项目管理综合案例演练
(完整word版)项目管理案例——某综合服务大楼建设项目管理案例
某综合服务大楼建设项目管理案例某政府机关要建设一栋高4层、建筑面积9300平方米的综合服务大楼，安装必要的水、电、气及通信设备，工程总经费6800万元。
工程计划开始日期为2015年1月1日，工程计划完工日期为2016年12月30日，全部工期为两年。
一、项目描述（一）项目简介1、项目目标项目建设工期为两年，总投资为6800万元，2015年1月1日开工，2016年12月31日交付建设完工、配备水电气及通讯设备的综合服务大楼。
2、项目承担单位的基本情况经过招投标，本项目四川华西集团子公司-四川省第一建筑工程公司承建。
公司拥有房屋建筑工程施工总承包壹级资质、市政公用工程施工总承包壹级资质、机电设备安装工程专业承包壹级资质和消防设施工程专业承包壹级资质，通过了IS09001国际质量管理体系、IS014001国际环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系认证。
该公司先后获得“全国首批520家重合同守信用企业”、“全国质量稳定合格企业”、“全国施工企业设备管理优秀单位”、“四川省国有建筑企业综合实力10强”、“四川省建筑业先进企业”、“四川省重点建设先进单位”、“质量效益型企业”等多项荣誉。
具备承建该项目的能力与资质。
（二）项目建设的必要性分析1.项目建设解决现有业务用房不足的问题现有大楼建于1999年，面积仅1400平方米，办公区域人员拥挤，且规划设计不合理。
2.项目建设有利于提高政府部门硬件水平原办公大楼消防设施滞后，水、电线路老化严重，难以改造，存在重大消防安全隐患；新增职能部门如五保老人活动室、文化功能室等缺乏必要的服务场所与设施拟新修大楼会安装必要的水、电、气及通信设备，功能健全、设备配套，结构布局合理以及功能设置齐全。
3.项目建设有利于提高办事效率，提供更优质的服务未规划停车场地不便民众，毗邻市场、商场，环境嘈杂、拥挤，办公空间狭窄影响职能发挥。
（三）项目建设的可行性分析1.周围环境条件综合服务场所位于XX地块，地势平坦，经测验，地基承载力强，适宜建造楼房；该地块北邻316国道，东邻正在建设的县妇女儿童活动中心、青少年校外活动中心，西南邻厦门对口援建的灾后集中重建点，方圆10公里内，人员分布密集，便捷的交通与高人流量使得该综合服务楼辐射范围广大。
第一章 项目综合管理
案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题 4.案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题 1】请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题 2】请用 400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题 3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
大型工程综合集成管理案例苏通大桥
大型工程综合集成管理案例苏通大桥苏通大桥是中国位于江苏省苏州市吴江区和江苏省昆山市开发区之间的一座跨越苏州江的大型跨海大桥，桥长32.4公里，是目前世界上最长的公路和铁路两用跨海大桥。
该大桥于2003年11月开工，于2024年6月30日竣工通车，是中国继港珠澳大桥之后的第二座大跨径跨海高速公铁两用桥梁。
苏通大桥的综合集成管理方面，采用了一系列的先进管理措施，确保项目能够按时、按质、按量完成。
以下是苏通大桥综合集成管理的一些具体案例：1.风险管理：苏通大桥跨越江河，在建设过程中面临各种风险，如江流水位变化、强风等。
为了降低这些风险带来的影响，工程团队进行了详细的风险分析和评估，并制定了相应的应对措施。
比如，在预测到高风天气的情况下，工程团队会暂停施工，确保安全。
2.项目管理：苏通大桥是一个复杂的工程项目，包括公路和铁路两个部分，涉及多个工种、多个队伍的协同合作。
为了确保项目进展顺利，需要有一个高效的项目管理系统。
工程团队采用了先进的项目管理软件，包括进度控制、资源分配和质量检查等方面的功能，确保项目的各个环节能够紧密协作，并及时发现和解决问题。
3.质量管理：苏通大桥是一项重大的国家基础设施工程，质量要求极高。
工程团队建立了一套严格的质量管理体系，包括质量检查、材料测试和施工质量监控等方面的措施。
这些措施的目的是确保桥梁的安全使用和长期稳定。
4.成本管理：苏通大桥是一项巨额的工程投资，成本控制是一个重要的管理目标。
工程团队采用了高效的成本管理方法，包括成本估算、成本分析和成本控制等方面的措施。
通过精细的成本计划和控制，使工程能够在规定的预算内完成。
