六西格玛项目计划书
(最新整理)(张驰)六西格玛项目建议书(REV1[1].0)教学文案
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东莞金边金属实业有限公司六西格玛项目建议书深圳市张驰管理咨询有限公司2006年10月16日目录一、六西格玛推进目标二、六西格玛推进建议三、六西格玛推进实施方案四、六西格玛项目实施计划五、预期财务收益和咨询承诺六、项目报价七、六西格玛项目团队（保密文件，请勿传播）概述根据张驰咨询目前所获得的客户需求和有限信息，制定东莞金边金属实业有限公司的六西格玛推进建议草案如下。
本建议书将介绍六西格玛推进的整体思路、实施方案以及项目管理等方面的内容。
一、六西格玛推进目标短期目标●通过全公司范围内的六西格玛管理推进和在六西格玛项目实施，达到以下几个短期目标：从根本上解决一批客户和企业共同关注的问题，取得首期项目的成功，取得相关流程的突破性优化和量化的财务收益。
培养首批绿带种子，播下六西格玛的火种，为后续的实施做好人力资源上的准备。
建立完善的六西格玛推进组织机构，将六西格玛推进中的人员选择、项目管理、绩效考核等过程规范化、标准化，为持续推进建立组织上的保证。
中期目标●在公司内部全面展开六西格玛管理，通过持续的项目运作优化大多数核心流程。
●改变员工的思维习惯和工作方式，把公司建设成为高品质、高效率、低成本的优秀企业。
●建立良好的企业文化，培养优秀的管理、技术和经营人才。
长期目标●通过3-5年时间，持续展开实施六西格玛管理，实现东莞金边金属实业有限公司稳步发展战略，树立一流的产品品牌，形成与东莞金边金属实业有限公司文化高度融合的六西格玛文化。
二、六西格玛推进建议2.1根据企业实际，六西格玛在东莞金边金属实业有限公司的推进分为策划与前期准备、导入、推广、扩展等阶段。
●六西格玛培训层次包括绿带/高层倡导者/基层骨干三个层次。
●根据东莞金边金属实业有限公司对推进六西格玛的设想和规划，结合我们的推行经验，决定先针对企业高层进行六西格玛倡导培训，然后展开六西格玛项目及进行核心层培训。
●绿带培训采取行动学习法。
将培训、练习、游戏与项目运作相结合，最大限度提升培训质量。
六西格玛项目模板
备注：该页是可选项，适用于流程简化或 消除浪费。
结论：
A6 分析阶段结论
经过A阶段分析验证, 我们判断对Y有 影响的重要X因子有:
经过A阶段分析验证, 我们排除的 X因子有:
X1:
X5:
X2:
X6:
X3:
X7:
X4:
我们将在下一阶段对以上重要X因子作出改善!
A7 改善趋势
经过MA阶段的持续改善,Y的现况如下:
XXXXX XXXXXXXX
XXXXXXXX
X类X型X 填写X使X用XXXC或UX或XXNX代X表XXX
C: 可控
U:不可控
N:目前没有控制
XXXXXXXX XXX
XXX
输出变量填写项目要 解决的问题。即Y或小
XX
Y或Y’
要求指标可量化。
XXXXXXXX
XXX XXXX X
XXXXXXXX XXXXXXXX
M5 FMEA潜在失效模式及后果分析
过程和输入来自于因果 矩阵筛选后的关键X
原因需要分析到最根源 的原因，分析阶段验证 X对Y的影响后，可以 进一步分析潜在原因对 X的影响，改善阶段后 才能够有效改善和控制
输入变量X的负面描述 如X取值过高或过低
通常指本项目要解决的 问题或关联指标的问题
M6 快赢措施1
项目改善指标
XXXXXXXXX XXXXXXXXX
本项目与部门关键绩效指标和公司关键绩效指标密切相关。对部门绩效指标 或公司绩效指标的贡献度分别是 %和 %
D4 项目范围 - SIPOC
供应商 Supplier
输入 Input
过程 Process
输出 Output
客户 Customer
六西格玛组织项目计划书
六西格玛组织项目计划书1. 项目概述本项目旨在引入六西格玛管理方法来提高组织的业务流程效率和质量，以进一步优化组织的绩效。
通过针对业务流程中的问题和瓶颈进行分析，并应用六西格玛的工具和方法，实现流程改进和错误消除，提高组织的竞争力和盈利能力。
2. 项目目标•提高组织的业务流程效率，减少生产或服务过程中的浪费和错误。
•提高产品或服务质量，满足客户的需求和期望。
•提高组织的绩效和盈利能力。
•培养六西格玛的意识和文化，激发组织成员的创新和持续改进的动力。
3. 项目计划3.1 项目启动•确定项目的背景和目标。
•成立项目团队，包括项目经理、六西格玛专家和相关部门的代表。
•制定项目计划和时间表。
3.2 流程分析•选择一个关键的业务流程进行分析，例如生产流程或服务流程。
•通过数据收集和问题分析，确定流程中存在的问题和瓶颈。
•确定流程的关键性能指标，以便后续的改进和衡量。
3.3 设定改进目标•基于流程分析的结果，确定改进目标，例如减少生产时间、降低错误率等。
•确定改进目标的可行性和优先级。
3.4 借用六西格玛工具和方法进行改进•借用六西格玛的DMC（定义、测量、分析、改进、控制）方法，逐步改进业务流程。
•应用六西格玛的统计工具和技术，例如过程映射、根因分析和实验设计等，解决流程中的问题和瓶颈。
3.5 测量改进结果•对改进后的业务流程进行性能和质量的测量，以评估改进效果。
•根据实际结果，调整改进措施和方法。
3.6 确定控制计划•建立控制措施和方法，以保持改进效果的持续性。
•制定流程监控和问题解决的方案，确保流程的稳定性和可靠性。
4. 项目结果和成果•通过六西格玛项目的实施，业务流程效率得到提高，生产或服务过程中的浪费和错误得到减少。
•产品或服务质量得到提升，满足客户的需求和期望。
•组织的绩效和盈利能力得到改善，提高组织的竞争力。
•培养六西格玛的意识和文化，激发组织成员的创新和持续改进的动力。
5. 项目风险和挑战•对六西格玛的理解和应用存在困难，需要进行培训和指导。
