罗兰贝格公司战略组织结构业务流程以及考核激励方案项目建议书
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罗兰贝格战略咨询项目的流程、内容与方法
罗兰贝格战略咨询项目的流程、内容与方法本文由咨询家基于罗兰·贝格《战略项目指南初级读本》整理。
我们将从以下三个部分来逐一说明：一、战略项目的准备。
二、战略项目的进行。
三、战略分析的内容和工具。
一、战略项目的准备理解战略是什么？了解战略的内容和结构。
假想你自己准备进入客户所在的这个行业，你准备怎么开始？Step1：弄清楚它是什么，初步理解行业/产品的背景知识。
1.全面了解产品/服务的具体种类及用途2.产品/服务所覆盖的市场，总体及细分市场规模，市场份额状况3.产品/服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向4.了解行业的发展历程及变化5.大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法6.了解行业主要参与者的运作实例Step2：了解它将如何发展，初步理解行业的宏观环境和市场发展趋势。
1.影响这个行业的宏观环境的发展趋势2.消费方/需求方的发展趋势及其需求变化3.产品/服务现在所处的发展阶段，未来的发展方向与空间4.替代产品的发展状况Step3：看看别人是如何参与其中的，初步理解整体价值链、竞争和成功要素。
1.价值链（包括上、中、下游、各中间渠道）是如何切分的，各环节大致利润水平，参与者有哪些形态，覆盖哪些环节，价值链未来的变化趋势2.价值链各环节包括哪些主要参与者，成功参与者的主要成功模式3.价值链的战略控制点，主要环节的成功要素初步分析二、战略目标的进行明确目标，并自始至终坚持以目标为导向的工作。
假设你自己处在客户的位置上，你应该怎么做才是现实的？首先明确我们的目标是什么，明确项目的目的，提出准确的问题。
战略项目应包含如下结果：1.整个企业的愿景是什么2.整个企业的战略目标是什么3.如是企业集团，则应制定集团战略，明确各业务在集团中的定位4.集团内部各业务板块的业务战略是怎样的5.战略实现途径是怎样的6.根据需要，提供未来几年的业务计划然后，我们需要进行详细的内外部分析，紧紧围绕战略项目结果需要回答的问题进行推进。
罗兰贝格 某品牌有限公司战略业务规划
• 简化组织结构，保持组织 灵活高效
营销模式
运作方式
6
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作： – 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 – 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 – 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 – 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
分接箱市场状况
•市场潜力巨大，前景广阔 •分接箱市场对大厂家缺乏吸引力 –开关柜等厂家一般规模较大，
分接箱的市场容量不能满足其 发展要求，不会进入 •分接箱市场以众多小厂家为主 –行业进入壁垒低，大量厂商参 与竞争，市场纷乱无序 – 大多数企业产品单一，资金和 生产能力低下 •虽然惠程等企业发展较快，但还 未形成绝对优势，加之其自身顽 症，后来者仍有机可乘
事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合
组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展
成立独立事业部 开发配套一次 设备市场 提升产品档次
营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作
营销模式
运作方式
6
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作： – 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 – 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 – 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 – 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
分接箱市场状况
•市场潜力巨大，前景广阔 •分接箱市场对大厂家缺乏吸引力 –开关柜等厂家一般规模较大，
分接箱的市场容量不能满足其 发展要求，不会进入 •分接箱市场以众多小厂家为主 –行业进入壁垒低，大量厂商参 与竞争，市场纷乱无序 – 大多数企业产品单一，资金和 生产能力低下 •虽然惠程等企业发展较快，但还 未形成绝对优势，加之其自身顽 症，后来者仍有机可乘
事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合
组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展
成立独立事业部 开发配套一次 设备市场 提升产品档次
营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作
战略制定(罗兰贝格)
评价 权重 评价指标
竞争激烈程 度 物资供应商 能力 客户能力 替代产品 潜在进入者 能力 注释:与行业结构分析表同. 注释:与行业结构分析表同. 注释: 注释:企业竞争力表通过问卷方式调查汇总 已做) (已做)
