企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析
企业战略决策模型
企业战略决策模型企业的成功与否，往往离不开有效的战略决策。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要根据内外部因素，制定出适合自身发展的战略。
本文将探讨一些常见的企业战略决策模型，以及它们在实践中的应用。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略决策模型，它通过评估企业的内部优势和劣势（Strengths和Weaknesses），以及外部机会和威胁（Opportunities和Threats），来帮助企业找到发展战略的方向。
通过对内外部环境的全面分析，企业可以更好地把握自身的优势和弱点，并抓住市场机会，应对潜在的威胁。
二、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业所处的行业竞争力，并制定相应的战略。
该模型包括供应商的议价能力、买方的议价能力、同行竞争的激烈程度、替代品的威胁以及进入障碍等五个方面。
通过对这些要素的评估，企业可以了解所处行业的竞争情况，从而采取相应的策略，提高自身的竞争力。
三、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品组合战略分析工具。
它将企业的产品分为四种类型：明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品。
明星产品是市场份额高而市场增长快的产品，问题产品是市场增长快但市场份额低的产品，金牛产品是市场份额高但市场增长缓慢的产品，瘦狗产品是市场份额低且市场增长缓慢的产品。
通过对产品在市场上的表现进行分析，企业可以合理配置资源，使得产品组合达到最佳效益。
四、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业在创造产品或服务过程中的各个环节，从而确定在哪些环节上企业可以创造附加值。
价值链包括原材料采购、生产、营销、分销以及客户服务等环节。
企业可以通过分析各个环节的成本和附加值，找到降低成本、提高附加值的方法，从而增强自身的竞争力。
五、ESM模型企业战略模拟（ESM）模型是一种基于电子计算机的战略决策模型，它将企业的运营情况进行模拟和预测，帮助企业制定长期的战略规划。
企业竞争战略分析案例
企业竞争战略分析案例【篇一：企业竞争战略分析案例】目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1 所示。
图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦术上，腾讯是个追随者，但是icq 并没有任何商业模式可供腾讯参 icq上做广告的。
品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。
目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以qq 形象为主体的服饰、动漫产品。
qq 正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。
qq 件、形象已经进入到pc、dvd、移动硬盘和摄像头等终端产品。
目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。
而这些pc 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。
2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。
准确的市场定位在qq 聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。
于是，腾讯和东利行提出“q 人类q 生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产消费群定位在14～26岁青少年。
随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10 大类106 个系列，约1000 种带qq 标志的产品。