5.团队合作：苏通大桥的建设涉及多个相关方的合作，包括政府部门、设计院、施工队等。
为了确保各方的协同合作，工程团队组织了多个协调会议，定期沟通项目进展和解决相关问题。
此外，团队还注重培训和技术交流，提高各方的合作能力和专业水平。
总之，苏通大桥的综合集成管理涵盖了风险管理、项目管理、质量管理、成本管理和团队合作等方面，不仅保证了工程的按期完成，还保证了工程的质量和安全性。
工程项目管理综合实验(3篇)
第1篇一、实验目的工程项目管理综合实验旨在通过模拟真实工程项目管理的全过程，培养学生的项目管理能力，提高学生对工程项目各阶段、各环节的理解和掌握。
通过本次实验，学生能够熟悉项目管理的基本流程，学会运用项目管理工具和方法，提高解决实际问题的能力。
二、实验背景随着我国经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目管理的重要性日益凸显。
工程项目管理不仅关系到项目的成功与否，还关系到国家利益、社会效益和环境保护。
因此，掌握工程项目管理的基本理论和实践技能对于工程技术人员来说至关重要。
三、实验内容本次实验以某住宅小区建设项目为例，模拟工程项目管理的全过程，包括项目策划、项目组织、项目实施、项目监控和项目收尾等阶段。
1. 项目策划阶段（1）项目可行性研究：分析项目背景、市场需求、技术可行性、经济可行性、环境可行性等，编写可行性研究报告。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，进行项目立项决策，明确项目目标、范围、工期、预算等。
（3）项目招标：制定招标文件，组织招标活动，选择合适的承包商。
2. 项目组织阶段（1）组建项目管理团队：根据项目需求，选拔和组建项目管理团队，明确团队成员职责和分工。
（2）制定项目管理计划：包括进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、风险管理计划等。
（3）签订项目合同：与承包商签订施工合同，明确双方权利和义务。
3. 项目实施阶段（1）施工准备：进行施工图纸会审、材料设备采购、施工现场准备等工作。
（2）施工过程控制：按照施工计划，对施工过程进行监控，确保工程质量、进度和成本。
（3）合同管理：对合同执行情况进行跟踪，解决合同纠纷，确保合同目标的实现。
4. 项目监控阶段（1）进度监控：对项目进度进行跟踪，确保项目按计划完成。
（2）成本监控：对项目成本进行控制，确保项目在预算范围内完成。
（3）质量监控：对工程质量进行检验，确保项目达到设计要求。
（4）风险管理：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利进行。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
项目管理案例分析 案例3,4
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目：TCL项目研发成本的控制案例三峡工程的进度管理考生姓名： xxxxxx 考核号： Dxxx 准考证号： 2938111xxxxx 考核教师：目录案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．2 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7案例三：TCL项目研发成本的控制案例问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？答：只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
工程项目管理施工案例题(3篇)
第1篇一、背景某房地产开发公司计划在市区中心地带开发一座综合性商业综合体项目，项目总投资约10亿元。
该项目包括地下车库、商业裙楼和写字楼三部分，总建筑面积约20万平方米。
项目预计建设周期为30个月。
为确保项目顺利进行，房地产开发公司决定采用项目管理的方式进行施工管理。
二、项目组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理，包括进度、成本、质量、安全等方面。
2. 技术部：负责项目的施工技术管理和质量控制。
3. 质量安全部：负责项目的质量管理和安全监督。
4. 采购部：负责项目的材料、设备采购。
5. 财务部：负责项目的资金管理和成本控制。
6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置。
三、项目管理实施1. 项目进度管理（1）编制施工进度计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的施工进度计划，明确各阶段的施工内容和时间节点。
