可或缺的两个重要方面。
核心竞争力是企业长期发展所必需的，而竞争战略则是实现企业核心竞争力的重要手段之一。
本文将围绕这两个方面展开论述，探讨企业如何建立和保持核心竞争力，以及如何选择合适的竞争战略来适应市场变化。
一、核心竞争力的建立和保持1、定位精准。
企业要想在市场上建立自己的核心竞争力，首先要有一个清晰准确的定位。
通过对市场环境、竞争对手以及消费者需求的深入分析，找到适合自己的市场空白或者是自己能够做到最好的领域定位，这样才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2、技术创新。
技术是企业最重要的资本之一，对于有技术创新能力的企业，能够更加快速地适应市场变化。
技术创新不仅可以提高产品质量和生产效率，更可以不断推陈出新，为企业开创更多的市场机会。
因此，企业应该加强技术创新的投入和管理，实现技术与业务有机融合。
3、品牌营销。
品牌是企业在市场上的形象和信誉，也是企业核心竞争力的重要组成部分。
建立良好的品牌是通过产品质量、售后服务、企业文化等方面来实现的，只有在这些方面都做得很好，才能逐渐提高企业在市场中的竞争力，树立品牌的认可度和美誉度。
4、人才管理。
人才是企业最重要的资源之一，优秀的人才能够创造出卓越的产品和服务，带给企业丰厚的回报。
因此，企业应该重视人才的培养和管理。
为员工提供良好的工作环境和学习发展的机会，加强员工与企业的紧密联系，激发员工的潜力，从而建立和提升企业的核心竞争力。
二、竞争战略的选择和运用1、成本领先战略。
成本领先战略是企业通过降低生产成本、提高生产效率来使产品价格更低，从而占据市场的优势地位。
企业需要从供应链管理、生产流程优化和成本管理等方面入手，不断降低生产成本。
2、差异化战略。
差异化战略是企业通过为产品增加附加价值，创造出与竞争对手不同的产品特点和品牌形象，从而获得更高的客户价值和竞争优势。
3、专业化战略。
专业化战略是企业通过选择某个特定领域的市场、产品或者服务，从而在该领域取得专业的竞争优势。
战略竞争中的核心竞争力与战略选择
战略竞争中的核心竞争力与战略选择在当今全球化的竞争环境中，企业面临着日益激烈的竞争压力。
为了在市场中立于不败之地，企业需要具备核心竞争力，并做出明智的战略选择。
本文将探讨战略竞争中的核心竞争力以及战略选择的重要性。
一、核心竞争力的定义与重要性核心竞争力是指企业相对于竞争对手所具备的独特优势，能够为企业带来持续的竞争优势和利润增长。
它是企业成功的基石，能够使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
核心竞争力主要包括技术创新能力、品牌价值、供应链管理、成本控制、市场开拓能力等。
首先，技术创新能力是企业核心竞争力的重要组成部分。
在科技迅猛发展的时代，企业需要不断推陈出新，不断研发和应用新技术，以满足不断变化的市场需求。
拥有强大的技术创新能力，企业可以提供更具竞争力的产品和服务，从而赢得市场份额。
其次，品牌价值也是企业核心竞争力的重要体现。
品牌是企业的形象代表，是企业与竞争对手区分开来的重要标识。
通过建立和维护良好的品牌形象，企业可以赢得消费者的信任和忠诚度，从而在市场中占据有利地位。
再次，供应链管理也是企业核心竞争力的重要方面。
高效的供应链管理能够使企业降低成本、提高效率，同时确保产品的质量和交付的及时性。
通过优化供应链，企业可以提供更具竞争力的价格和服务，从而在市场中取得优势。
最后，成本控制和市场开拓能力也是企业核心竞争力的重要组成部分。
成本控制能够使企业在价格竞争中保持竞争优势，而市场开拓能力则能够使企业在市场扩张中占据先机。
这两个方面的能力都是企业在战略竞争中不可或缺的。
二、战略选择的重要性战略选择是企业在竞争中取得优势的关键步骤。
它涉及到企业的目标、资源配置以及行动计划等方面。
正确的战略选择可以使企业充分发挥其核心竞争力，实现可持续的竞争优势。
首先，战略选择需要与企业的核心竞争力相匹配。
企业应该根据自身的优势和市场需求，选择与之相匹配的战略方向。
如果企业的核心竞争力在技术创新方面，那么可以选择以研发为核心的创新战略；如果企业的核心竞争力在品牌价值方面，那么可以选择以品牌建设为核心的差异化战略。
产业竞争中的企业核心竞争力战略
产业竞争中的企业核心竞争力战略随着市场竞争的加剧，企业经营不断面临着挑战，并且企业的核心竞争力成为了关注的焦点。
企业的核心竞争力是企业能够在市场竞争中获得优势位置的关键因素，这是企业长期发展的基础。
因此，在产业竞争中提高企业的核心竞争力，是企业制定战略的必要手段。
一、企业核心竞争力的内涵企业的核心竞争力是企业在市场竞争中超过其他企业，赢得更多市场份额所拥有的独特能力和资源。
企业的核心竞争力包括以下几个方面：1、产品优势——指企业所生产的产品或服务在品质、功效、价值等方面均比竞争对手的产品或服务更具有优势。
2、技术优势——指企业在研发领域、工艺制造等方面拥有先进技术、专利技术等，从而增强了企业在市场竞争中的地位。
3、成本优势——指企业在生产、供应链、管理等方面均取得了成本优势，以此来增加企业的市场份额。
4、品牌优势——指企业在市场上所形成的品牌形象及品牌资产，通过品牌形象的营造以及品牌资产的积累，提高了企业市场竞争的能力。
二、企业制定核心竞争力战略的必要性企业在市场竞争中的核心竞争力是持续发展的关键，如果企业不能寻找到自身的优势，无法在市场竞争中获得先机，就难以生存与发展。