2001 年10 月，第一家“q-gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到迷的大力追捧，每天营业额达到10 万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。
短短数月，100 多家“q-gen” 专卖店已遍布全国各大城市。
由于有强大品牌做后盾，部分 qq 商品的毛利率已达 50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。
这就是巨大的利润乘数效应。
现在对于很多人来说，qq 已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。
qq 装，床头摆着qq相架，床上放着qq 靠枕…… 强强联合，优势互补也许有人会问，既然qq 能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
案例分析成功企业的发展策略解析
案例分析成功企业的发展策略解析在当今竞争激烈的商业环境中，许多企业面临着巨大的挑战。
然而，一些企业能够脱颖而出，迅速发展壮大。
本文将通过分析几个成功企业的案例，探讨他们背后的发展策略，以期给其他企业提供一些有益的启示。
首先，我们来看一家在电子商务领域取得巨大成功的企业，XX电子商务公司。
该公司作为全球最大的电子商务平台之一，迅速获得了广泛的市场份额和用户基础。
它的成功可以归因于几个关键策略。
首先，XX电子商务公司注重用户体验。
他们致力于提供方便、快捷、用户友好的购物体验。
通过不断改进网站界面设计、提高产品搜索和浏览效率以及简化支付流程，XX电子商务公司成功地吸引了大量的用户。
他们还注重售后服务，提供快速、高效的客户支持，以保证用户满意度。
其次，XX电子商务公司实施了精细的市场营销策略。
他们通过大数据分析和精准定位，深入了解消费者的需求和喜好，并提供个性化的推荐和优惠。
此外，他们还与各大品牌建立合作伙伴关系，扩大了产品种类和品牌选择，以满足不同消费者的需求。
第三，XX电子商务公司注重创新。
他们不仅积极推动科技创新，不断改进和升级平台功能，还鼓励员工提出和实施创新的想法。
他们经常举办内部创新竞赛，鼓励员工提出新的商业模式、产品或服务。
这种创新驱动的文化，使得XX电子商务公司能够始终保持在市场的领先地位。
另一个成功企业是YY科技公司，一家在线娱乐平台。
YY科技公司通过提供在线直播、音视频交流和社交娱乐等服务，迅速崛起并取得了巨大的商业成功。
它的成功策略如下。
首先，YY科技公司注重用户参与。
他们为用户提供了一个互动的平台，使得用户可以通过直播、互动游戏等方式与主播进行实时互动。
YY科技公司还鼓励用户创作内容，并提供丰厚的奖励机制，吸引更多人加入并积极参与。
其次，YY科技公司注重内容优质化。
他们精选了一批优秀的主播，提供高质量的娱乐和内容，以吸引用户的关注。
此外，他们还与各大娱乐机构合作，引入各类顶尖音乐、综艺和体育内容，丰富用户的选择并提高用户满意度。
市场竞争战略的成功案例案例分析
市场竞争战略的成功案例案例分析市场竞争战略的成功案例一、引言市场竞争对于企业的发展至关重要。
在激烈的市场竞争下，企业需要采取有效的竞争战略来获得竞争优势，实现业绩增长。
本文将通过分析一系列成功案例，总结归纳市场竞争战略的关键要素和成功因素，为企业在激烈的市场竞争中提供参考和借鉴。
二、苹果公司：创新驱动的成功苹果公司是一个备受瞩目的市场竞争成功案例。
苹果公司凭借其创新驱动的战略，成为全球科技行业的领导者之一。
苹果公司（Apple Inc.）在推出了一系列创新产品，如iPhone、iPad和MacBook等，不仅满足了消费者的需求，同时也引领了市场趋势。
1.产品创新苹果公司不仅仅是在产品功能上进行创新，还注重产品设计的美观性和用户体验。
他们关注细节，不断改进产品，使其在市场上具有竞争力。
如iPhone手机及其iOS操作系统的推出，彻底改变了智能手机市场，成为全球最畅销的手机品牌之一。
2.品牌建设与营销苹果公司通过积极的品牌建设和巧妙的营销策略，树立了强大的品牌形象。
他们利用各种传媒渠道，如电视广告、社交媒体等，将产品与品牌紧密结合，激发了消费者的购买欲望。
三、可口可乐公司：多元化战略的成功可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，其成功的市场竞争战略主要体现在多元化战略的实施。
1.产品多样化可口可乐公司不仅仅生产可口可乐这一主打产品，还推出了多样化的产品线，如雪碧、芬达等。
通过不断研发和创新，满足了消费者不同口味和需求的需求。