（2）实施进度控制：项目经理部通过现场巡查、进度报告、进度会议等方式，对施工进度进行实时监控，确保施工进度按计划进行。
（3）进度调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致进度延误，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体进度不受影响。
2. 项目成本管理（1）编制成本预算：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的成本预算，包括直接成本和间接成本。
（2）成本控制：项目经理部通过现场巡查、成本报告、成本分析等方式，对成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。
（3）成本调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致成本超支，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体成本不受影响。
3. 项目质量管理（1）编制质量计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和质量标准，编制详细的质量计划，明确各阶段的施工质量和验收标准。
（2）质量检查：项目经理部通过现场巡查、质量报告、质量分析等方式，对施工质量进行实时监控，确保施工质量达到设计要求。
（3）质量问题处理：在施工过程中，如发现质量问题，项目经理部应立即采取措施进行处理，确保项目整体质量不受影响。
工程项目管理案例
【案例1-1】1、背景：某综合楼建设项目，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，在施工单位还未来的及任命项目经理和组建项目经理部的情况下，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
2、问题：（1）项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？（2）业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否正确？(3) 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
3、分析：（1）程序不正确。
应先任命项目经理和成立项目经理部，然后由项目经理组织项目部的人员编写施工组织设计。
（2）业主的要求不正确。
因为项目管理规划为企业内部文件，不具对外性。
施工单位提供给业主的应为施工组织设计。
（3）施工项目管理规划的规划目标及内涵有：A 规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标；B 内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
【案例1-2】(1) 背景某综合办公大楼工程由半地下室、主楼、裙房三部分组成，建筑面积22483㎡，主楼为20层办公楼，主体为内筒外框架钢结构，外饰全玻璃幕墙。
工期要求紧。
该项目部所在企业为房屋建筑工程施工总承包公司，项目经理为国家一级注册建造师，大中专学生占管理人员总数的76％，技工、高级技工占员工总数62％。
(2) 问题1) 最适合该工程的项目组织形式是什么?说明原因。
2) 项目经理部的外部关系协调包括哪几个方面?(3) 分析与答案1) 最适合该工程的项目组织形式是：工作队式项目组织。
因为：该项目较复杂、工期紧、建筑面积大，属于大型项目；建筑企业为国家一级企业，且项目经理为国家一级注册建造师，能力较强，管理人员及员工素质较高，管理水平较高。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的一种综合性管理活动。
在实际的工程项目管理中，我们可以通过一些案例来深入了解和学习，下面将介绍一些工程项目管理案例，希望对大家有所帮助。
首先，我们来看一个建筑工程项目管理案例。
某地区的一座高层建筑项目在施工过程中遇到了地基沉降超标的问题，给项目进度和质量带来了严重影响。
项目管理团队采取了及时的应对措施，包括加强监测、调整施工方案、加固地基等措施，最终成功地解决了地基沉降问题，保证了项目的顺利进行。
这个案例告诉我们，在建筑工程项目管理中，及时发现问题并采取有效措施至关重要，只有这样才能确保项目顺利进行。
其次，我们来看一个信息技术项目管理案例。
某软件开发项目在实施过程中遇到了需求变更频繁的情况，导致项目进度不断推迟，甚至出现了资源浪费的问题。