因此，企业必须制定经营策略，提高其在市场中的核心竞争力。
制定核心竞争力战略的必要性体现在以下几个方面：1、提高企业市场竞争力：在市场竞争中，制定企业的核心竞争力战略，可以有效提高企业市场份额和品牌知名度，在市场竞争中占据有利位置，增长企业经济效益。
2、调整企业产品结构：企业通过制定核心竞争力战略，可以有效地对产品结构进行调整，使其能够更好地适应市场需求变化，提高其竞争力。
3、提高企业的盈利能力：在市场竞争中，制定核心竞争力战略可以降低企业的成本，提高产品品质，增加市场份额，从而提高企业的盈利能力和降低企业的风险。
三、企业如何制定核心竞争力战略在制定企业的核心竞争力战略过程中，必须做到以下几点：1、确定目标市场：企业在制定核心竞争力战略之前，要明确自己的目标市场，了解市场变化，分析市场需求，并针对目标市场确定自身的竞争核心方向。
产业竞争中的企业核心竞争力战略
产业竞争中的企业核心竞争力战略企业核心竞争力是指企业在特定市场或行业中具有的独特的、难以被复制的优势，是实现企业长期发展的关键。
在激烈的产业竞争中，企业如何有效地打造和巩固自身的核心竞争力，是企业战略制定的关键问题。
本文将从不同角度探讨企业核心竞争力的战略。
一、技术创新战略技术创新是企业打造核心竞争力的必要手段。
企业要运用科技手段，通过在研发领域不断投入资金和人力资源，开发新产品、新技术和新工艺，提高自身的创新和研发能力，从而获取市场上的竞争优势。
同时，企业还可以通过与高等院校和研究机构合作进行科研项目的联合研究，获取更多的技术资源和人才，提高企业在技术创新方面的优势。
二、品牌建设战略品牌是企业的核心价值和市场地位的象征，具有很强的影响力，能够有效地提高消费者的忠诚度和品牌认知度。
企业通过不断提升品牌的知名度、形象和声誉，使自身在同行业中形成优势地位，从而获得更多的市场份额和利润。
对于品牌建设而言，企业除了通过广告、营销等手段来扩大品牌知名度，还必须在产品质量、售后服务等方面做好品牌保障，确保品牌的质量和信誉的稳定。
三、成本优势战略成本优势是企业在同业竞争中的重要竞争优势。
企业要通过科学管理、强化生产效率、降低成本等措施，来巩固自身的成本优势。
同时，企业可以考虑进行产业链的垂直整合或横向联合，通过共享资源和降低成本等方式，实现成本优势的进一步提升。
四、人才管理战略人才是企业核心竞争力的重要组成部分。
对于企业而言，建立一支高效、专业化、创新性的人才队伍，是推动企业可持续发展的关键。
企业需要通过不断加强人才培养、引进和激励，建立适应企业发展需要的人才体系。
同时，企业还应该通过优秀的企业文化、良好的工作环境、广泛的福利待遇等激励机制，吸引和留住优秀的人才。
企业核心竞争力的战略是多方面的，需要结合企业自身的特点和发展需要来进行具体的制定和实施。
在实施过程中，企业还需要持续跟进、调整和升级，以确保企业核心竞争力的持续优势。
如何制定企业核心竞争力战略
如何制定企业核心竞争力战略企业核心竞争力战略是衡量企业是否有竞争力的重要标准。
一家企业的核心竞争力决定了它是否有能力在市场上获得一定的份额，获得发展和生存的机会。
那么，如何制定企业核心竞争力战略呢？一、分析市场企业核心竞争力战略是建立在市场的基础之上的。
因此，要制定好企业的核心竞争力战略，必须先了解市场。
企业需要深入了解消费者、竞争对手、渠道等因素，了解行业的发展趋势、市场需求和竞争格局，确定企业应该发展的方向。
只有在深入了解市场的基础上，才能有针对性地制定企业的核心竞争力战略。
二、建立品牌文化品牌是企业最重要的资产之一，是企业的核心竞争力之一。
建立品牌文化是企业制定核心竞争力战略的重要一环。
品牌文化即企业文化与品牌战略的有机结合，通过文化的塑造来增强品牌的影响力。
要建立品牌文化，企业要有自己的理念、价值观、形象等，树立起自己的品牌形象。
通过品牌文化的建设，企业可以更好地塑造自己的品牌形象，提升品牌影响力和知名度，从而获得更大的市场份额。
三、注重创新在现代经济的大背景下，企业的核心竞争力越来越依赖于创新能力。
企业需要关注市场需求的变化和消费者的诉求，不断进行技术研发和产品创新，为消费者提供更好、更高端、更时尚的产品。
这样，企业才能在市场上保持竞争优势，树立自己在行业中的地位。
四、发挥人才优势人才是企业的重要资源，是企业实现核心竞争力的关键因素。
企业要注重人才的引进和培养，提高员工的素质和技能，打造一支高素质的人才队伍。
企业要重视员工的创造性、想象力和创新能力，鼓励员工发挥个人特长，为企业的发展贡献力量。
五、强化渠道建设渠道是企业销售和营销的重要手段之一。
要提高企业的核心竞争力，就必须强化渠道建设，满足市场需求。
企业要查明市场渠道，选择适合自己的销售渠道，优化渠道结构，加强与渠道商的合作，提升渠道的管理水平和服务质量。
综上所述，制定企业的核心竞争力战略是企业发展的重要一环。
要制定好企业的核心竞争力战略，必须分析市场，建立品牌文化，注重创新，发挥人才优势，强化渠道建设。
企业核心竞争力的战略定位
企业核心竞争力的战略定位企业核心竞争力的战略定位核心竞争力是一个企业发展的基础，是其获得竞争优势、创造价值及获得高于平均收益的能力。
企业要获得核心竞争力，战略定位至关重要。
下面是店铺分享的企业核心竞争力的战略定位，一起来看看看吧！一、核心竞争力战略的基本特征1、整体性企业是一个若干相互联系、相互作用局部构成的整体。
局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质区别。
企业发展面临很多整体性问题。