这为可口可乐公司在饮料市场保持竞争优势提供了保证。
2.渠道拓展可口可乐公司不仅在零售市场进行销售，还通过与餐厅、超市等渠道达成合作，扩大了产品的销售范围。
同时，可口可乐公司积极利用电子商务渠道，如线上购物平台和手机应用等，提升了销售和市场覆盖。
四、微软公司：合作共赢的竞争战略微软公司是全球最大的软件公司之一，以其合作共赢的竞争战略取得了巨大的成功。
1.开放合作微软公司与其他企业建立了广泛的合作伙伴关系，共同开发创新产品。
SWOT分析法及企业战略规划案例分析(仅供参考)
除非摩登 货能够坚持打持久战 熬得起，否则，实 经营效果 经营者当初的设想会产生非常大的距离
中泰广场是一个适合特种经营的地方， 他的 货形式会让经营者 力无处使
更好地理解 SWOT 分析法， 面就以广州中泰广场的"摩登 货" 经营态势 例，试简略分析它的经营 境和经营 路
案例 摩登 货登 广州中泰广场 SWOT 分析
中泰广场小资料
中泰国 广场大型综合项目位于广州天河北以北的火车东站旁，是 广深线 广州向北特快列车 一 地铁线 几十路公交车的始发站，总 建筑面积 197476 方米，该项目第一期 84217 方米的大型购物 中心和地 车 ， 中-2 -3 层共 20800 方米 地 车 ，-1 和 1-7 层裙楼共 63417 方米 超市和大型 货公 ，2002 1 交付使 用 第 期 109075 方米，高达 50 层，容纳 1 万人的超甲写 楼 项目
SWOT 分析是把企业内外 境所形 的机会 Opportunities 威
胁 Threats
势 Strengths 劣势 Weaknesses 等四个方
面的情况，结合起来进行分析，以 找制 适合项目实 情况的经营战
略和策略的方法 在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地 用 SWOT 分析法明确 列问题 们的 户是谁？在哪 ？产品是什么？
该提供什么样的服务？如何 付市场 断 的变化？ 在哪些 威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的
势？怎样的改善自 ？分企业的发展能 壮大提供战略性指
模型
作 一种战略分析方法，SWOT 分析法 可分 四种战略 SO 战 略 WO 战略 ST 战略 WT 战略，他们的 体相互关系如模型所示
SWOT 分析法及企业战略规划案例分析
企业竞争战略与策略讲义及案例分析
企业竞争战略与策略讲义及案例分析企业竞争战略与策略讲义一、竞争战略介绍竞争战略是企业为了在市场竞争中取胜而制定的长期规划和行动方案。
竞争战略的目的是通过利用和发展企业的核心竞争力，获取竞争优势，实现企业的长期发展目标。
二、竞争战略的分类根据企业的定位和目标，竞争战略可以分为以下几种类型：1.低成本战略：通过降低成本来提供更低价格的产品或服务，从而吸引更多的消费者。
这种战略适用于大规模生产和成本优势明显的企业。
2.差异化战略：通过提供独特、与众不同的产品或服务，以区别于竞争对手，吸引消费者并获得更高的利润。
这种战略适用于创新能力强、能够提供独特价值的企业。
3.专注战略：将企业的资源和能力集中在一个特定的市场细分领域，专注于满足特定消费者群体的需求。
这种战略适用于企业资源有限、关注细分市场的企业。
三、竞争策略的制定竞争策略是实现竞争战略的具体行动方案，包括市场定位、产品定价、销售渠道选择等。
竞争策略的制定需要考虑以下几个方面：1.市场分析：对目标市场的规模、增长率、竞争对手等进行详细分析，了解市场动态和竞争态势。
2.核心竞争力分析：评估企业的核心竞争力，确定企业在竞争中的优势和劣势。
3.目标客户确定：确定企业的目标客户群体，了解他们的需求、偏好和购买行为，以便有针对性地制定策略。
4.市场定位和差异化策略制定：根据目标客户的需求和竞争对手的定位，确定企业的市场定位和差异化策略。
5.销售渠道选择：选择适合目标客户群体的销售渠道，确保产品能够有效地传达给消费者。
案例分析：苹果公司的差异化战略苹果公司是一家以创新和差异化战略闻名于世的科技公司。
通过对产品设计、用户体验和品牌形象的重视，苹果成功地打造了一系列备受消费者喜爱的产品，从而获得了巨大的市场份额和利润。
苹果公司以独特的设计和用户体验为差异化战略的核心。
从iPod到iPhone再到iPad，苹果公司不断推出引领行业潮流的创新产品，满足消费者对高品质、易用性和时尚性的需求。
企业战略与竞争优势的案例研究
企业战略与竞争优势的案例研究在现代商业竞争激烈的环境下，企业战略的制定与执行至关重要。