六西格玛项目任务书
23
PID
2、持续时间“填入各任务所需的时间区间，比如5天、10天等。 3、开始日期：填入各任务的开始实施日期，如4月5日、6月10日。 4、结束日期：填入任务的预计结束日期。 5、所需资源：填入实施该任务的人员。 6、与其它任务的从属关系：填入实施该任务的限制条件，如完成测量系
5
PID
3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原 则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻 求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行， 可能有更为直接、简单的方法更为经济。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为： “由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。 这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格 玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子 物料即可解决。
8
PID
改善目标陈述
1、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态”，它是通过 实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标 时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原 因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西 格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须 尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。
4
PID
2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重 度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不 用定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
六西格玛项目报告
六西格玛项目报告1. 项目背景六西格玛项目是一种基于数据分析和统计的管理方法，旨在通过改进和优化流程，减少变异性和提高质量。
本项目旨在介绍六西格玛项目的基本原理和实施过程，以帮助读者了解如何运用六西格玛方法来提升组织的绩效和效率。
2. 项目目标本项目的主要目标是通过六西格玛方法来解决组织内存在的一些问题，包括缺陷率高、生产效率低、客户投诉频繁等。
通过实施六西格玛项目，我们希望能够显著提升组织的运营效果，降低成本，提高客户满意度，并为组织创造更大的价值。
3. 项目计划本项目的计划包括以下几个关键步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，我们将明确项目的范围、目标和需求，并与相关部门和团队进行沟通和协调。
我们将收集和分析一些关键的数据，以了解当前存在的问题和瓶颈，并制定改进的目标和策略。
3.2 测量阶段在测量阶段，我们将收集更多的数据，并进行详细的测量和分析。
我们将使用各种统计方法和工具来评估当前的流程和绩效，并为后续的改进提供基准数据。
3.3 分析阶段在分析阶段，我们将对收集到的数据进行深入分析，并确定主要的问题和原因。
我们将使用六西格玛工具中的因果关系图、帕累托图、直方图等来帮助我们理解问题的根本原因，并确定可能的解决方案。
3.4 改进阶段在改进阶段，我们将采取一系列措施来解决问题和改进流程。
这些措施可能包括制定新的标准操作程序、培训员工、改进设备和工具、优化供应链等。
我们将根据之前的分析结果，选择并实施最合适的解决方案。
3.5 控制阶段在控制阶段，我们将建立一套有效的控制机制来确保改进效果的持续和可持续性。
我们将制定相关的指标和标准，并进行定期的监测和评估。
如果出现异常情况，我们将及时采取纠正措施并进行反馈。
本项目的实施将涉及多个部门和团队的协作和合作。
在项目实施过程中，我们将组织相关的培训和沟通会议，以确保所有参与者都理解项目的目标和重要性，并能够积极参与到改进工作中来。
5. 项目成果通过本项目的实施，我们期望能够实现以下几个主要的成果：•缺陷率显著降低：通过改进流程和优化控制机制，我们预计能够显著降低产品的缺陷率。
六西格玛实施项目建议书
六西格玛理论的 核心是DMAIC （定义、测量、 分析、改进和控 制）
六西格玛理论强 调团队合作和持 续改进
六西格玛理论适 用于各种行业和 组织，包括制造 业、服务业、政 府部门等
六西格玛实施流程介绍
确定项目目标：明确项目要解决的问题和期望达到的效果
组建项目团队：选择合适的人员组成项目团队，包括项目 经理、黑带、绿带等
培训计划与人员分工培训来自间：根据项目进度安排， 确保培训效果
培训内容：六西格玛理论、工 具和方法，以及实际应用案例
培训方式：采用线上和线下相 结合的方式，提高培训效果
人员分工：明确培训讲师、学 员和辅助人员的职责和任务， 确保培训顺利进行
PART 5
改进方案制定与实施计划
改进方案制定原则
目标明确：明确改进方案的目标和预期效果 问题导向：针对具体问题制定改进方案 创新思维：运用创新思维，提出新的解决方案 可行性分析：对改进方案进行可行性分析，确保方案可行 资源整合：整合现有资源，提高方案实施效率 持续改进：持续改进方案，确保方案效果持续提升