如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用和整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题。
谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。
把握企业整体发展。
绝不能只见树木、不见森林。
2、长远性企业也有寿命。
企业的寿命有长短。
投资者、经营者应该树立“长寿企业”的意识，为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。
企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。
希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题，等等。
希望“长寿”的企业就要关系未来。
对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。
为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防止衰老，年轻时就要生孩子。
要正确处理短期利益与长期利益的关系。
人无远虑，必有近忧。
领导人不关心企业的未来。
就等于拿企业的寿命开玩笑。
3、基本性树叶长在树枝上，树枝长在树杈上，树杈长在树根上。
同样，在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树杈性的问题有成百上千。
树根性的问题可就不多了。
这类问题虽然不多，但非常重要。
要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会绿。
领导人要集中谋划企业发展的基本性问题。
假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会有成效。
甚至越努力奋斗赔钱越多。
持续提升核心竞争力打造面向持续竞争优势的战略观
4. 传统的长期规划无法做好长期的准备
5. 攻击敌人的弱点可能产生反效果
6.企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解 对手的优势
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7’S战略框架
更高的利益相关者满意度
自动 检票机
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员 高水平的 雇员股票 所有权 高水平的 飞机利用
低廉的票价
弹性的 工会契约
西南航空 低利航线
(海量营销管理培训资料下载)
资源的难以模仿性
资源的活性
当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资 源中含有许多活的成分。
(海量营销管理培训资料下载)
柯达公司的核心能力
核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略 技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必 须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。 卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯 达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。 这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在 此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤 化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的基础。
资源的异质性
资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使 一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不 同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业 的资源）
(海量营销管理培训资料下载)
企业的核心竞争力与战略
西语云“若神不在，一切皆无”。
一个企业没有战略，就谈不上发展，而战略的制定很大程度上是立足于企业核心竞争力的基础上并结合企业所处的环境适时规划的产物，战略定位和战略规划的根本立足点来自于核心竞争力，因此，核心竞争力又有企业的战略之魂的说法。
自从1990年核心竞争力的概念诞生以后，受到学术界广泛的关注和好评，并一度被视为具有里程碑意义的管理学发现。
随着社会和经济的发展，原有的概念内涵又不断的的延伸和变化，并被赋予了很多新的意义，由于缺乏权威的界定和理解，学术界呈现出百家争鸣的景象，大家对核心竞争力的界定和理解各执一辞，互不妥协。