项目管理团队通过与客户充分沟通、明确需求、合理调配资源等措施，最终成功控制了需求变更，保证了项目按时完成。
这个案例告诉我们，在信息技术项目管理中，需求管理至关重要，只有充分理解客户需求并进行有效管理，才能确保项目的顺利实施。
最后，我们来看一个市政工程项目管理案例。
某城市的道路改造项目在实施过程中遇到了施工进度滞后的问题，导致交通拥堵、市民投诉不断。
项目管理团队通过加强施工组织、调整施工计划、加大人力物力投入等措施，最终成功控制了施工进度，保证了道路改造项目的顺利进行。
这个案例告诉我们，在市政工程项目管理中，施工进度的控制至关重要，只有合理安排施工计划并加强组织管理，才能确保项目的顺利实施。
通过以上案例的介绍，我们可以看到在不同类型的工程项目管理中，都需要及时发现问题并采取有效措施、充分理解客户需求并进行有效管理、合理安排施工计划并加强组织管理等重要的管理原则。
希望以上案例能够对大家在工程项目管理实践中有所帮助，谢谢阅读！。
工程项目管理案例及答案
招投标管理案例（一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书，其中说明，10月17～18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。
该5家投标单位均接受邀请,并按规定时间提交了投标文件。
但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明,撤回已提交的投标文件。
开标时,由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后，由工作人员当众拆封。
由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。
评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成,其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人,外系统技术专家1人、经济专家1人。
在评标过程中，评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明，并对若干技术要点和难点提出问题，要求其提出具体、可靠的实施措施。
作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。
按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人.由于投标单位B为外地企业，招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书.由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此,从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平，最终双方于12月12日签订了书面合同.问题:1.本次招标属于哪种形式？2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。
答案:（一)1．邀请招标。
项目管理综合案例课件
C 私人会唔应该让你重新看问题，在一对一的基础上 加强员工关系。你应该能评价问题的大小。（5分）
D 这是一个仓促的决定。改变团队的进度计划可能会 恶化士气的问题。这种情况需要重新计划，不能强制执行。（ 2分）
A 不做任何变动。
B 寻找提高团队表现的更好方法；同团队成员谈话， 让他们意识到他们很重要。
C 召开团队会议，评论项目剩余的工作进度；找应急 计划。
D 确信团队仍然专注于项目的目的和最终目标。
问题10
A
最好的方法。一切都很好。（5分）
B
为什么要打扰一个好的关系和健康的工作环境
呢？你努力可能是不利的。
A 什么都不做。这种问题发生后会自行解决的，最终 还是可以按期交工的。
B 召开一次团队会议讨论团队由于进度落后而带来的士 气问题。如果士气能提高上去，落后的时间也许能赶上来。
C 召开团队会议，寻找提高第二阶段生产率的机会，团 队将提供替代方案。
D 这是危机时刻，你必须施加强大的领导能力，你应该 控制局面来帮助团队寻找可替代方案。
3分）
B
客户不是到你公司来讨论你的生产率的。
C
这给团队施加了很大的负担，尤其因为这
是第一次会议。他们需要指导。
D
客户信息交流会是你的责任，不要委托给别
人。你是信息的集合点，这需要很强的领导力，尤其是处于危
机时。（5分）
情形12。 因为客户要改变生产规格，你的团队显然对 客户会议不满意，生产计划和生产进度要更新。你应当：