通过研究不同企业的案例，我们可以深入探讨企业战略与竞争优势之间的关系，并从中汲取灵感和教训。
本文将以几个知名企业为例，分析它们的战略选择和实践经验，以揭示企业战略与竞争优势的重要性。
1. 苹果公司：以创新为核心的差异化战略苹果公司作为全球知名的科技巨头，一直以来以创新为核心驱动力，实施差异化战略，通过高研发投入和前瞻性产品设计，取得了持续的竞争优势。
例如，推出的iPhone手机在市场上引起了革命性的变革，使苹果成为全球最赚钱的手机公司之一。
苹果公司的成功在于将技术与艺术相结合，打造出令人愿意支付溢价的产品，并通过封闭性生态系统的建立，巩固了其在市场中的地位。
2. 亚马逊公司：以低成本为基础的成本领先战略亚马逊公司作为全球最大的电子商务平台之一，一直秉持低成本战略，追求高度的运营效率和规模经济。
通过大规模采购和建立先进的供应链管理系统，亚马逊能够提供较低的价格，并保持较高的客户满意度。
此外，亚马逊还通过不断扩展服务范围，如亚马逊Prime会员计划和无人机配送等，进一步提高了消费者体验，巩固了其市场份额。
3. 特斯拉公司：以可持续发展为导向的绿色战略特斯拉公司作为电动汽车行业的领导者，实施了以可持续发展为导向的绿色战略。
特斯拉致力于推动电动汽车的普及化，通过自主研发先进的电池技术和充电基础设施建设，提高了电动汽车的续航里程和充电速度，满足了客户的需求。
此外，特斯拉还通过开放专利和建立超级充电站网络等措施，促进了电动汽车产业的快速发展。
4. 谷歌公司：以技术创新为基础的多元化战略谷歌公司作为全球领先的互联网公司，一直以技术创新为基础，实施多元化战略。
通过不断推出具有颠覆性创新的产品和服务，如谷歌搜索引擎、谷歌地图和谷歌云平台等，谷歌不断拓展其业务领域，并取得了持续增长的竞争优势。
此外，谷歌还注重与其他企业的合作，如与安卓手机制造商的合作，进一步扩大了其市场份额。
企业战略选择例子
企业战略选择例子企业战略选择是指企业在面对不同的市场环境和竞争对手时，根据自身资源和竞争优势选择一种适合的战略方向。
下面列举了十个企业战略选择的例子。
1. 成本领先战略：企业通过规模经济、技术创新等手段降低成本，提供相对低价的产品或服务，从而在市场上获得竞争优势。
例如，沃尔玛以低价策略获得了全球零售业的领先地位。
2. 差异化战略：企业通过独特的产品设计、品牌形象、服务质量等方面的差异化，满足消费者特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
例如，苹果公司通过创新设计和高品质产品，成功打造了独特的品牌形象。
3. 市场扩张战略：企业通过进军新的市场，开发新的产品或服务，实现业务的增长和多元化发展。
例如，阿里巴巴通过收购优酷土豆等媒体公司，拓展了自己在互联网娱乐领域的业务。
4. 垂直整合战略：企业通过收购或合并上下游企业，控制供应链环节，提高市场竞争力和利润空间。
例如，英特尔通过收购基于ARM 架构的芯片制造商Altera，进一步扩大了自己在半导体行业的市场份额。
5. 联盟合作战略：企业通过与其他企业合作，共同开发新产品、共享资源、实现互利共赢。
例如，微软与诺基亚合作开发了Windows手机，共同进军智能手机市场。
6. 多元化战略：企业通过进入不同的业务领域，降低风险，实现更稳定的利润增长。
例如，宝洁公司旗下涵盖了消费品、医药保健品、个人护理品等多个业务领域。
7. 国际化战略：企业通过进入国际市场，扩大销售规模和市场份额。
例如，可口可乐公司通过在不同国家开展销售和市场推广活动，使其产品遍布全球。
8. 创新驱动战略：企业通过不断的技术创新和产品升级，提供更具竞争力的产品或服务。
例如，特斯拉公司通过推出电动汽车和自动驾驶技术，引领了汽车行业的创新潮流。
9. 战略合作战略：企业通过与其他企业建立战略合作关系，共同开展研发、生产、销售等活动，实现资源共享和风险分担。
例如，谷歌与惠普合作开发了Chromebook，共同推动了教育市场的发展。
解析企业竞争中的战略选择
解析企业竞争中的战略选择在如今的商业环境下，企业竞争已经变得越来越激烈。
无论是大型企业还是创业公司，都必须要有一套有效的竞争策略，才能在市场上赢得一席之地。
那么，在企业竞争中，如何进行战略选择呢？本文将通过分析市场环境、企业情况和竞争对手来解析企业竞争中的战略选择。
一、分析市场环境市场环境是企业战略选择的首要考虑因素。
在制定战略时，企业首先要研究的是市场环境，包括市场规模、客户需求、市场趋势等因素。
针对不同的市场环境，企业可以采取不同的战略，例如：1.规模型战略：适用于市场规模较大、市场份额较小的情况。
