如何进行绩效考核如何制订绩效考核方案ppt课件

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KPI绩效考核方案ppt课件

KPI绩效考核方案ppt课件

≥ 90%
﹤90%
15
裁片合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管理
≥97%
≥ 94%
≥92%
﹤92%
10
10
10 10
工位管理到位,通道畅通,工位管理到位,通道畅 工位管理到位,通道畅 工位管理到位,通 10
区域划分明确,现场井然 通,区域划分明确,现 通,区域划分较明确, 道畅通,区域划分
9
§绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究
沟通才能确定。
10
绩效考核是对工作真实表现的考核考核 指标的制定应全面考虑指标的作用
»绩效考核指标的作用 1)对岗位职责的考核 2)对预定目标的考核(结果有可比性的基础) 3)对工作的导向作用 4)管理的工具
良(76-90) 中(61-75) 差(60以下)
超过计划5-10% 介于计划+ 5% 低于计划5%以 30%
之间

能较好地保证 工作质量,且 效率较高,
基本上能保证 工作质量低下, 20% 工作质量,效 且效率很低
率一般
体现了较强的 管理能力,为 任务的完成发 挥了较重要的
作用
管理能力一般, 管理能力低下, 基本能配合任 在一定程度上
KPI绩效考核方案
1
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则ห้องสมุดไป่ตู้ §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程
2
二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系(月度及专项任务考核) §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)

员工工作绩效考核方案ppt(共129张PPT)

员工工作绩效考核方案ppt(共129张PPT)

人员
员工
目标
特质
行为
成果
情景 因素
二、对员工绩效考核含义的深入思考
1、绩效考核的人性观
2、关于考核标准(以岗位要求为基础)
3、考核评价过程控制
4、考核结果的用途
5、绩效考核与绩效管理的区别
三、员工绩效考核的必要性
松下幸之助说过:“不管有无制度, 经营上总是要经常对人进行考核;如果 缺少对业绩、能力的制度性考核,我们 只能依赖一线监督者的意见做出人事安 排,稍有疏忽,稍有不注意就会出现不 平、不公,导致不满,损害士气和效率 等等。”
评价等级 评价等级
D、文件与资料管理 权重:15% E、办公室一般管理 权重:10%
评价等级 评价等级
1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• •
12 ••
34 5 • ••
1 2 34 5 • • • ••
能否按要求报告工作并坚持工作岗位?是的 不是 若不是,请予解释 听从指挥并遵守工作规章制度? 是的 不是 如果不是,请予解释 工作中能与同事自觉协调并主动配合? 是的 不是 如果不是,请予解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求? 是的 不是 如果不是,请予解释
2、交错排序法
首先挑出最好的员工,然后选出最 差的员工,确定第一名和最后一名,然 后在余下的员工中再选最好和最差,分 列第二和倒数第二,以此类推。
3、成对比较法
根据某一标准将每一个员工与其他员 工逐一进行比较,并将每一次比较中的优 胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的 多少进行排序。比较标准比较笼统,不是 具体的工作行为或是工作结果,而是员工 评价者对员工的整体印象。比较适合于进 行工资管理。

《绩效考核方案》PPT课件

《绩效考核方案》PPT课件
2.问卷调查法<属于工作分析的方法>
3.资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4.典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如:一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
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1.一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2.一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3.一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1.简单分级法 2.交替分级法 3.对偶比较法〔也称成对比较法〕 4.强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
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〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成: 1.考核内容 2.考核标准 3.考核总分及分配