2,市场筛选步骤2 ——企业竞争力表
综合得 分 评价 权重 评价指标
生产能力 营销能力 研发能力 组织能力 ……
政治的(Political) 政治的
社会文化的(Social) 社会文化的(Social)
经济周期;GNP趋势;利率; 货币供给;通货膨胀;失业率; 可支配收入;能源适应性;成 本 政府对研究的投入政府和行业; 对技术的重视;新技术的发明 和进展;技术传播速度;折旧 和报废速度
经济的(Economic) 经济的(Economic)
东方电子人力资源开发项目
(电力调度自动化事业部试点) 第一步:电子事业部战略制定
东方电子信息产业股份有限公司 2001/10/10
一,人力资源项目开发原理
自 上 而 下 ——
薪酬体系 组织 结构
自
战略
下 而 上 ——
业务与流程 部门 流程 部门 职责
岗位职责 人力资源 考评体系
事业部战略制定流程
制定事业部战略的全流程与使用的工具如下图所示: 制定事业部战略的全流程与使用的工具如下图所示:
流程
明确事业部 外部环境
PEST
明确事业部 核心竞争力
核心竞争 力评价表
明确可能 介入的市场
问卷调查 头脑风暴 (会议)
市场筛选
2×2行业结构与 生命周期分析 市场能力分析 (GE矩阵)
产品评价
未来产品 SWOT 现有产品 BOSTON
评分 5 4 3 2 1
竞争激烈程 度 物资供应商 能力 客户能力 替代产品 潜在进入者 能力 注释:与行业结构分析表同. 注释:与行业结构分析表同. 注释: 注释:企业竞争力表通过问卷方式调查汇总 已做) (已做)
2,市场筛选步骤2 ——企业竞争力表
综合得 分 评价 权重 评价指标
生产能力 营销能力 研发能力 组织能力 ……
政治的(Political) 政治的
社会文化的(Social) 社会文化的(Social)
经济周期;GNP趋势;利率; 货币供给;通货膨胀;失业率; 可支配收入;能源适应性;成 本 政府对研究的投入政府和行业; 对技术的重视;新技术的发明 和进展;技术传播速度;折旧 和报废速度
经济的(Economic) 经济的(Economic)
东方电子人力资源开发项目
(电力调度自动化事业部试点) 第一步:电子事业部战略制定
东方电子信息产业股份有限公司 2001/10/10
一,人力资源项目开发原理
自 上 而 下 ——
薪酬体系 组织 结构
自
战略
下 而 上 ——
业务与流程 部门 流程 部门 职责
岗位职责 人力资源 考评体系
事业部战略制定流程
制定事业部战略的全流程与使用的工具如下图所示: 制定事业部战略的全流程与使用的工具如下图所示:
流程
明确事业部 外部环境
PEST
明确事业部 核心竞争力
核心竞争 力评价表
明确可能 介入的市场
问卷调查 头脑风暴 (会议)
市场筛选
2×2行业结构与 生命周期分析 市场能力分析 (GE矩阵)
产品评价
未来产品 SWOT 现有产品 BOSTON
评分 5 4 3 2 1
经典方案：罗兰贝格-重庆协信集团定岗定编、主要业务流程和激励体系终期报告
直属上级 所属部门
集团总裁 集团战略发展中心
• 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 工 作 内 容 • 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报 告
• 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相 关事业部进行会议或书面报告形式的沟通
制定事业部战略规划草案
企划部
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
事业部总经理指导 企划部经理执行
房地产事业部战 略规划草案
事业部内战略规划草案审核
房地产事业部 发展委员会 / 总 经理 /企划部 集团董事会/事业部/战 略研究发展中心/相关 部门
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
流程步骤
依据集团战略和事业部所处 外部市场环境提出关于事业 部战略方案的意见
参与部门
事业部内各部门
责任
针对营销策划进行项目综合市场调查
参与岗位
事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与
交付品
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
汇总分析各部门意见
企划部
全面汇总，获取事业部上下的意见
企划部经理
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
• 部门内部人员的任命，奖惩，考核 权限 • 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况
• 相当于工商管理硕士以上的学历 • • • • 人员要求 • • • • 一定的战略管理技能和经验 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 一定的行业背景 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 考核权重 30% 30% 20% 20%
罗兰贝格协信集团-定岗定编_核心业务流程和激励体系24页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
罗兰贝格协信集团-定岗定编_核心业 务流程和激励体系
4。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
谢谢！
罗兰贝格-协信集团-定岗定编、核心业务流程和激励体系共24页
Roland Berger – Strategy Consultants 3