A 什么都不用做，这可能是有利的情况，但是你应当问 一下别的成员是否要评审王刚的计划。
全球最成功的项目管理实战案例
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。
777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。
作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？777项目的成功首先是项目战略定义的正确。
这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。
在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。
在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。
项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。
在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。
项目管理的案例
项目管理的案例项目管理案例，成功完成一项大型建筑项目。
在项目管理中，成功完成一项大型建筑项目需要良好的规划、协调和执行。
本文将介绍一个成功完成的建筑项目，以展示项目管理的重要性和影响。
1. 项目背景。
该建筑项目是一座高层商业综合体，包括购物中心、写字楼和酒店。
项目总投资额高达10亿美元，涉及多个国际合作伙伴和供应商。
项目的规模和复杂性使其成为一项具有挑战性的建筑项目。
2. 项目规划。
在项目启动阶段，项目团队进行了详细的规划。
他们确定了项目的目标和范围，制定了项目计划和时间表，并分配了资源和预算。
团队还制定了风险管理计划，以应对可能出现的问题和挑战。
3. 团队协作。
项目团队由来自不同领域的专业人员组成，包括建筑师、工程师、设计师和施工人员。
团队成员之间的协作非常重要，他们需要密切合作，确保项目按时按质完成。
为了加强沟通和协作，团队使用了项目管理软件和定期举行会议。
4. 供应链管理。
由于项目涉及多个国际合作伙伴和供应商，供应链管理成为项目成功的关键。
团队需要确保所有材料和设备按时到达工地，并符合质量标准。
他们与供应商建立了良好的合作关系，并定期进行供应链审查。
5. 进度控制。
在项目执行阶段，团队对项目进度进行了严格的控制。
他们监督施工进度，确保工程按计划进行。
如果出现延迟或问题，团队立即采取行动，以最小化影响并加快进度。
6. 质量管理。
质量管理是项目成功的关键因素之一。
团队对所有施工和装修工作进行了严格的质量控制，确保项目达到高标准。
他们进行了多次质量检查和测试，并与承包商一起解决了一些质量问题。
7. 成果展示。
在项目完成阶段，团队举行了一次盛大的开幕仪式，展示了这座宏伟建筑的成果。
项目获得了当地政府和业界的高度赞扬，成为当地的地标建筑。
项目的成功也为团队赢得了良好的声誉和更多的商机。
总结。
这个建筑项目的成功完成得益于良好的项目管理实践。
通过详细的规划、团队协作、供应链管理、进度控制和质量管理，项目团队顺利地完成了这项具有挑战性的建筑项目。
部分项目管理综合应用案例
实施效果
成功促进了两国在科技领域的 合作与交流，实现了项目目标 。
通过跨文化培训和有效的沟通 ，团队成员的综合素质得到了 提高，为项目的成功实施奠定 了基础。
资源得到了合理分配和有效利 用，确保了项目的进度和质量 。
风险得到了有效控制和管理， 避免了潜在风险对项目的影响 。
THANKS FOR WATCHING
02
解决方案
加强跨文化培训，提高团队成员对不同文化 的理解和适应能力，同时采用多种沟通方式， 确保信息的准确传递。
04
解决方案
制定详细的资源计划，明确各项任务 所需的资源，建立有效的协调机制， 确保资源的合理分配和有效利用。
06
解决方案
建立完善的风险管理体系，定期进行风险评估 和预测，制定相应的应对措施，确保项目的顺 利进行。
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市形象和商业价值
项目管理挑战与解决方案
挑战一：工期紧张
解决方案：采用高效的施工组织，合理安排各专业施工队伍进场时间，确保各阶 段工作按时完成。
项目管理挑战与解决方案
挑战二
资源协调困难
解决方案
建立完善的资源协调机制，确保材料、设备及时到场，加强与供应商、分包商 的沟通与合作。
项目管理挑战与解决方案
时间与资源
项目周期为6个月，预算为500万元人民币。
项目管理挑战与解决方案
01
需求变更频繁
客户对项目需求频繁变更，导致项目进度和成本受到影响。解决方案：
加强与客户的沟通，明确需求范围，制定详细的需求变更管理流程。
