第七章绩效奖励与认可计划精品PPT课件
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绩效奖励与认可计划
绩效反馈是非常重 要的。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
薪酬管理_第七章 绩效奖励ppt课件
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优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达 成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场 水平的加薪幅度的效果要好一些
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3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
斯 坎 隆 比 率 =劳 产 动 品 力 销 成 售 本 100% 其中，产品销售值（Sales Value of Production,SVOP）是销售收 入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOP越低， 劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大 家。
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第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
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2、绩效加薪表的几种形式 （1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
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的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的 水平。
这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高 于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下 完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工 资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于 产出增长的报酬。
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（二）绩效加薪 1、绩效加薪的内涵
——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的 加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工 绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工 在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延 续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基 本薪酬为基础。
第七章.绩效奖励与认可计划ppt
第二类，较少关注需求的状态而较多地关注第
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
第七章 绩效奖励与认可计划(课堂PPT)
约超出15% 6
4
3
1
约超出8% 8
6
4
2
持平 10
8
5
4
约低8% 14
10
8
5
约低15% 18
15
10
8
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商学院人力资源教研室
D
0 0 0 0 0
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（3）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
以相对薪酬水平和绩效为基础的加薪矩阵（%）
薪酬水平
绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位
第七章 绩效奖励与认可计划
主 讲 人：杨春昭
石
商
1
本章主要知识点
（1）绩效奖励计划的特点及其实施要点； （2）短期绩效奖励计划的特点及其种类； （3）个人绩效奖励计划的实用范围；特点及其种
类； （4）群体绩效奖励计划的种类及其各自的特征； （5）长期绩效奖励计划/股票所有权计划； （6）特殊绩效认可计划的重要激励作用及实施步
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（一）绩效加薪
1、绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩 效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一 种绩效奖励计划。其中三个关键要素是加薪的幅 度、加薪的时间以及加薪的实施方式。
简
大大超出 超出期 达到期 低于期
单
期望水平 望水平 望水平 望水平
绩
效 加
绩效评价等级
优异
8
6
4
3
胜任
7
5
3
2
合格
5
4
2
1
不令人满意 0
0
0
0
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第七章绩效奖励与认可计划
绩效与激励理论
绩效薪酬支付的理论依据——Motivation Theories
Content Theories - Identify what is important to a person Maslow’s Need Hierarchy Herzberg’s 2-Factor Theory Process Theories - Emphasis placed on nature of exchange Expectancy Theory Equity Theory Agency Theory Reinforcement Theories - Focus on desired behavior Goal Setting Reinforcement
ALIGNMENT
Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL analysis certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
PAY STRUCTURE
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs FAIRNESS
版权所有 翻录必究
绩效与激励理论
什么是绩效——个人绩效
伯纳丁（Bernarding）在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产 生的产出记录。（结果说） 坎贝尔（Cambell）人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。 （行为说） 鲍曼（Borman）绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组 织效率具有积极或者消极的作用。（行为说）
第七章绩效奖励与认可计划共67页文档
目标可以被作为员 工与之进行对比的绩 效标准。
由于达成目标往往 是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因 此，它对于个人是有 激励性的。
绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标 达成之时付出。
基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
不会得到报酬的行 为是不会持续下去的 。
绩效奖励必须在绩效实 现之后立即付出。
报酬 必须与理想的绩 效目标紧紧联系在一起 。
不支付报酬的做法可以 被作为一种不鼓励某种 非期望性行为的方式。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