绩效考核方案ppt课件

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23
考核关系
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考核交叉表
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考核实施方法
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绩效管理的主要步骤
27
第一步:绩效计划
为什么制定绩效目标
练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次?
28
小故事:猫和老鼠
29
小故事:猫和老鼠
分析:这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》 1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失 去应有的作用,甚至出现负面的效果。 2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际,根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人,要想改变这种情况,应该制定一个符合实际,可 衡量的目标。
44
举例:某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误,这时 候,主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈:
B:小周,8 月 6 日,你制作的标书,报价又出现了错误,单价和总 价不对应,这已经 是你第二次在这个方面出错了。(行为描述)
E:你的工作失误,使销售员的工作非常被动,给客户留下了很不好 的印象,这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。(表达感受)
90% • ③正式期:经考核正式上岗,符合本岗位要求,能胜任本岗位工作 • ④晋升/降级期:2级~10级,根据工作业绩,考核后晋升或者降级。每次升
降间距10% • ⑤考察期:当公司有岗位需求时,对工作表现进行升职或转岗,升职/转岗
后2~3个月的考察期,考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
13
绩效管理
理由: •过多的指标会使责任人分散注意力,且容易重复 •过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”,对其他影响工作质量指标 不加关注; 且过高的权重会使考核风险过于集中 •过低的权重对考核影响力不足,也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 •可简化计算复杂度(有的部门设置 2%3%的指标,这种指标一个是数量比 较小,一个是不便于计算)

绩效考核体系设计PPT课件

绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制,旨在提高员 工的工作效率和工作质量,促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化,如生产制造、销售团队等,可以量化评估 员工绩效表现,但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法,通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度,反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通,促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能,适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案,反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率,是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法,它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估,以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述

绩效考核方案--ppt

绩效考核方案--ppt

绩效考核方案--ppt 1.引言
1.1背景介绍
1.2目的和重要性
2.绩效考核的定义和原则
2.1绩效考核的定义
2.2绩效考核的原则
3.绩效考核体系的建立
3.1目标设定
3.2考核指标制定
3.3权重分配
3.4评估标准确定
3.5数据采集和分析
4.绩效考核的主要流程
4.1目标设定阶段
4.2个人工作计划制定阶段
4.3执行过程中的跟踪和反馈阶段
4.4绩效评估阶段
4.5绩效结果反馈阶段
5.绩效考核方法和工具的选择5.1指标评价法
5.2行为评价法
5.3结果评价法
5.4管理者评价法
6.绩效考核结果的运用
6.1激励机制建立
6.2能力培养规划
6.3岗位安排
6.4绩效薪酬激励
7.绩效考核的问题和改进措施7.1盲目追求绩效的问题
7.2指标设置不合理的问题
7.3缺乏评估标准的问题
7.4缺乏全面性和客观性的问题
7.5改进措施
8.总结和展望
8.1绩效考核的重要性
8.2对绩效考核的进一步改进。

如何进行绩效考核如何制订绩效考核方案ppt课件

如何进行绩效考核如何制订绩效考核方案ppt课件
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二、如何制订绩效考核方案
➢设定绩效目标 ➢考核内容 ➢考核人及被考核人(本部门及人力资源部等相关部门) ➢考核周期 ➢考核结果兑现
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三、避免的几个问题
➢较明确的组织架构和岗位职责 (考核是根据该员工所在岗位职责 进行评定而非员工间的对比考核) ➢考核指标要尽量“精” (有量化指标) ➢ 考核人考核要“准” (坚信考核人能够准确考核员工) ➢考核结果使用要“快” (当薪水不再与考核挂钩时,就停止考核) ➢对考核流程的过程要监督指导 (是为了促进发展,而不是批语指责) ➢考核时让员工感到意外 (随时指出考核问题)
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5、绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性,用来 改进和提高员工绩效,主要包括以下四个方面:
1)确定绩效缺陷及原因; 2)通过指导解决问题; 3)绩效不只是员工的责任; 4)绩效应该不断进行。
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摩托罗拉绩效也有一个非常实际有效的工具衡量,主要包括以下10个 方面:
二如何制订绩效考核方案设定绩效目标考核内容考核人及被考核人本部门及人力资源部等相关部门考核周期考核结果兑现三避免的几个问题较明确的组织架构和岗位职责考核是根据该员工所在岗位职责迚行评定而非员工间的对比考核考核挃标要尽量精有量化挃标考核人考核要准坚信考核人能够准确考核员工考核结果使用要快当薪水丌再不考核挂钩时就停止考核对考核流程的过程要监督挃导是为了促迚収展而丌是批语挃责考核时让员工感到意外随时挃出考核问题四案例关亍管理不绩效管理摩托罗拉有一个观点就是企业产品服务企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要
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1、摩托罗拉的绩效目标由两部分 组成
一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为 标准(Behavior Standard);这两部分就组成了员工 的全年的绩效目标,两部分相辅相成,互为补充,共同 为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