02
技术难题
在开发过程中遇到技术难题，导致项目进度受阻。解决方案：组织技术
攻关小组，集中力量攻克难题，同时加强团队内部的技术交流与培训。
工程项目管理实训案例
工程项目管理实训案例1. 建设一座新的商业综合体在这个案例中，工程项目管理团队负责规划、设计、建设和交付一座新的商业综合体。
项目团队需要协调各个专业领域的工作，包括建筑设计、结构设计、机电工程、供水排水等，确保项目按时、按质量、按预算完成。
2. 扩建一家制造工厂在这个案例中，工程项目管理团队负责扩建一家制造工厂，以满足增长的市场需求。
项目团队需要与工厂管理团队紧密合作，确保在不中断生产的情况下进行扩建，同时协调各个承包商的工作，确保项目顺利完成。
3. 建设一座新的桥梁在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一座新的桥梁，以改善交通状况。
项目团队需要进行地质勘察、结构设计、施工计划等工作，并与政府部门和相关利益相关方进行沟通和协调，确保项目按时完成。
4. 改造一个老旧建筑在这个案例中，工程项目管理团队负责改造一个老旧建筑，使其符合现代标准和需求。
项目团队需要进行建筑评估、设计规划、施工管理等工作，并与业主、设计师和承包商密切合作，确保项目成功完成。
5. 建设一座新的水处理厂在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一座新的水处理厂，以提供清洁的饮用水。
项目团队需要进行水资源评估、工艺设计、设备采购等工作，并与政府部门和环保组织合作，确保项目按时完工并符合相关法规。
6. 建设一座新的太阳能发电站在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一座新的太阳能发电站，以促进可再生能源的利用。
项目团队需要进行土地评估、技术选型、设备安装等工作，并与能源公司和政府部门合作，确保项目顺利运行。
7. 建设一座新的高速公路在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一条新的高速公路，以改善交通运输效率。
项目团队需要进行路线规划、土地征用、施工管理等工作，并与政府部门和相关利益相关方进行协调，确保项目按时完成。
8. 建设一座新的医院在这个案例中，工程项目管理团队负责建设一座新的医院，以提供更好的医疗服务。
项目团队需要进行医疗需求评估、建筑设计、设备采购等工作，并与医疗机构和政府部门合作，确保项目顺利运行。
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表1-10 项目风险识别表
2.风险应对计划 本项目针对风险所采取的应对措施主
要有： ⑴跟踪识别风险。 ⑵识别剩余风险。 ⑶修改风险管理计划。 ⑷保证风险计划的实施。 ⑸评估削减风险的效果。
表1-11 项目风险应对计划表
1.9 项目控制过程 1.项目控制方法
图1-12 项目进度控制过程分析
表1-5 项目质量保证计划
2.项目质量控制 表1-6 质量控制系统过程
项目部对质量管理采取的具体管理措施有： ⑴ 建 立 品 质 管 理 体 系 。 按 照 ISO9000 、
ISO14000建立品质保障体系。
⑵树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票 否决制。
⑶按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目 质量标准并执行。
2）地下车库和地上机动车位工程。 3）配套市政工程的道路和绿地建设。
⑶大楼建筑物内部主要设备先进，而 且达到智能型邮电通信功能。
1.2 项目范围确定
1.项目目标与项目描述
项目的目标主要为：
⑴交付物成果。设计建造一幢一流设施和 智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积 30000m2， 地 下 建 筑 面 积 2150m2， 总 建筑面积32150m2。
表1-12 项目执行状态报告
2.项目挣值分析
项目实际成本 （actual cost of work performed,ACWP）
项目施工过程中，在月末将本月的
BCWS、BCWP、ACWP值测算后
记录到表1-13中。根据表1-13可绘
制反映项目执行状态曲线，如图1-
13所示。项目计划价值
（budgeted cost of work scheduled,BCWS）
❖ 11、制定项目的质量目标，分析影响项目质量的因素， 制定项目的质量控制计划。
❖ 12、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提 出应对计划。