到最后竟由于不能解决和解释企业新出现的一些问题，这个概念在西方主流学术界竟然逐渐失宠，这个曾经让人血脉贲张激动不已的管理学界里程碑般的发现，竟落得个无人喝彩的落寞和凄凉，不得不让人扼腕.但在中国，核心竞争力却被应用的如火如荼，学术界喜欢用，咨询公司喜欢用，大公司的决策层喜欢用，90年代中期洄游的海龟派以及一大批商学院的MBA也喜欢用……，大有以前毛泽东同志形容的一批言必称希腊的延安留学生之风，可是，有谁能准确的告诉笔者，核心竞争力到底是什么？国内目前有几种比较常见的关于核心竞争力有代表性的界定和理解，但都不能较好地解释企业的战略及相关问题。
本文试着对核心竞争力的界定和理解方面谈谈自己的一些浅显认识，希望能抛砖引玉，得到来自广大读者的更有说服力和更贴近真理实际的看法。
一、核心竞争力的由来早在1990年，美国著名管理学者普拉哈拉德（D.K.Prahalad ）和哈默尔（G.Hamel）就提出了核心竞争力（Core Competence）的概念，他们认为，随着世界的发展变化和竞争加剧，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
其后被许多人引用和发展，并且大都认为核心竞争力是提供竞争优势基础的技能和技术的集合。
如何制定企业核心竞争力战略
如何制定企业核心竞争力战略在竞争激烈的市场中，企业要想取得长足的发展，必须具备一定的核心竞争力。
而如何制定企业核心竞争力战略，则是每一个企业家必须面对的重要问题。
本文将从企业核心竞争力的定义、制定核心竞争力战略的步骤、策略的实施以及持续改进等方面进行论述。
一、企业核心竞争力的定义企业核心竞争力是指企业在市场上的独特能力，是企业在产品、服务、商标、品牌、技术、管理、文化等方面的优势，能让企业在竞争中获得持续的优势并实现利润最大化。
二、制定核心竞争力战略的步骤（1）确定企业定位企业核心竞争力战略的制定要从企业自身出发，首先要明确企业的目标和定位，明确企业在市场中的定位和独特性。
（2）明确行业竞争环境需要分析企业所处的行业竞争环境，评估市场规模、市场份额、市场变化等因素，并对竞争对手的产品、品牌、市场份额进行深入分析，找出竞争对手的优势和劣势，为企业选择适合的竞争策略提供依据。
（3）确定核心竞争力因素明确企业独特的核心竞争力因素，可以有以下几个方面：1. 产品或服务：如售后服务、专业服务等。
2. 技术优势：如专利技术、研发能力等。
3. 品牌和声誉：如品牌知名度、带有社会责任感的品牌形象等。
4. 供应链和渠道：如供应链优势、渠道优势等。
5. 资源和能力：如人才优势、资金实力等。
（4）制定核心竞争力战略制定核心竞争力战略是整个制定过程的最重要的环节，要针对确定的核心竞争力因素，制定具体的竞争策略，使企业可以在市场竞争中获得持久的优势。
三、策略的实施制定核心竞争力战略并不等于战略的实施，需要配合具体的实施方案来实现。
从产品、市场、技术、团队等多个维度考虑，制订详细的实施计划和措施，明确责任人和时间节点，达到全员动员的效果。
四、持续改进企业核心竞争力战略的实施是一个动态的过程，需要根据市场环境和企业内部情况不断改进。
在实施过程中，可以从以下几个方面考虑：1. 产品和服务的创新：持续提高产品和服务质量，满足消费者不断变化的需求，进一步加强竞争力。
如何制定企业核心竞争力战略
如何制定企业核心竞争力战略企业核心竞争力战略是指企业在竞争市场中能够赢得顾客青睐的优势或特点。
制定企业核心竞争力战略是企业成功的关键，在市场竞争中立于不败之地。
下面我们就来谈谈制定企业核心竞争力战略的方法和要点。
首先，企业要了解自身的核心竞争力。
企业核心竞争力是指企业在市场上凭借自身的核心资源和能力获得竞争优势，从而保持持续的利润增长。
核心竞争力分为实力竞争力和诱惑竞争力。
实力竞争力是指企业的实质竞争能力，如品牌、技术、供应链等；诱惑竞争力是指企业的财务、资金等吸引力。
企业核心竞争力来源于企业自身的资源和能力，而诱惑竞争力却来源于市场。
其次，企业要看重消费者需求。
了解消费者需求是企业制定核心竞争力战略的基础。
企业应该对不同消费者群体的需求和心理有全面的了解，在产品、服务、价格等方面为顾客提供全面满足。
而在制定核心竞争力战略时，企业应该以消费者的需求为中心，结合自身的核心资源和能力，打造出一个“独一无二”的核心竞争力，从而在市场上占据领先地位。
此外，企业要充分利用现有资源。
在制定核心竞争力战略时，企业要充分利用现有的资源和能力，发挥其最大价值。
此时，企业可以考虑核心竞争力来源于自身，以内部资产为基础，利用自身优势资源打出核心竞争力牌。
如充分利用自有品牌、专业技术、生产能力等资源打造出一款独特的产品或服务，增加企业核心竞争力。
最后，企业要注重创新。
在市场竞争中，企业制定核心竞争力战略的最终目的是要取得优势。
而要取得优势，企业就必须在市场中持续创新。
创新包括产品创新、管理创新、技术创新等。
通过持续的创新，企业才可以在市场竞争中保持领先地位，抓住市场机遇，获得更好的发展机会。
总之，制定企业核心竞争力战略是企业的战略基础，企业核心竞争力来源于企业自身的资源和能力，结合消费者需求，充分利用现有资源，平衡利益的同时还要注重创新。
这些要点的综合运用，才可以为企业打造出“独一无二”的核心竞争力，从而在市场上赢得胜利。
企业核心竞争力形成后的竞争战略选择
企业核心竞争力形成后的竞争战略选择企业核心竞争力是企业制定和实施企业竞争战略的出发点，同时又是企业在实施竞争战略过程中不断维护的重要因素之一。
企业核心竞争力扎根于企业组织内部，能为企业创造超额收益，使企业立于竞争优势地位，因此，在企业形成明确的核心竞争力后竞争战略的选择显得尤为重要。