公司员工绩效考核方案通用版PPT教学讲解课件

公司员工绩效考核方案通用版PPT教学讲解课件
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ,只有 四分钱 ,超级 超级少 ,不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高, 但最终 的收益 还是不 错的, 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
B
团队营销 分配
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改进方案
1)、大堂分成总量的30%分为,柜员分成总量的70% 分(个人实际营销占比分配) 2、按实际考核有效指标,个人实际营销占比分配;
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我司成立于2014年6月25日,位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来,无惧艰难困苦,执着一路向前,以顽强拼搏、爱 行如家的敬业精神和骄人的业绩,诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求
坚持“谁营销,谁收益”的基本原则,凡网
点任意岗位员工在当月自行独立营销的计价
产品直接分配至员工个人
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绩效考核实施方案PPT课件

绩效考核实施方案PPT课件

2020/3/25 .
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六、目标设定
1.公司目标设定:根据公司战略规划和短期目标,设定公司级绩 效目标,如利润率,现金流,销量,销售增长率等
2.分解部门目标:根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标, 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率,品质,成 本,安全,员工管理等方面进行提取。
0
正常提取的工资总额*0
2020/3/25 .
14
八、考核方案—直接一线操作员工
直接一线操作工:
第二步:指标综合评分,建议如下:按照每个工作中心的绩效来评价
指标项目
权重
关键业绩指标(品质,成本,效率)
80%
其他指标(安全,配合度,听从指挥度)此 20% 项属于主管打分项,尽量量化。
第三步:特别规定: 1.安全事故发生,一票否决,整条线的20%权重无,本人工伤期间无绩效; 2.考勤规定,出勤不满15天,无绩效 3.新员工,入职第一个月满15天者,按照当班绩效的一半计算。 第四步:计算公式 个人绩效工资=个人绩效工资基数*效率分配系数*班组绩效评价系数 当人员不足配置时,将多出来的绩效工资由主管按照代班或贡献度进行合理分 配。
面谈
一线操作人员/组长
直接主管
上一级主管(最高经理)
一级评价者
一般技术、行政人员 直接主管(课长起) 上一级主管(最高经理)
课长 经理
经理 总经理
总经理 总经理
一级评价者 一级评价者 一级评价者
一级评价考核中暂时缺少直接主管的,由上一级代为考核。
对绩效考核者的要求:需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流 程、考核制度,做到与被考核人的及时沟通与反馈,公正地完成考 核工作。
KPI考核指标80% KPI指标

绩效考核方案--ppt

绩效考核方案--ppt
接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 9 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构,主 要负责: 修订和完善员工绩效管理制度;
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导;
4、不同考核对象的不同考核周期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立
关键业绩指标(KPI)是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素, 指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类,是 衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标(KPI)的 目标值和挑战值: 1)基本目标值:指对该项指标圆满完成的计划目标值; 2)挑战目标值:指对该项指标完成效果上的最高期望值; 3)目标值和挑战值的确定:由考核主体在考核期初根据被考核者的岗 位性质,结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案,经和被考核者 双方商议后共同确定。
第 10 页
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
组织各部门分解公司年度工作计划,制定各部门年 度考核指标; 组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡;
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
按时提供考核资料,与人力资源部共同组织对各部
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 8 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构,承担以 下职责: 议定集团公司的考核管理体系;

绩效考核的主要方法PPT课件

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局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展;同时,KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能,导致评估结果不够全 面;此外,KPI的实施需要耗费大量时间和资源,且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡(BSC)
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心,通 过四个维度(财务、客户、内部业务流程 、学习与成长)来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源,并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力,可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持,否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法,它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发,将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系,将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标,设计四个维度的绩效指标,设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观,可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明,员工不 了解考核标准和流程,可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通, 员工不了解自己的工作表 现和改进方向,可能导致 绩效改进效果不佳。

绩效考核方案PPT课件

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3、通过KPI考核体系,可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工, 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系,从而实现共赢的良好的局 面。同时,也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作,提供有力的数 据支持,创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
(二)、考核范围:
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解,所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
(一)、KPI考核方法: 通常比较科学的KIP是结合BSC(平衡计分卡)来进行考核的,BSC的特点就是主 要体现在4个方面:财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度,赋给总的权重,然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划,简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入,对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持,才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具, 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标:目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解!
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部

