怎样构建企业级项目管理体系

怎样构建企业级项目管理体系

如何样构建企业级项目治理体系

（01）-企业与项目

观点：软件企业的治理是需要构建在项目治理的基础上的，构建企业级项目治理体系就成为企业治理的一个重大课题。

项目治理中面向目标的，也是面对客户的，项目治理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目打算都成为针对具体项目目标的流程设计。关于大多数软件企业而言，企业治理必不可少地需要与项目治理相结合，项目治理成为企业中的差不多行为方式，项目化治理也成为软件企业需要面临的一大课题。

但项目化治理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍旧可能采纳职能式的组织方式，只是在企业的治理行为中，随处渗透着项目治理的方法和过程。当企业期望进一步将项目治理的方法作为企业级的一种治理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目治理体系，提供企业内一致的项目治理流程与标准。

关于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并猎取项目的成果。因此，项目治理始终不能脱离外部环境的阻碍，专门是在企业中的项目，将极大地依靠于企业环境。

作为企业级项目治理体系，必须具备传统企业治理体系中所需要的各项差不多治理职能：

1、企业的战略：企业要清晰自己的目标，企业的战略目标直截了当阻碍着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。

2、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，因此企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。

3、人力资源治理和财务治理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必定需要企业提供资源的支持，人力资源和资金差不多上项目所需要的差不多资源。

4、信息技术：这差不多成为企业治理的必需品，在项目治理当中，也需要项目治理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目治理信息，使项目的治理信息与企业的治理信息化相互配合，相互和谐。

企业中一样都会包括两种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按打算展开执行同时受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种连续和重复的工作，而项目则具有临时性、专门性的特点。因此项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳固的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有如此才能使企业同时具有不断创新和稳固经营的能力。假如只重项目，则容易形成了“狗熊掰棒子”，假如只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。

但关于软件企业而言，收入差不多上通过完成项目实现的，项目差不多成为企业的要紧工作方式，企业不断地承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品，运营治

理与项目治理进一步整合，运营治理的要紧工作确实是治理项目，在不断重复的项目治理过程中，也就形成了企业运营治理的差不多方式，这就更加迫切需要企业级项目治理体系。

企业中项目治理是多个层次的，依照其治理的重点不同，能够分成单项目治理、多项目治理、项目组合治理和企业级项目治理等不同层次的治理内容，从那个层面而言项目治理不只只是项目经理的情况，而是企业全体治理者的情况。

企业项目治理体系的目标：在企业中引入项目治理方法，补充和完善企业已有的治理制度，使项目治理方法能够在企业的各项治理职能更发地发挥作用，增强企业的竞争力。能够打个比喻：以项目治理方式为主的企业中，假如企业的项目治理流程视为企业的生产线，那么每个项目的过程就能够被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果能够被视为生产线上生产出来的单件产品，企业中“项目生产线”确实是对项目生命周期进行治理的企业级项目治理流程。

企业级项目治理生产治理

项目成果产品

项目过程产品生产过程

项目治理流程产品生产线

项目组成员生产线工人

项目经理生产线工长

项目治理办公室（PMO）生产治理办公室

企业级项目治理体系生产治理体系

最后一句话：项目不是万能的，在构建企业级项目治理体系中，需要幸免过度项目思维。同时，在构建企业级项目治理体系的过程中，不应该是由项目经理来主导，而应该是由企业治理层、项目治理人员及业务领域专家一起制定的。

（02）-如何做？

企业级项目治理体系，是企业整体治理体系的有机组成部分，因此，建立企业级的项目治理体系，就需要从企业的全然目标动身，逐步分析企业的各种行为特点，使项目治理方法有的放矢。

要建立一个科学合理的企业级项目治理体系，需要通过如下步骤：

1、明确企业的使命及市场定位；

企业的使命不同，就直截了当关系到企业在市场中的目标和定位，在价值链中所处的位置。这将阻碍到企业众多的具体治理目标的制定，是每个企业都必须明确的。而企业的使命不仅仅关系到企业传统治理方式的方方面面，也随着企业项目治理中的扁平化治理，企业使命的指导作用，也将直截了当阻碍到项目决策，阻碍到项目具体执行过程中的实际行为方式。