项目经验：总 结项目经验和 教训，提出改 进建议
项目展望：展 望项目未来的 发展方向和趋 势
未来改进方向展望
持续改进：不断优化流程，提高 效率
客户导向：关注客户需求，提供 更优质的产品和服务
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
创新驱动：引入新技术、新方法， 提升竞争力
团队建设：加强团队协作，提高 执行力和凝聚力
建立风险报告制度，包括报 告内容、格式和提交时间等
要求
定期进行风险评估，对风险 进行动态管理，及时调整应
对措施
建立风险预警机制，及时发 现潜在风险，并采取措施进
6西格玛6sigma项目立项表和计划概述
6西格玛6sigma项目立项表和计划概述6西格玛6sigma项目立项表和计划概述在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。
一、项目立项表概述项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。
1、项目立项表包括以下要素①项目名称；②项目背景及选择理由；③问题/机会陈述；④目标陈述；⑤项目团队组成及职责分工；⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；⑦项目利益相关方及其影响；⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；⑨倡导者的批准和授权。
2、项目立项表的制定是一个商议的过程一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。
3、项目立项表的完善是一个动态的过程在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。
二、项目计划概述实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。
六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。
六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。
1、项目计划与实际情况不会完全一致但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。
也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。
2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。
六西格玛项目策划模版概述
无形财务收益应该与本 项目有关。 描述应该具体，是本项 目暂时无法用钱衡量的 收益
无形财务收益
需要注明公式，以及基 础数据，计算过程最好 以表格展示。
项目结束后一年的预计财务收 益XXXX元 三年的预计财务收益XXXX元
D8 团队成员
顾问：
倡导者：
支持者：
项目组长： 每周投入时间：
绿带姓名： 绿带姓名：
项目改善指标
XXXXXXXXX XXXXXXXXX
本项目与部门关键绩效指标和公司关键绩效指标密切相关。对部门绩效指标 或公司绩效指标的贡献度分别是 %和 %
D4 项目范围 - SIPOC
供应商 Supplier
输入 Input
过程 Process
输出 Output
客户 Customer
在定义阶段，SIPOC图 的目的是确定项目的流 程边界(Process)，以及 要解决的问题(Output) 以及解决问题时要关注 通常是相关流程的人员， 的方面（Input） 设备，测量仪器，作业 方法，原材料等。
可行性太低的项目尽量避 免; 也不要选已有成熟解决 方案的项目
25%
50%
75%
60万/年 40万/年 20万/年
M1 Y的数据真实性验证
测量指标：Y或小Y或Y’ 开展日期：XXX年X月X日 ★[样本量]：共X个 ★[检查员]：XXXXX ★[测量方法]：
★[量具]：XXX ★[记录分析人员]：XXX
Y是否需要细分 ？是否有关联 的指标Y’？
Y1? 技术定义？ Y2? Y3? Y’（关联指标）
D6 目标陈述
1.需要表达选择目标及极限目标的设 定理由? 2.基线数据通常需要参加培训前3~12 个月数据
六西格玛项目计划书
.深圳市瀚港企业管理有限公司《六西格玛项目计划书》2010年 01月 08 日深圳市深南大道求是大厦东座809《六西格玛项目计划书》一、香港六式码学会：香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。
学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。
六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。
六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。
为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。
香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。
香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。
2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。
六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。
拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。
二、关于六西格玛：六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。
6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
6西格玛项目推进计划
6西格玛项目推进计划
根据公司6西格玛项目推进的总体安排和推进要求，我部从4月份开始启动6西格玛项目，成立了6西格玛项目组，确定我部今年的6西格玛项目为《加强管理，提高ERP数据准确性》。
项目推进总体计划如下：
1、D阶段（定义阶段）：4-5月份
（1）将业务之声、用户之声转变为关键战略需求，确定Y；
（2）组建项目团队，确定团队章程。
2、M阶段（测量阶段）：5-6月份
（1）定义影响Y的关键X；
（2）对流程可能耗用时间长的方面作FMEA分析（失效模式分析）。
3、A阶段（分析阶段）：6-7月份
（1）区分关键输入变量的优先顺序；
（2）相关数据分析。
4、I阶段（改进阶段）：7-8月份
（1）针对问题原因提出改进措施；
（2）检查改进方案效果。
5、C阶段（控制阶段）：9-10月份
（1）编制控制计划表；
（2）对有效对策进行标准化；
（3）完成标准化文件；
（4）对Y指标进行跟踪；
（5）经济效益核算；
（6）项目总结。
6西格玛项目组
2009.04.28。
精益六西格玛项目模板
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXX
XXXXXXXX
XXX
XXXXXXXX
XXX
XXXXXXXX
XXX
XXX
过程
输入
类型
输出
过程
输出变量填写项目要解决的问题。即Y或小Y或Y’ 要求指标可量化。
需要表达选择目标及极限目标的设定理由? 基线数据通常需要参加培训前3~12个月数据
D6 目标陈述
D7 财务收益预估
无形财务收益应该与本项目有关。 描述应该具体，是本项目暂时无法用钱衡量的 收益
需要注明公式，以及基础数据，计算过程最好以表格展示。
直接财务收益
项目结束后一年的预计财务收 益XXXX元 三年的预计财务收益XXXX元
X
Y的数据类型
X的数据类型
计划使用何种假设检验工具？
数据收集表
计划实施日期
负责人
1
Y1
X1
连续
离散
T检验
数据收集表5
2
Y1
X2
连续
离散
ANOVA
数据收集表5
3
Y1
X3
连续
连续
回归
数据收集表5
4
Y2
X1
离散
离散
卡方检验
数据收集表5
Example Only
Example Only
A1 X的数据真实性验证(MSA)
每周投入时间:
D9 项目计划
六西格玛项目计划书解读
深圳市瀚港企业管理有限公司《六西格玛项目计划书》2010年 01月 08 日深圳市深南大道求是大厦东座809《六西格玛项目计划书》一、香港六式码学会:香港六式码学会是一所非牟利性机构,是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。
学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。
六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作,为推广六西格玛应用而努力。
六西格玛应用范围甚广,遍布私人及公共机构以及各政府部门。
为了达到以上目的,学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。
香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体,例如:香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等,通过合办培训课程,帮助学员达到学会认可的专业资格。
香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查(包括自我审查及到合作机构审查,以确保此类训练课程达到国际要求及标准。
2009年,香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。
六式码学会的黑带认证,是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。
拥有此项认证,除了可获得全面有系统之训练及认证外,其资格可在全国范围内通用,将个人的未来职场范围无限拓展。
二、关于六西格玛:六西格玛(6σ概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
真正流行并发展起来,是在通用电气公司的实践,即20世纪90年代发展起来的。
6σ(六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
六西格玛培训计划书
六西格玛培训计划书一、培训计划背景随着全球市场的不断扩大和竞争的日益激烈，企业必须提高运营效率、降低成本、改善质量和服务，以应对市场需求的变化。
六西格玛作为一种管理方法，已经成为企业提高效率和质量的有力工具。
因此，开展六西格玛培训，帮助员工掌握六西格玛的理论和应用，对于企业提高竞争力和市场地位非常重要。
二、培训目标1. 帮助员工了解六西格玛的基本理论和方法，掌握其应用技巧；2. 培养员工团队合作意识，提高团队协作能力；3. 提高员工问题分析和解决能力，推动企业持续改进；4. 通过培训提高员工对质量管理和效率改进的认识和积极性。