❖ 13、描述项目的进度管理过程，报告项目进展状态。
项目管理综合应用案例
邮电通信大楼建设工程项目管理 本案例以邮电通信大楼建设项
目为例，依据国际现代项目管理理 论，结合项目实际，说明了对建筑 工程项目按照项目管理模式进行管 理的国际通用做法的一般过程。
❖ 7、针对项目总投资结构工作分解结构及人力资源使 用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结 构。
❖ 8、分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的 网络计划图。
❖ 9、估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划， 项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的 关键工作。
❖ 10、按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积 成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用 的分析，制定项目的进度与费用控制计划。
图1-3 邮电通信大楼建设项目组织形式
图1-4 邮电通信大楼建设项目部组织结构示意
2.项目责任分配
表1-3 邮电通信大楼建设项目责任分配情况
注：▲——负责，○——参与，◆——监督，★——批准
1.4 项目进度计划
图1-5 邮电通信大楼建设项目网络计划示意（a）
图1-6 邮电通信budgeted cost of work performed,BCWP）
表1-13 项目BCWS、BCWP、ACWP参数
表1-13 项目BCWS、BCWP、ACWP参数 （续）
图1-13 项目执行状态曲线
在项目检查点（主楼工程）完工后，安装 工程开始后一个月，由表1-13可知：
⑷制定各阶段验收流程、施工规程，并按规程检 查。
⑸明确项目的变更流程和变更事后管理。
⑹配合业主，做好工程验收工作。
表1-7 影响工程质量的因素
表1-8 质量控制点的设置
3.项目质量报告
表1-9 项目质量报告
1.8 项目风险计划
1.项目风险估计
为了准确估计项目可能的风险， 项目部编制了规范的表格，在项目 检查时，由过程控制小组成员填写。 项目部汇总整理后，经过研究讨论， 征询专家意见，确定了项目可能的 风险，如表1-10所示。
⑵工期要求。2010年1月1日至2012年6月 30日，历时2.5年。
⑶成本要求。总投资19000万元。
表1-1 项目描述
2.项目重大里程碑
图1-1 项目里程碑
3.项目工作分解
图1-2 项目工作分解结构示意
4.项目的工作描述
表1-2 施工图设计工作的描述
1.3 项目管理组织形式 1.项目组织结构形式
BCWS=14646万元；BCWP=14532万元； ACWP=13610万元
1.1 项目概况
1.项目简介
项目设计建造一幢具有一流设施和 智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24 层，其中地下室一层，1～5层为群楼， 以上为主楼。项目合计地上建筑面积 30000m2，地下建筑面积2150m2，总 建筑面积32150m2，综合容积率6.5%， 综合覆盖率46%，项目投资1.9亿人民币， 建设周期2.5年，要求工程于2010年1月 1日开工。
本案例的主要内容有：项目概况，
项目的范围描述、项目管理组织形式， 项目的进度计划安排，项目的资源计划， 项目的费用计划，项目的质量计划与质 量保证，项目的风险计划以及项目的控 制管理过程等；应用的主要方法工具有： 里程碑，工作分解结构（WBS），责任 分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资 源（费用）负荷图，资源（费用）累积 图，项目报告，挣得值分析法等。
图1-7 邮电通信大楼建设项目甘特图
1.5 项目资源计划
图1-8 人力资源负荷图
图1-9 人力资源累积图
1.6 项目费用计划
表1-4 项目预算费用
图1-10 项目费用负荷图
图1-11 项目费用累计曲线图
1.7 项目质量计划与质量保证
1.项目的质量目标与计划
本项目所要实现的质量目标是 整体工程创优良工程。项目部为实 现项目目标，制定出了项目的质量 保证计划，如表1-5所示。
2.项目承包方
经过招投标，本项目由华西建筑公司 承担。公司在接到项目后，按照项 目经理负责制要求，内聘了该项目 的项目经理，组建了项目部，对项 目全过程进行管理。
3.项目特点
⑴对大楼工程进行全过程、全专业的 方案设计和施工设计。
⑵施工工程包括以下三个方面的工作：
1）主体结构、装修、水暖通风、电气、 消防、电梯及智能化系统的施工。