标签：核心竞争力竞争战略选择一、企业核心竞争力观念与竞争战略核心能力是企业所拥有能力中最根本的部分，是企业竞争优势的来源。
企业核心竞争力是以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想。
在核心竞争力观念指导下的企业竞争战略着眼于核心竞争能力的培育、整合、扩散和更新，并据此指导企业的经营活动。
以核心竞争力为出发点和归宿来选择制定竞争战略。
企业的核心竞争力是什么，在未来能够培育和构建什么样的核心能力，应当是企业制定战略的依据。
企业只有准确定位了自身所拥有的核心竞争力，才能以此为依据制定企业战略，才能更好的适应复杂多变的外部市场环境。
在众多竞争战略中，选择最适合本企业的战略对于企业维持可持续发展具有决定性的影响，企业竞争战略决策应有利于维护、强化、提升企业的核心竞争力。
从这个角度看，以维护和更新核心竞争能力就成为了竞争战略选择的归宿。
企业核心竞争力是企业竞争战略的核心。
企业竞争战略又称经营战略，企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位，而这个“如何”很大程度上就取决于企业所拥有的核心竞争力。
如果将企业之间的竞争喻为一场战斗，那么核心竞争力就是企业赢取这场战斗的武器。
二、企业核心竞争力形成后：五种主要的竞争战略选择分析企业竞争战略是企业战略的一个重要组成部分，传统的竞争战略依据企业核心竞争力的不同分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种，但全球化竞争的不断加剧，竞争战略也越来越细化。
根据企业自身竞争力与市场目标的不同将基本的竞争战略划分为低成本领导战略、差别化战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略与最佳成本战略五种。
企业核心竞争力战略
企业核心竞争力战略企业核心竞争力战略是指企业通过优化资源配置、提高生产效率、提高产品质量、提升技术创新能力等手段，在市场竞争中获得持续竞争优势的策略。
核心竞争力是企业在特定领域具备的相对优势，能够使其在市场中脱颖而出并与竞争对手形成差异化竞争。
企业核心竞争力战略的制定主要包括以下几个方面：1. 选择差异化竞争策略：差异化是企业核心竞争力的源泉，通过产品、技术、服务等方面的差异化来创造独特的竞争优势。
企业需要深入了解市场需求，找到消费者的痛点和需求，通过产品研发和创新来满足市场需求，并与竞争对手形成差异化。
2. 建立供应链优势：供应链管理是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过建立高效的供应链网络，可降低成本、提高响应速度、提升产品质量和供货稳定性，从而形成竞争优势。
企业需要与供应商建立长期稳定的合作关系，共同提升供应链的整体效率和效益。
3. 加强人才队伍建设：人才是企业最重要的资源，也是核心竞争力的关键支撑。
培养和留住核心人才，激发员工的潜力和创造力，建立富有竞争力的团队，为企业持续发展提供有力支持。
企业需要建立良好的培训机制和激励机制，提高员工的专业素养和团队合作能力。
4. 强化技术创新能力：技术创新是企业核心竞争力的重要来源。
通过投入研发资源，加强自主研发能力，不断推出具有竞争优势的新产品和技术，满足市场需求，与竞争对手形成差异化。
同时，企业还需要关注行业内外的新技术发展趋势，积极引进和吸收先进技术，不断提升技术水平。
5. 加强品牌建设和市场营销：品牌是企业核心竞争力的重要体现。
通过建立知名品牌和良好的企业形象，提高产品的市场认知度和美誉度，增强品牌的竞争力。
同时，企业还需要加强市场调研和营销策略，深入了解消费者需求，精准定位目标市场，为产品推广和销售提供有力支持。
在制定和执行核心竞争力战略过程中，企业需要充分考虑内外环境因素。
内部环境包括企业资源、组织结构、技术能力等方面，外部环境包括市场竞争、政策法规、经济环境等方面。
从核心竞争力角度看公司战略目标
从核心竞争力角度看公司战略目标目标这一单元将从核心竞争力的角度为一家多元化的公司设计战略。
公司战略涉及选择公司的整体发展方向，同时决定公司应该在哪个领域进行竞争。
选择商业领域时，管理者决定是否将资源集中在某一业务领域或者某一行业，建立竞争优势，诸如，麦当劳在速食快餐业，三角洲航空公司在航空业或者管理者选择在不同的行业内竞争，并管理自己的业务组合,诸如通用电气和强生公司。
无论哪种方式，增长或减少规模的问题都属于公司层次战略决策的一部分。
如果我们建立了一个新的景区，我们将在我们的杂志上,迪斯尼频道上，在迪斯尼电影预告片里，在零售商店的窗户上，消费者的产品上以及推销音乐的唱片上把它的特征展示出来。
在迪斯尼不存在任何与其他业务毫无关联的单独的业务单元.——Michael Elisner，迪斯尼主席兼首席执行官自从19世纪60年代以来，许多美国公司遵循扩大产品供应范围并深入到不同的商业领域的成长战略。
为帮助管理者制订决策，分配组织资源以及确定新资本的投资方向，产生了几种组合模型.最著名的是BCG（波士顿）增长率／市场占有率矩阵，通用电气(GE）／麦肯锡(McKinsey）行业吸引力和业务能力模型以及 Arthur．D小矩阵(这种方法在分析过程中将生命周期各个阶段考虑在内）。
这些方法给管理者提供了一种便捷的手段，在同一张表格上评价对比不同的业务单元的竞争地位。
尽管这些模型能够把多部门公司的许多业务的大量信息简化，但是“业务组合法”仍然具有局限性。