三、培训内容1. 六西格玛的基本原理和体系（1）六西格玛的概念和历史（2）六西格玛的工具和方法（3）DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）流程2. 六西格玛的工具和技术（1）流程图和价值流图（2）因果关系图和帕累托图（3）直方图和散点图（4）控制图和设计实验3. 六西格玛的案例分析和实践（1）根据实际案例讲解六西格玛的应用（2）分组进行实际案例分析和解决4. 思维训练和团队协作（1）创新思维和解决问题的能力培养（2）团队协作和沟通技巧的培养四、培训方法1. 理论讲解通过讲解六西格玛的基本理论和方法，让学员全面了解六西格玛的概念和体系。
2. 案例分析通过实际案例的讲解和分析，帮助学员理解六西格玛的应用和实际操作，加深学习效果。
3. 团队合作安排学员分组进行团队训练，培养学员的团队协作精神和问题解决能力。
4. 实践操作通过实际操作和模拟练习，让学员掌握六西格玛的工具和技巧，提高应用能力。
五、培训计划1. 培训时间共计5天，每天8小时，包括理论讲解、案例分析、团队合作和实践操作。
2. 培训地点在公司内部或外部租用会议室进行培训。
3. 培训师资请具有丰富实践经验和教学经验的六西格玛专家担任培训讲师。
4. 培训资料提供六西格玛的相关资料和实用工具，供学员学习和使用。
5. 培训评估对培训效果进行评估和总结，帮助企业了解培训的实际效果。
(完整word版)六西格玛项目报告模板
六西格玛黑带项目报告项目名称：项目负责人：单位：时间：目录根据内容进行相应变更目录项目背景........................................................................ 5…1•界定阶段...................................................................... 5...1.1项目界定................................................................. .5...1.1.1问题/机会陈述：..................................................... 5..1.1.2项目目标............................................................ 5..1.1.3项目范围............................................................ 5..1.1.4项目团队成员........................................................ 5..1.1.5项目计划............................................................ 6..1.2流程及顾客需求界定....................................................... 6..1.2.1 SIPOC（概要） ................................................................................................. 6..1.2.2 SIPOC（详细）................................................................................................. 7..1.3项目收益分析.............................................................. 8..1.3.1项目收益定性描述................................................... 8..1.3.2项目收益计算公式................................................... 8..1.3.3项目预算............................................................ 8..2. .................................................................................................................................................. 测量阶段.......................................................................... 9...2.1矩阵流程图................................................................ 9..2.2确定数据收集对象丫........................................................ 9..2.2.1 定义丫............................................................. 9..2.2.2按照缺陷类型（YD）分层 ..............................................9.2.3确定数据收集计划 (10)2.4 测量系统分析 (11)2.5测量结果分析 (11)2.5.1测量当前水平 (11)2.5.2按丫分层测量 (11)2.5.3 丫的6SIGMA水平测量............................. 错误!未定义书签。