激励理论：目标管理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有 很强的影响力。
报酬却更多，则他们会采 来判断自己所得报酬 取负面行动（比如消极怠 的充分性的。 工）来扳回投入产出比的 平衡。
由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
激励理论：强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
报酬会强化（激励 和维持）绩效。
报酬必须在行动得 到强化之后直接给予 。
激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。 期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。 关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。 效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
由于达成目标往往 是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因 此，它对于个人是有 激励性的。
绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标 达成之时付出。
基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
不会得到报酬的行 为是不会持续下去的 。
绩效奖励必须在绩效实 现之后立即付出。
报酬 必须与理想的绩 效目标紧紧联系在一起 。
不支付报酬的做法可以 被作为一种不鼓励某种 非期望性行为的方式。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
激励理论：目标管理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有 很强的影响力。
报酬却更多，则他们会采 来判断自己所得报酬 取负面行动（比如消极怠 的充分性的。 工）来扳回投入产出比的 平衡。
由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
激励理论：强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
报酬会强化（激励 和维持）绩效。
报酬必须在行动得 到强化之后直接给予 。
激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。 期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。 关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。 效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
绩效奖励与认可计划PPT课件
启示
第3页/共76页
第一节 绩效薪酬概述
绩效薪酬的涵义
• 是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变 化而变化的一种薪酬设计。
• 还可以从以下两个角度去理解绩效薪酬：
I. 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励
II. 对预定的绩效目标进行激励
• “奖金就是为了奖励那些已经（超标）完成某些绩 效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预 定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变 的、具有激励性的报酬。”——文跃然
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绩效薪酬的结构
奖金
奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求
对超标准绩效达成的奖励： 绩效工资计划（Pay for performance）
对绩效目标的激励： 激励工资计划(Incentive pay)
绩效加薪/成就工资（Merit pay） 一次性奖金/成就奖金（Merit bonuses）
提供奖励的一种报酬计划。 ✓企业实施个人激励薪酬计划的前提条件： 1.从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于
其他人的绩效，具有相对独立性。 2.从组织角度看，企业所处的经营环境、所采用的生产
方法以及资本－劳动要素组合是相对稳定的。 3.从管理方面看，企业注重员工个人的专业分工以及由
此而带来的绩效。 4.完善、科学的绩效管理体系和管理者公平、公正的绩
② 绩效奖励计划有可能导致员工之间的不正当竞争， 影响组织的整体利益。
③ 有可能会影响管理层和员工之间的关系。 ④ 有可能导致企业的绩效标准不断提高，破坏企业和
员工之间的心理契约。 ⑤ 有可能导致员工对绩效奖励计划的误解。
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（二）绩效奖励计划的实施要点
1. 绩效计划只有与其他薪酬计划相配合才能确保绩效奖励 计划作用的正确发挥
绩效奖励体系(ppt40张)
实现绩效与薪酬的联系，可以有效解决薪酬水 平已经处于薪酬范围顶端的员工的激励问题， 可以避免企业固定薪酬成本（基本薪酬）、间 接薪酬成本（如福利）和远期薪酬成本 • （如养老金）的增加。
案例：H公司年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
#
• 优点：
• A、能够把员工的努 力集中在组织认为重 要的目标上 • B、减轻组织在劳动 力方面的固定成本 • C、有利于组织总体 绩效的改善
• A、产出难以衡量 • B、有可能导致员工之间 的恶性竞争 • C、有可能导致管理层与 员工间讨价还价的摩擦 • D、有可能破坏企业与 员工之间的心理契约 • E、绩效奖励计划如过于 复杂难以发挥沟通功能
（三）月/季度浮动薪酬计算步骤
1、部门间季度绩效工资平均单价： 公司季度绩效 工资基准额
部门间季度绩效 = 工资平均单价
•∑（部门季度绩效* •部门季度绩效系数
2、部门应得季度 绩效工资总额
部门季度绩效工资基准额*
部门应得季度 绩效工资总额
=
部门季度绩效评价系数* 部门间季度绩效 工资平均单价
3、部门内季度绩效 工资平均单价
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定
个人年度综合考核系数：根据考核结果确定。
员工本年度实际工作月数：由人力资源部根据员工实 际情况确定
（三）月/季度浮动薪酬
根据月或季度绩效评价结 果，以月绩效奖金或季度绩效 奖金的形式对员工的业绩加以 认可，既与员工的基本薪酬有 紧密联系，也具有一次性奖金 的灵活性。
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Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL
analysis
certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
PAY STRUCTURE
CONTRIBUTORS
Seniority Performance Merit
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绩效与激励理论
所谓绩效，我们可以把它定义为员工 通过努力所达成的对企业有价值的结果 ，以及他们在工作过程中所表现出来的 符合企业的文化和价值观， 同时有利于 企业战略目标实现的行为。
29.11.2020
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绩效的特点
多因性
P f(K ,A ,M ,E )
多维性
INCENTIVE
based
based
guidelines PROGRAMS
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs
FAIRNESS
MANAGEMENT
Costs Communication Change EVALUATION
✓ 工作业绩 ✓ 工作能力 ✓ 工作态度
动态性
29.11.2020
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个人绩效 or 组织绩效?