这些方法注重将组合内的业务看作独立的单元,这很可能将割裂各个业务的关联从而误导资源分配。
举例来说，将资本从低增长率的成熟产业内的强势业务单元抽出，转移到高增长率产业的新兴业务单元中，在实际中可能导致强势业务单元的过早衰退.而且，这种方法在公司应该增加何种新业务以及如何增加公司的总收入方面很少给管理者提供指导.一般的观点把公司视为独立业务单元集合，在此基础上,为了拓宽对公司概念的理解,Hamel和 Prahalad建立了一种框架，这种框架将公司视为核心竞争力的组合。
坚持正确战略发展观 聚焦核心竞争力
坚持正确战略发展观聚焦核心竞争力什么是核心竞争力？一个公司的核心能力或者核心竞争力就是企业整体资源中，涉及技术、人才、管理、文化、凝聚力等组织内部一系列技能知识互补的结合，它具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
那么我们公司在中国农药乃至世界农药行业中，有什么样的核心能力呢？核心竞争力从管理层面来说，是企业战略管理范畴的一项内容。
有人说“一个企业的战略方向准确了，就好比乘上了一列高速飞驰的经济快车，一个没有战略规划的企业，不会是一个好企业，也不会走远”。
可见，战略对于企业的发展起到至关重要的作用。
1.战略就是选择，选择是企业发展的第一战略。
战略选择主要包括三方面：一是选择正确的产业，农化行业是一个基础产业，但不是夕阳产业，因为从长远来看，对全球农作物丰产丰收的保障和保护除了化学农药外，还没有哪一类替代品能承担此重任；二是要选择高质量、高利润的产品，我们投入大量资金，开发、研制、投放，都是为了给企业、农民、社会以回报；三是选择好的区段，研发、生产、营销区段是个下抛物线形状，利润最高的主要是研发、技术、标准，因为这都是公司的软实力；品牌渠道和技术服务也具备很强的盈利能力；利润偏低、最苦、最累的就是制造环节。
我们现在处于由制造为主向品牌、渠道技术服务区段之间转变，但我们的研发、标准、技术软实力相较于跨国公司、大型企业来说还是偏弱的，有待进一步提高。
2.战略就是定位。
定位就是我们通过竞争、优势、认知、趋势等四个维度对用户印象、感觉的准确把握，也就是我们在客户心目中的位置。
所以我们要对自身正确定位，滨农是中国农化行业里的骨干、佼佼者，原药制造能力强，产品品种丰富，尤其是旱田除草剂。
滨农有广阔的国内外市场，有斗志昂扬的营销团队，有厚积薄发的研发和技术服务力量，但是离跨国公司和标杆企业还有很大差距，这不应该成为我们失误和不足的借口，而应该是我们艰辛成长必须要走的路，同时也是潜力和成长空间所在。
3.战略就是聚焦核心能力，战略就是与众不同、占领行业制高点。
核心竞争力的战略规划
核心竞争力的战略规划在一个日新月异的商业环境中，企业不断地面临着内部和外部的挑战。
在这些挑战中，打造和保持核心竞争力是企业成功的不二法门。
什么是核心竞争力？它可以定义为企业相对于其竞争对手所拥有的独有特征和优势。
这些优势可以使企业在市场上取得优势地位和更高的利润率。
但是，如何制定核心竞争力的战略规划？下面我们将讨论几个方面。
评估企业现状首先，企业应该评估自己现在的状况。
它是市场上的领导者还是追随者？它所拥有的资源和技术能力是什么？这些资源和技术能力是否是可复制的？它的客户群体和竞争环境如何？企业应该对自己的现状进行透彻的评估，以便发现自身的优点和不足之处，制定出更清晰的战略规划。
确定目标群体其次，企业需要根据自己的优势和战略规划确定自己的目标客户群体。
这个群体应该是企业能够满足需求的人群。
在确定目标客户群体时，企业应该考虑这些人是谁，他们的需求是什么，他们通常如何购买，他们的价值观和偏好。
无论是生产商品还是提供服务，企业都必须确定目标客户群体，以便最大限度地满足他们的需求。
建立品牌企业的品牌是建立核心竞争力的一部分。
品牌应该体现企业的形象、声誉和核心价值。
这样的品牌可以使企业在竞争激烈的市场上脱颖而出。
品牌建立需要一定的时间和精力，但是一旦建立起来，就可以成为企业的强大资产之一。
创新在商业环境中，没有任何事情是不变的，时不时就会发生变化。
企业必须学会创新，以保持竞争力并满足客户的不断变化的需求。
创新是一个完整的过程，包括研发、生产、市场、销售和服务。
创新不仅可以提高企业的竞争力，还可以增加生产效率和降低成本。
营销策略最后，建立强有力的营销策略是核心竞争力战略规划的关键之一。
企业需要确保自己的产品和服务满足客户需求，并通过各种营销手段传达其独特价值。
营销策略应该考虑到产品和服务的定价、分销、促销和广告，以使产品或服务在目标市场中得到广泛认可。
总之，制定出可行的核心竞争力战略规划是企业成功的基础和前提。
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顾客界面
核心战略
战略资源
价值网络
构造
构造是指一家企业以独特的方式来组合资产、能力与 流程，来支援某项战略。 战略有赖于构造。例如，核心能力是企业向顾客传递 基本利益的保证，明确了顾客的利益之后，还需要研 究如何培养核心能力使之能够最大限度地保证顾客的 基本利益。
顾客界面
核心战略
战略资源
价值网络
西南航空公司活动体系
Hale Waihona Puke 活动无订座 服务 旅行代理 的有限使用 无餐饮 有限的 乘客服务 无行李 运输 与其它航班 无联系
战略 主题
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
自动 检票机