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
权限 人员要求
• 部门内预算资金使用权 • 部门内部人员的任命，奖惩，考核 • 在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息等相关情况
• 相当于工商管理硕士以上的学历 • 具有企业战略规划的经验 • 5年以上的工作经验（房地产行业背景） • 含2年以上的管理经验 • 相当的的财务知识基础，熟悉资本运作 • 很强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 • 出色的沟通协调能力 • 掌握一门外语和一定的计算机水平 • 很强的学习能力
制定符合经济环境，外部市场竞争环境
房地产公司委员会成员
和切合公司自身实际状况的战略规划
/ 企划部 /战略发展中心总经理 /行业研究顾问
拟定房地产公司战略规划初 稿
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 城市发展公司 和切合公司自身实际状况的战略规划，并以严
密的逻辑，清晰的文字和量化的目标表述
城市发展公司总经理
集团总体的愿景目标
财务中心
各事业部战略规划部门
财务状况 / 财务预测
公司发展需要
提出行业 / 专题研究题案要求
整理专题研究提案 及相关内容
提交
对提案要求初步分析， 选择部分题案进行研究
完成行业 /专题 分析研究报告
通过专题战略研讨会进行审定
监督
提出专题研究题案要求
备案/在集团战略发展中心指导 下进行运作具体方案设计
容
公司进行会议或书面报告形式的沟通
• 建立健全公司的业绩评价体系，定期进行评估和分析
• 对集团与公司的组织结构和主要流程定期进行评估，参与调整方案建议的审批和研究
罗兰贝格某品牌有限公司战略业务规划
2
*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点
环新兴业务
强化市场基础管理 调整产品结构
环战略业务 强化项目管理
环一般业务
强化市场管理 调整销售政策 实现年度计划
新兴业务寻宝
新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验
新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展
核心能力扩张 新兴业务收获
向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力
作伙伴，彼此信任 –总公司与分公司几乎都是因为对方而
成立，互相依存，同舟共济 –各分公司都专心经营惠程产品，大力
开拓市场 •各分公司经理以前在长春热缩时已经 积累起一定的财富，可以承担一定的市 场风险，加之对总公司的信心，愿意进 行投资 •各分公司发展失衡，广州、华东、厦 门等几个公司业绩突出，其余公司较差
14
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
• *具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能 重获领导地位
11
目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程
•自己建厂生产 分接箱，同时 组建安装队伍
•董事长、两个副总经理 及一批销售骨干离开长 春热缩成立惠程公司
•人员达到200名，销售额 近一亿元，其中分接箱类 产品 4千多万
*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点
环新兴业务
强化市场基础管理 调整产品结构
环战略业务 强化项目管理
环一般业务
强化市场管理 调整销售政策 实现年度计划
新兴业务寻宝
新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验
新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展
核心能力扩张 新兴业务收获
向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力
作伙伴，彼此信任 –总公司与分公司几乎都是因为对方而
成立，互相依存，同舟共济 –各分公司都专心经营惠程产品，大力
开拓市场 •各分公司经理以前在长春热缩时已经 积累起一定的财富，可以承担一定的市 场风险，加之对总公司的信心，愿意进 行投资 •各分公司发展失衡，广州、华东、厦 门等几个公司业绩突出，其余公司较差
14
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
• *具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能 重获领导地位
11
目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程
•自己建厂生产 分接箱，同时 组建安装队伍
•董事长、两个副总经理 及一批销售骨干离开长 春热缩成立惠程公司
•人员达到200名，销售额 近一亿元，其中分接箱类 产品 4千多万
罗兰贝格-德隆集团控股管理模式组织结构和管理流程设计项目建议书-PPT资料64页
德隆集团
• 明确的经营理念与战略导向 以产业的业绩为基础，以资本的经营为 核心，
• 灵活的机制 合伙人性质的开放的所有制形式
• 良好的人力资源基础 具有一批高素质投资．经营型专业人才
• 坚定而迫切的决心 总部的筹建工作业已开始进行，并愿意 在项目进行过程中与罗兰．贝格公司全 力合作
文化旅游服务业