企业可以通过扩大规模来提高市场份额，例如大力开拓市场、提高产品销售量等。
2.差异化战略：适用于市场已经比较成熟，但是客户对产品要求不同的情况。
企业可以通过提高产品品质、开发新产品、优化售后服务等手段来实现差异化竞争。
3.成本领先战略：适用于市场竞争比较激烈，企业需要通过降低成本来提高竞争力的情况。
企业可以通过优化生产流程、降低物料成本、提高效率等手段来实现成本领先。
二、分析企业情况市场环境虽然重要，但是企业情况同样不能被忽视。
企业的实际情况是企业战略选择的基础，包括企业自身实力、资源、技术、品牌等方面。
企业应该评估自身实力和优势，根据企业实际情况来选择战略。
例如：1.技术领先战略：如果企业具备领先的技术，可以选择技术领先战略，例如强化技术研发、掌握关键技术等。
2.品牌战略：如果企业已经具备较高的品牌知名度和影响力，可以选择品牌战略，例如打造企业品牌形象、提高品牌忠诚度等。
3.渠道战略：如果企业目前拥有比较成熟的渠道网络，可以选择渠道战略，例如强化渠道管理、拓展渠道网络等。
三、分析竞争对手在竞争中，对手的情况同样不可被忽视。
企业要根据竞争对手的强弱来选择战略。
有些企业在市场中处于领先地位，此时其他企业如果采取近似的策略进行竞争会比较困难。
因此，企业可以选择进行创新，开发新产品、开辟新市场等。
另外，可以从其他企业的竞争策略中寻找机会，例如通过学习其他企业的经验、发现其他企业的不足之处来优化自身策略。
企业管理案例分析——波特竞争模型可排版
企业管理案例分析——波特竞争模型一、波特竞争模型概述迈克尔·波特教授提出的竞争模型，也称为五力模型，是现代战略管理领域的重要理论框架。
该模型主要关注行业内的五种力量，包括同行业竞争者、潜在进入者、替代品威胁、供应商议价能力和购买者议价能力。
这一模型为企业分析市场竞争、制定战略提供了基础。
二、案例分析以某手机品牌为例，我们来分析波特竞争模型。
1.同行业竞争者在智能手机市场，该手机品牌的最大竞争对手是苹果和三星。
这两家公司在市场份额、品牌影响力、技术创新等方面具有显著优势。
此外，国内的小米、华为等品牌也在中低端市场对该品牌构成竞争。
2.潜在进入者智能手机的制造门槛逐渐降低，许多新兴品牌如OnePlus、Meizu等也加入了市场竞争。
这些品牌通过提供高性价比产品，吸引了一部分消费者。
此外，技术进步也使得传统电视制造商如TCL、创维等有可能进入智能手机市场。
3.替代品威胁随着物联网技术的发展，智能家居、智能穿戴设备等成为新的替代品。
这些产品在某些方面可能比手机更具吸引力，如智能手表可以提供更方便的健康监测和通知功能。
4.供应商议价能力该手机品牌的高端机型主要使用高通和三星的处理器，以及三星的显示屏。
这些供应商在关键组件供应上具有较强议价能力。
而在中低端市场，国内供应商如京东方、展讯等也有一定议价能力。
5.购买者议价能力在智能手机市场，消费者对价格敏感度较高。
购买者的议价能力较强。
该手机品牌需要不断关注消费者需求，调整价格策略，以保持竞争力。
三、应对策略面对五种竞争力量，该手机品牌可以采取以下策略：1.同行业竞争者：关注竞争对手的产品特点和技术创新，针对自身优势进行定位，如提供差异化的用户体验、优化产品线等。
2.潜在进入者：关注行业动态和技术趋势，提前布局和应对可能的竞争威胁。
例如，通过技术创新降低制造成本，提高产品质量，以应对潜在进入者的挑战。
3.替代品威胁：关注物联网技术的发展趋势，与相关企业合作，将手机与其他智能设备进行互联互通，提供一体化的解决方案。
企业的市场竞争战略案例分析
企业的市场竞争战略案例分析随着市场环境的日益竞争，企业的市场竞争战略变得至关重要。
本文将通过分析某企业的市场竞争案例，探讨其市场竞争战略的优势以及应对策略。
一、背景介绍该企业是一家以制造电子产品的跨国公司，在行业内占据领先地位。
然而，随着市场的饱和度提高以及新兴市场的崛起，该企业面临着来自竞争对手的激烈竞争。
为了保持市场份额并进一步扩大业务，该企业采取了一系列市场竞争战略。
二、差异化战略该企业的市场竞争战略之一是差异化战略。
通过创新技术和设计，该企业开发出了一系列独特的产品，使其与竞争对手明显区分开来。
例如，在智能手机市场，该企业引入了新颖的功能和设计，吸引了消费者的注意。
这种差异化的产品定位使得该企业能够在激烈竞争的市场中保留并吸引更多的消费者。
三、成本领先战略除了差异化战略外，该企业还采取了成本领先战略。
通过提高生产效率、降低成本以及与供应商的合作，该企业成功地实现了在价格战中的竞争优势。
这样的成本领先战略使得该企业能够以更低的价格提供高质量的产品，并在消费者心中建立了强大的品牌形象。