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员 高水平的 雇员股票 所有权 高水平的 飞机利用
在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为 对平台的动态完善。
三、核心竞争力的难以模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基 础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难 以模仿性主要来自于： ——定位的难以模仿性；
——资源的难以模仿性；
——组合的难以模仿性。
定位的难以模仿性： 以美国西南航空公司为例
核心竞争力： 面向持续竞争优势的战略观
2010.9.10
1
主要内容
一、超强竞争中的持续竞争优势
二、核心竞争力的涵义
三、核心竞争力的难以模仿性 四、核心竞争力与公司的经营模式 五、基于核心竞争力的成长战略 六、核心竞争力管理
一、超强竞争中的持续竞争优势
全世界正在进入一个自由、开放的全面竞争时 代，技术进步节拍加快，产业边界模糊，新竞 争者不断出现，客户变得越来越挑剔，他们想 得到更多的选择、更好的产品，这股动力将迫 使一味维持传统、行为守旧的企业退出市场。
低廉的票价
弹性的 工会契约
西南航空 低利航线
资源的难以模仿性
资源的活性
当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资 源中含有许多活的成分。
资源的异质性
资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使 一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不 同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业 的资源）
资源位障碍
来自持久竞争 优势的收益。
启动
对手反击
传统的观点
时间 企业已经建立起第二种优势 来自一系列 行动的收益
发挥优势
对手反击
超强竞争观点
时间
启动
达维尼的建议
1. 公司要取得优势，必须先摧毁自己的优势
2. 进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效
3. 行事无常、不按牌理出牌才是合理的方法
4. 传统的长期规划无法做好长期的准备
例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递 却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
核心能力的含义
一组先进技术的和谐组合，并具有以下特征：
——顾客基本利益的保证；
——开启多个市场大门的钥匙；
履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准 的服务；
信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；
关系—企业与顾客的互动关系； 价格结构—企业如何收费。
顾客界面
履行与支援 信息 关系 价格结构
核心战略
战略资源
价值网络
核心战略
核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括：
事业使命—公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争； 独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。
核心战略
顾客界面
事业使命 产品与市 场范围 独特性基础
战略资源
价值网络
战略资源
资源是竞争优势的基础，战略资源包括：
核心竞争力—技术、知识、优势资源的组合； 关键资产—专利、数据库、品牌等； 核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。
战略资源
核心竞争力
顾客界面 核心战略
关键资产 核心流程
价值网络
核心竞争力又是识别和提供竞争优势的知识体 系。这个体系可以从四个方面加以衡量： ——组织成员所掌握的知识和技能； ——企业技术系统之中的知识； ——管理系统，企业管理制度、对创新的奖励 方式、有计划的员工教育等；
——价值系统，即企业文化。
核心竞争力是资源的组合
资源种类 主 要 内 容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
持续的关键在于难以模仿！
多层次竞争
竞争是一 种多层次对 抗，上一层 对抗以下一 层为基础， 战略的稳定 性更多的体 现在有关深 层次对抗的 决策中。 变 革 成 本 增 加
产品-市场层面
价值活动层面
核心竞争力层面 战略意图层面
灵 活 性 增 加
持续竞争优势与短期优势
持续竞争优势好比运 动员的体质，短期优 势好比起跑的技巧。 我们既要善于打造短 期优势，更要善于打 造长期优势，把企业 的核心竞争力通过一 系列的市场行动表现 出来，达到预定的终 点。
公司界线
公司界线就是要说明企业自己做哪些事情，让 别人做哪些事情。企业要考虑充分从价值网络 中汲取竞争优势，如获得优质、廉价的资源供 应，或把“供应链纳入自己的核心能力之中” ，同时又要考虑需要自己积累哪些战略资源， 这些资源只能通过自己做的工作来积累。