100%
个人 业绩 权重
75% 50%
25%
不同岗位级别的绩效考核
一般员工 管理层 CEO
29.11.2020
25%
50%
团队/公司 业绩权重
75%
100%
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考核结果用于 分配和激励
29.11.2020
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开篇案例
思考:
什么是绩效？ 为什么要对绩效付酬 ？ 绩效薪酬支付的依据是什么？ 如果你是人力资源专家,如何考虑设计绩效薪酬体系？
29.11.2020
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绩效奖励与认可计划 POLICIES
TECHNIQUES
OBJECTIVES
ALIGNMENT
COMPLIANCE
29.11.2020
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员工福利的涵义与特点
薪酬
基本Pl薪an酬
Im 奖ple 金m ent
福Sup 利port
29.11.2020
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绩效奖励与认可计划
① 绩效与激励理论 ② 绩效薪酬内涵、特点及分类 ③ 绩效加薪、一次性奖金和特殊绩效认可 ④ 个人激励计划 ⑤ 群体激励计划 ⑥ 长期激励计划
工资管理
29.11.2020
战略规划 经营管理目 标与计划
绩效考核
培训管理
绩效监控
考核结果 的应用
晋升与调配
奖Байду номын сангаас分配
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目标管理（MBO）
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
29.11.2020
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绩效与激励理论
什么是绩效——个人绩效
伯纳丁（Bernarding）在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产 生的产出记录。（结果说）
坎贝尔（Cambell）人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。 （行为说）
鲍曼（Borman）绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组 织效率具有积极或者消极的作用。（行为说）
29.11.2020
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目标管理的指标分解
公司 部门 项目组 岗位
29.11.2020
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开篇案例
２．缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重 目前 Ｃ 公司员工只有行政晋升一条通道：普通员工→班组长→主管→ 经理，由于职位不多，晋升机会有限，并且晋升时间比较漫长。在当前的薪 酬体系下，行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径，使到公司中能力强而 资历低的核心骨干感到不公平，导致骨干人才的流失。 ３．没有体现不同岗位的业务特征，员工抱怨多 Ｃ 公司的薪酬结构没有体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征 ，过分强调薪酬体系的简单、易操作，所有岗位的薪酬构成成分一样，都由 基本工资、岗位工资和绩效工资三项构成，各部分比例设置也一刀切，跟岗 位特征不一致，员工抱怨多，激励作用弱化。
薪酬管理课件
第七章 绩效奖励与认可计划
29.11.2020
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开篇案例
Ｃ 公司是广东省一家生产五金配件，集研发、生产销售于一体的民营 企业，现有员工５００ 多人，主要面向广东及国际市场销售五金产品，其 产品规格型号不多，属于大批量生产模式。Ｃ 公司长期在广东地区处于行 业领导者地位，但近几年随着行业内竞争的加剧，其领先地位不保，降到追 随者行列。面对严峻的挑战压力，Ｃ 公司开始寻找问题的症结，经过较深 入的调研，发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。Ｃ 公司决定进行改革，包括薪酬体系的重新设计。
越来越多的人倾向行为说
绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行 为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极作用。
29.11.2020
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绩效综合说
绩效 = 结果 + 过程（行为/素质）
绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） ★潜能论★
29.11.2020
通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料的分析，Ｃ 公司 薪酬体系存在以下三个比较突出的问题：
１．绩效工资缺位，对员工激励不足 Ｃ 公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资 和岗位工资分别占工资总额的 ５０％ 和３５％，以固定工资形式发放。工 资组成结构中没有工龄工资一项，很多在公司工作多年的员工的工资与岗位 相同的新进员工一致，倍感不公。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分， 是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在 Ｃ 公司的主体薪酬结 构中，绩效工资只占工资总额的１５％ 左右，更糟糕的是公司没有对员工 进行绩效考核，所谓 １５％ 的动态工资实际是固定工资中的一部分，根本 起不到应有的作用。