2、确定企业的关键任务及其专业方法规范；

A、对企业的使命进行WBS分解，得到企业中具体、明确的关键任务要求，它们是企业为完成使用而必须采取的行动。任务的定信要明确，必须具有可操作性，能够应用到以后的具体行动当中。这些分解出来的任务是对整体企业的要求，企业需要通过进一趟定义企业的流程、定义组织构架和建立配套的企业文化，使以后企业内的各项更为具体的职能，差不多上与这些关键任务相一致的。如：软件企业的关键任务能够是：开发软件产品、销售软件产品、实施软件项目、客户服务（专项任务），而开发软件产品那个任务还能够再进行细化拆分得到规划软件产品、设计软件产品、开发软件产品、测试软件产品、公布软件产品等环节。

B、定义每一项关键任务中的项目类型，如此就能够形成不同类型项目的治理过程。如开发软件产品那个任务能够为研发类项目治理，实施软件项目则能够归入到实施类项目治理中去。

C、构建企业项目路线图，企业的每个关键任务都能够将整个流程划分成为不同的时期，每个时期都能够对应一类项目。如此，企业的关键任务的整个流程就能够对应一系列的项目过程。在每个项目过程中，依照提交成果的特点，项目资源组织的特点、关键时刻点的要求等，确定每类项目的差不多治理过程。同时要保证那个时期所对应项目之间的连续性，以保证整个任务的连续性。

3、分析企业中产品、过程、资源三条治理线；从企业治理的角度来说，在一个既有产品，又有项目的企业中，一样都包括产品治理、项目治理和资源治理三条主线：

A、产品治理线要紧围绕着产品进行治理，关注的是产品生命周期，关注项目的成果、产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，都能够归属为产品治理线；

B、项目治理线要紧是围绕着项目过程，关注的是项目的全生命周期，一样企业中有的通过职能部门来治理项目（如项目治理部），也有的通过专门成立的项目治理办公室（PMO）治理项目；

C、资源治理线要紧是对公司内外部资源进行治理，涉及的部门一样包括人力资源、财务、IT、采购等部门。

三条治理线有一定的顺序关系，通常先决定产品治理线的差不多要求，然后依照产品治理的差不多要求，决定项目治理的要求，再依照产品治理和项目治理的要求，确定资源治理的要求。但在具体的项目实施过程中，这三条治理线是同时产生作用的。在进行项目治理水平提升的时候，单纯提升项目治理的水平是专门难的，三线条必须同时提高，如此才是我们构建企业级项目治理体系的切入点。

这三条治理线是一个整体，各项制度都最终会在项目中产生作用，相互阻碍。当这三条治理线在制定有关的治理制度时，应从项目实际动身，站在企业的整体角度，把三条治理线结合在一起设计，以保证它们之间的有效配全，保证各项制度的紧密协作，不致于给项目带来纷乱民。

在企业治理的这三条治理线上，都会有相应的治理部门，负责整体的规划、组织、和谐，他们依照企业项目的需求，制定一系列的规章制度，在一定程度上成为企业内项目的约束条件，企业中的项目要在这些制度的约束下进行，违反这些要求将导致项目失去企业的有力支持，形成对项目的阻力，项目将难以连续下去。

4、形成适合项目治理的企业组织架构；

在三条治理线上，都同时会存在着企业治理和项目治理的内容，基中项目经理要管哪些，治理到哪些程度，哪些是属于企业级治理，这当中就存在着分界线，分界线以下的部门由项目经理负责治理，分界线以上则必于企业治理，分界线所反映的确实是企业给项目经理的授权。

能够按照项目治理角色，或者是职能治理维度，分别分析企业现有的各项治理职能，在这些治理职能中，识别出哪些治理职权在项目过程中交给项目组更好。再重新整理各治理职能的变化，整理分配给项目的治理权限，明确两者之间的衔接关系。格式能够是采纳责权表

（R-Responsibility;A-Authority)的格式，还能够使用RAEW矩阵的方式来构建企业的治理架构，在那个地点就不展开细述。

5、评估企业项目治理改进的起点；