• 新疆城市大酒店与宏源大厦 • 北京ＪＪ迪斯科广场 • 深圳明斯克娱乐有限 公司 • 北京喜洋洋文化发展有限公司 • 北京李阳．克立兹文化教育发展有
现公司
矿产
• 新疆尉梨新隆蛭石有限公司 • ＶＩＣ工业公司
建筑材料
• 屯河集团有限公司 • 新疆屯河股份 有限公司
-7-
SHA-4309-90099-01-03a
No Image
迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须 合理处理以下关系
目前组织机构在以下方面存在着问题
业务组合：
投资银行业务与产业发展业务
投资性质：
战略型投资与财务型投资
地域分布：
总部与公司所在地 国内与国外
德隆集团如何处理这些关系？
功能协调：
董事会与经营班子 总部功能部门与地方企业 不同部门和不同企业之间
• 新疆德隆农牧业发展有限责任公 司
• 屯河食品制造有限公司
金属材料与工具制造
• 沈阳合金股份有限公司 • 上海星特浩有限公司
汽配和机电
• 株洲火炬火花塞股份有限 公司 • ＯＺＡＲＫ消音器有限公司 • ＣＨＡＲＬＩＢ ＢＲＯＷＮ尾
气净化器有限公司 • ＤＧＩ 照明与安全设备有限公司
金融
• 新疆金新信托投资股份有限公司 • 新疆金融租赁公司
• 明确的经营理念与战略导向 以产业的业绩为基础，以资本的经营为 核心，
• 灵活的机制 合伙人性质的开放的所有制形式
• 良好的人力资源基础 具有一批高素质投资．经营型专业人才
• 坚定而迫切的决心 总部的筹建工作业已开始进行，并愿意 在项目进行过程中与罗兰．贝格公司全 力合作
文化旅游服务业
• 新疆城市大酒店与宏源大厦 • 北京ＪＪ迪斯科广场 • 深圳明斯克娱乐有限 公司 • 北京喜洋洋文化发展有限公司 • 北京李阳．克立兹文化教育发展有
现公司
矿产
• 新疆尉梨新隆蛭石有限公司 • ＶＩＣ工业公司
建筑材料
• 屯河集团有限公司 • 新疆屯河股份 有限公司
-7-
SHA-4309-90099-01-03a
No Image
迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须 合理处理以下关系
目前组织机构在以下方面存在着问题
业务组合：
投资银行业务与产业发展业务
投资性质：
战略型投资与财务型投资
地域分布：
总部与公司所在地 国内与国外
德隆集团如何处理这些关系？
功能协调：
董事会与经营班子 总部功能部门与地方企业 不同部门和不同企业之间
• 新疆德隆农牧业发展有限责任公 司
• 屯河食品制造有限公司
金属材料与工具制造
• 沈阳合金股份有限公司 • 上海星特浩有限公司
汽配和机电
• 株洲火炬火花塞股份有限 公司 • ＯＺＡＲＫ消音器有限公司 • ＣＨＡＲＬＩＢ ＢＲＯＷＮ尾
气净化器有限公司 • ＤＧＩ 照明与安全设备有限公司
金融
• 新疆金新信托投资股份有限公司 • 新疆金融租赁公司
罗兰贝格-协信集团战略组织岗位编制、业务流程、薪酬体系
5 计划监督
需要判断的、 4 指导性业务或
非重复性业务
3
需要判断的 重复性业务
操
熟练、重复
作
2 性业务
层
简单重复性、 1 辅助性业务
物业管理部 行政人事部
经营部
财务部
物管处
管理部经理 品质管理主管 技术管理主管 质量管理主办 计划管理主办 技术管理主办
行政人事经理 行政主管 人事主管 物资主管 培训主办
行业分析主管
437
人力资源发展中心 总经理
总裁办主任 财务中心总经理
法务主任
财务中心总经理 助理
信息中心主任
主办会计
人事主管
行政主管
会计、融资会计
编辑，总裁秘书 信息技术员
文员 司机
出纳
salary system
集团总部员工工资表
协信集团
职级
职档
8
-20% 9600
7
6560
6
5600
5
3040
4
协信集团
收入部分 固定工资
考核工资(浮动) 项目效益奖励
年终分红
内容
占月收入的80%，主要取决于职务重 要性、所负责任、个人资历水平以及 市场薪酬水准等因素
占月收入的20%，根据个人当月综合 表现考评结果确定浮动比例
限于项目部人员，根据每个项目完成 情况提成，具体提成比例与分配方法 分别由管委会和项目经理确定
(单位：元/月)
30% 12350 9100 5460 4160 3250 1950 1560 1170 780
40% 13300 9800 5880 4480 3500 2100 1680 1260 840
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•4
•5
•周 •1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10 •11 •12 •13 •14 •15 •16 •17 •18 •19 •20 •21 •22 •23
•模块3：组织结构和流程设计
•
- 公司组织原则
•
- 公司组织结构
•
- 所属单位结构建议例子
•
- 关键流程
•模块4：考核激励方案
• 公司战略要素的组成
• 公司战略的制定\执行\调整
• 专题培训会 • 研讨会 • 专题指导 • 头脑风暴 • 桌面研究
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略,明确做事的职责和程序,提 高效率
•模块3-组织结构和关键流程设计
•阶段结果
1. 访谈摘要
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
通过访谈,罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解
• 问题的表现形式
•
战略方面(纵向,横向,定位,方法)
•
结构/流程(部门设置,流程设计)
•
激励机制
• 问题产生的原因
•
没有相应的经历
•
没有很好的总结
•
没有主次的辨别