绩效考评的程序和方法PPT课件

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否仍然适用? 6. 标准可以改变:必要时应对考核标准进行评估并修改。 7. 标准要适度,不可过高或过低。
第4页/共34页
第5页/共34页
第6页/共34页
【绩效考评的一般程序】
三、制定绩效考评的方案(制度)
方案的主要内容包括:考核者、被考核者、考核内容、考核 标准、考核步骤和方法、考绩期、对考核者与被考核者的要求等。
七、考评指标和标准的评价与修改
在考核的整个过程中,都应对考核指标和标准的正确性 和有效性进行评价、分析,并将指标和标准的待改进之处随 时记录在案,作为下一步修订考核指标和标准的依据。
第13页/共34页
绩效考评的常用方法
对员工进行考评的方法很多,各种方 法各有利弊。实际进行考核时,需根据 考核对象、考核目的、考核条件的不同 以及考核的成本效益分析,审慎加以选 择。
(参见实例)
第7页/共34页
【绩效考评的一般程序】
四、绩效考评的实施
考核方案已定,就应付诸实施,这是员工考核工作中最重要 的一环,主要工作是运用多种方式进行调查研究,直接、间接地 收集各种资料,尽可能地对被考核者做全面了解。
最后,在调查研究的基础上,对被考核对象做出全面客观的 评价,形成书面鉴定。
第8页/共34页
【绩效考评的一般程序】
五、绩效考评面谈
考核结论做出之后,要将考核结构与被考核人见面,有关主管 要与被考核的员工就考核结论进行面谈,达成共识。一方面是为 了防止考核结果有失实之处;另一方面是为了增进对下属的了解, 帮助员工找到不足之处,并指导员工制定出绩效改进计划。
第9页/共34页
绩效考评面谈应遵循以下原则:
绩效考评的一般程序
确定考评项目
制定考评标准
制定考评方案