顾客界面
核心战略
战略资源
价值网络
效率
为了创造财富，经营模式必须使顾客对所得利益的评 价（价格），超过生产这些利益的成本。 效率表现为企业的投入—产出比，即以合格的质量（ 顾客利益所在）完成一项工作时而花费的成本。 高效率意味着企业能够以很低的成本完成同一工作， 或是以同样的成本做了质量更高的工作。
案例——柯达公司的竞争技能
竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；
*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；
*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的 能力。
柯达公司的核心能力
价格—质量竞争中的互动
产业环境变动迅 速、产品生命周期 缩短这样的环境， 使竞争的过程中包 含了越来越多不确 定的因素；而企业 为了在这样的环境 下能够生存，就必 须在动态竞争的过 程中，不断的进行 创新。
重新定义质量
提升价值 寻找新利基 全线出击 以价格/质量细分市场 价格战
两种观点的比较
发挥优势
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；
西南航空公司的战略活动： – 中等城市间短途飞行 – 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 – 不提供订座 – 不提供机上用餐 – 不提供航班间行李寄存核查 – 标准的737班机 – 不设高级服务仓
当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位 就变得难以模仿了。
效率
/
独特性
/
配合
/
利润推进器
独特性
独特性就是与众不同，但为与众不同而与众不同是没 有什么意义的。独特性只有真正为顾客所认可、所喜 欢时，才能为企业带来收益。 企业的每一项活动都可能成为独特性的来源：
– 采购—优质的原料供应， – 生产—稳定可靠的质量， – 产品设计—独特的功能构思， – 管理基础活动—与顾客的互动，
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
基于核心竞争力的竞争
价值网络
企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所 谓价值网络就是指外部的合作关系，包括：
供应商—供应商也可能成为创新的来源； 合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者； 战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。
顾客界面
核心战略
战略资源
价值网络 供应商 合伙人 战略联盟
顾客利益
战略与顾客之间存在的一种联系，是企业实际向顾客 传递的利益的组合。任何战略都应明确地说明，哪些 是企业提供给顾客的利益，哪些不是。 顾客利益是价值创新的“利基”，我们需要时时自问 ，我们到底提供顾客哪些利益？哪些附属的利益是顾 客看中的？我们试图掌握顾客的哪些核心需要？能否 改变利益组合让顾客惊喜？哪些利益顾客并不看中？
二、核心竞争力的涵义
核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早 在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一 些企业致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自 己的竞争优势。这些骨干技术虽然不象辅助技术那样 变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。 在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时 的美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注 意汽车的装饰件而忽视了发动机”。 从技术、知识和资源等不同角度认识核心竞争力的 构成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。
核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略 技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必 须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。 卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯 达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。 这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在 此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤 化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的基础。