• 对本次咨询的要求各有侧重
•
- 薪酬体系
•
•中期讨论会或报告
•最终报告
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
•4. 项目的组织
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
＊＊公司和罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素
• 罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该项目中的全面责任 • 宋新宇先生将有30%的时间用于本项目 • 夏柳伟先生将有60%的时间用于本项目 • 梁利平小姐将有50%的时间用于本项目 • 丁维先生将有100%的时间用于本项目 • 4-5位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入100%的工作时间
•2
•战略规划
•3
•组织结构和关键流程设计
•4
• 考核激励方案
•特定行业(投资项目) 市场的分析
•竞争对手的分析 •公司发展历史公司 •整体财务状况 •公司专有技术/竞争优 势
•公司组织结构 •公司资源分析
•公司存在问题调查和 分析
•公司核心能力的分析
•特定细分市场(投资项 目)的评估
•战略的构成要素
•模块1：内外分析
•项目方法
• 加深对公司的了解,得出对公司的诊断结论 • 进一步确定项目内容的侧重 • 为后续内容的展开奠定基础
• 内部访谈 – 公司管理层访谈 – 事业部负责人访谈 – 职能部门领导访谈
• 外部访谈 – 行业主管部门访谈 – 行业专家访谈 – 国外案例基准研究
• 问卷调查
• 数据库
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
•5. 项目的价值
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案(1)
•战略管理的方法
•公司组织模式 •总部职能部门设计 •公司内部集分权
•所属单位的组织结构 建议（举例）
•关键流程
•内外部分析 •薪酬体系 •考核方案的制定 •实施计划
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
内外分析是为了建立双方对公司理解的共识,为项目的下一步发展奠定基础
•阶段结果
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
•3. 项目时间框架
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
罗兰贝格认为整个项目期限为3个多月（1）
•项目时间框架 (1)
•内容
•项目启动 •模块1：现状评估
•月
•1
•2
•3
•4
•5
•周 •1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10 •11 •12 •13 •14 •15 •16 •17 •18 •19 •20 •21 •22 •23
•项目方法
• 总部与业务单元的关系
• 结构设置原则
• 总部与特定业务单元的组织结构
• 部门职责
• 岗位设置 • 主要业务活动的流程 • 预算 • 销售 • 财务管理等
• 研讨会 • 重点访谈 • 内部讨论
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力
•
高层/中层/员工
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
•2. 项目的内容、方法和阶段成果
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
•通过沟通,我们对项目模块和内容进行了调整,主要是单独列出内外分析模快,并明确 战略规划模块的侧重
•1
• 内外分析
•项目概览
罗兰贝格公司战略组织 结构业务流程以及考核
激励方案项目建议书
2020/12/15
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
目录 页码
１. 访谈摘要 2. 项目的内容、方法和阶段结果 3. 项目时间框架 4. 项目组织 5. 项目的价值 附录：项目成员
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
•
-外部分析
•
-内部分析
•模块2：战略规划
•
- 公司核心能力
•
- 公司发展方向
•
- 战略要素
•
- 战略制定/执行/调整
•启动会
•中期讨论会或报告
•最终报告
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
罗兰贝格认为整个项目期限为3个多月（2）
•项目时间框架 (2)
•内容
•月
•1
•2
•3
• 桌面研究
• SWOT分析
• 基准分析
罗兰贝格公司战略组织结构业务流程 以及考核激励方案项目建议书
战略模块的重点是培养＊＊自己的能力,并在明确核心能力的前提下,明确将来的发 展方向
•模块2-战略规划
•阶段结果
•项目方法
• 明确公司的成功因素和核心能力
• 未来公司的远景和发展方向,包括 • 对公司投资项目的意见(横向发展) • 公司延伸发展的定位(纵向发展)
•阶段结果
•模块4-考核激励方案
•项目方法
• 制定具有竞争力的报酬体系（收入构成＼各部 分的比例和数量）
• 公司总体薪酬规模估算（公司可以承受） • 公司高级管理人员和业务骨干对考核激励的意
愿 • 考核激励的主要指标 • 业绩考核的组织和程序 • 过渡方案
• 内外访谈 • 薪酬调查 • 案例研究 • 研讨会 • 桌面研究