绩效考核方案PPT课件

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详细描述
该绩效考核方案以服务质量和业务量为主要考核指标,同时,也注重客户满意度和业务流程的规范性。通过合理 的考核标准,激励柜员提高服务质量和业务水平。
案例三:某学校教师的绩效考核方案
总结词
以教学工作量和教学质量为考核重点, 注重教师专业发展和学生综合素质的提 高。
VS
详细描述
该绩效考核方案以教学工作量和教学质量 为主要考核指标,同时,也注重教师专业 发展和学生综合素质的提高。通过合理的 考核标准,激励教师不断提高教学水平和 专业素养。
根据岗位描述和职责要求,制 定具体的考核标准,确保考核 的公正性和客观性。
确定考核周期
根据公司的实际情况和员工的 工作性质,确定合理的考核周 期,如季度考核、年度考核等 。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训, 确保他们了解考核标准、流程
和操作方法。
考核过程中的注意事项
保证公平公正
在考核过程中,要确保公平公正,避 免主观因素和偏见对考核结果的影响。
考核结果不准确
总结词
准确的考核结果是绩效考核有效性的关键,不准确的考核结果会导致错误的决策和评价。
详细描述
为了确保考核结果的准确性,应采用多种考核方法和数据来源,避免单一来源的主观偏 见。此外,应对考核结果进行复核和分析,及时发现和纠正误差,确保考核结果的准确
性和可靠性。
06 绩效考核方案案例分享
考核指标设计
01
02
03
业绩指标
根据岗位和职责,制定具 体的业绩指标,如销售额、 生产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职 业素养、团队协作等方面 的表现。
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二、如何制订绩效考核方案
➢设定绩效目标 ➢考核内容 ➢考核人及被考核人(本部门及人力资源部等相关部门) ➢考核周期 ➢考核结果兑现
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三、避免的几个问题
➢较明确的组织架构和岗位职责 (考核是根据该员工所在岗位职责 进行评定而非员工间的对比考核) ➢考核指标要尽量“精” (有量化指标) ➢ 考核人考核要“准” (坚信考核人能够准确考核员工) ➢考核结果使用要“快” (当薪水不再与考核挂钩时,就停止考核) ➢对考核流程的过程要监督指导 (是为了促进发展,而不是批语指责) ➢考核时让员工感到意外 (随时指出考核问题)
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5、绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性,用来 改进和提高员工绩效,主要包括以下四个方面:
1)确定绩效缺陷及原因; 2)通过指导解决问题; 3)绩效不只是员工的责任; 4)绩效应该不断进行。
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11
摩托罗拉绩效也有一个非常实际有效的工具衡量,主要包括以下10个 方面:
如何进行绩效考 核
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培训内容:
一、实施绩效的目的 二、如何制订绩效考核方案 三、制订绩效考核制度时避免出现的几个问题: 四、案例 (摩托罗拉公司) 五、探讨:根据我司现状,采取考核的内容应包括哪几个方 面的内容?
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一、实施绩效的目的
为了把握并评定员工的能力。具体来说,就是运 用考核表,按照规定的考核项目,对员工担当职务所 必须具备的能力,以及职务工作完成情况做出评定。 同时,也能使员工通过周围同事对自己的评价,更清 楚地认识自己,能够更好地进行自我完善。
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四、案例
关于管理与绩效管理,摩托罗拉有一个观点,就是 企业=产品+服务,企业管理=人力资源管理,人力资源 管理=绩效管理,可见,绩效管理在摩托罗拉公司的地 位是多么的重要。正是因为重视,绩效管理才开展的 好,正是因为定位准确,摩托罗拉的业绩才会越来越 好,员工才会越来越有干劲,企业的发展才会越来越 有希望。完整版 Nhomakorabea件6
1、摩托罗拉的绩效目标由两部分 组成
一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为 标准(Behavior Standard);这两部分就组成了员工的 全年的绩效目标,两部分相辅相成,互为补充,共同为
员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
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2、持续不断的绩效沟 通
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4、绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的,一般集中一个时 间,所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下 四个方面:
1)做好准备工作(员工自我评估); 2)对员工的绩效达成共识,根据事实而不是印象; 3)评出绩效的级别; 4)不仅是评估员工,而且是解决问题的机会; 最终形成书面的讨论结果,并以面谈沟通的形式将结果告知员 工。 考核结束,不是说绩效管理就到此为止,还有一个非常重要的 诊断过程。
1)我有针对我工作的具体、明确的目标; 2)这些目标具有挑战性,但合理(不太难,也不太容易); 3)我认为这些目标,它对我有意义; 4)我明白我的绩效(达到目标是如何评估的); 5)我觉得那些绩效标准是恰当的,因为它们测量的是我应该做的事 情; 6)在达到目标方面我做的如何,我能得到及时的反馈; 7)我觉得我得到足够的培训,使我能得到及时准确的反馈; 8)公司给我提供了足够的资源(例如:钱、仪器、帮手等),使我 达到目标成为可能; 9)当我达到目标时,我得到赞赏和认可; 10)奖励体系是公平的,我因为自己的成功而得到奖励。
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五、探讨:根据我司现状,采取 考核的内容应包括哪几个方面的
内容?
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结束!谢谢大 家!
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3、事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备,主管需要在平时注意收集事实,注 意观察和记录必要的信息。包括以下两点:
1)收集与绩效有关的信息; 2)记录好的以及不好的行为; 收集信息应该全面,好的不好的都要记录,而且要形成书 面文件,必要的要经主管与员工签字认可。 以上两个过程一般在二、三季度完成。 进入四季度,也就进入了绩效管理的收关阶段,到了检验 一年绩效的时候了。
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程,不是仅仅年终的考核沟通, 仅仅一次两次的沟通是远远不够的,也是违背绩效管理原则的,因此, 摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通,这一点在摩托罗拉手机的广 告词也有体现:沟通无极限。
它主要包括如下几个方面: 1)沟通是一个双向的过程,目的是追踪绩效的进展,确定障碍,为 双方提供所需信息; 2)防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性); 3)定期或非定期,正式或非正式,就某一问题专门对话; 在这个过程中也要形成必要的文字记录,必要时经主管和员工双方 签字认可;
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