四、市场扩张战略为了进一步扩大市场份额，该企业采取了市场扩张战略。
他们通过寻找新的市场和业务机会，进一步拓展了其产品线。
例如，该企业进军新兴市场，提供定制化的产品和解决方案，迎合不同地区和国家的需求。
这种市场扩张战略使得该企业能够在全球范围内获得更大的市场份额和更高的收益。
五、应对竞争的挑战尽管该企业成功地实施了差异化、成本领先和市场扩张战略，但他们仍然面临着来自竞争对手的挑战。
为了应对这些挑战，该企业采取了以下应对策略：1.持续创新：该企业不断投资于研发，并将创新作为推动业务增长的关键因素。
他们与供应商、客户和其他合作伙伴密切合作，以确保产品的不断进步和更新。
2.市场营销策略：该企业通过有针对性的市场营销活动更好地定位目标消费者，并增加品牌曝光度。
他们利用社交媒体、广告和促销活动与消费者进行互动，传递产品价值和品牌形象。
管理学备考中的常见战略模型及案例分析
管理学备考中的常见战略模型及案例分析在管理学备考中，我们常常会接触到各种各样的战略模型，这些模型不仅可以帮助我们理解与分析管理问题，还可以为我们提供解决问题的方法和思路。
本文将介绍一些常见的战略模型，并通过案例分析来进一步理解和应用这些模型。
第一部分：SWOT分析模型及案例分析SWOT分析是一种经典的管理工具，它通过对企业内外环境的评估，帮助企业确定自身的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出相应的战略方案。
下面通过一个实例来具体说明。
案例：某电商平台的SWOT分析Strengths（优势）：1.强大的品牌影响力：该电商平台具有较高的知名度和良好的口碑。
2.完善的物流体系：该平台建立了高效的配送网络，能够迅速将商品送达消费者手中。
3.多元化的产品类别：该平台上涵盖了各类商品，满足不同消费者的需求。
Weaknesses（劣势）：1.售后服务不完善：部分消费者反映，售后服务质量有待提高。
2.平台费用过高：与竞争对手相比，该平台的手续费较高，对商家不够吸引。
3.产品品质不稳定：有部分商品存在质量问题，影响了消费者的购买体验。
Opportunities（机会）：1.消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，对品质和服务的要求也越来越高。
2.线上购物习惯养成：受疫情影响，越来越多的消费者开始接受线上购物，这为电商平台带来了增长机会。
3.新兴市场发展：某些发展中国家的经济增长迅猛，对电商的需求潜力巨大。
Threats（威胁）：1.竞争加剧：电商行业竞争激烈，存在较多的竞争对手。
2.政策调整影响：政府可能会对电商平台进行监管，并出台相应的政策调整。
3.商家忠诚度下降：部分商家因平台问题选择离开，可能影响平台的商品种类和质量。
通过以上SWOT分析，电商平台可以根据自身的优势和劣势，结合市场机会和威胁，制定出相应的战略，如改善售后服务、降低手续费、提升产品品质等。
第二部分：五力模型及案例分析五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析产业竞争力的模型。
《竞争战略的五大经典模型与实战应用》
竞争战略的五大经典模型与实战应用竞争战略是企业在市场竞争中取得持续优势的关键。
在商业界，人们常常使用各种模型来帮助制定战略，并在实战中得到应用。
下面将介绍竞争战略中的五大经典模型及其实战应用。
1. SWOT分析模型SWOT分析模型是竞争战略中最经典的模型之一。
这一模型通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合分析，帮助企业制定战略。
在实战中，企业可以通过SWOT分析模型了解自身的优势和劣势，及时把握市场机会，应对潜在威胁。
2. 波特五力模型波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的，用于分析行业竞争力的模型。
该模型认为，行业竞争受到五个力量的影响：威胁来自新进入者、供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁以及同行业竞争程度。
在实战中，企业可以通过波特五力模型找出行业的关键竞争力量，从而调整战略以适应市场竞争。
3. 价值链分析模型价值链分析模型是由波特提出的，用于帮助企业了解自身价值创造的过程。
该模型将企业的主要活动分为支持活动和主要活动两个部分，通过分析这些活动的价值创造过程和关联关系，企业可以找到提升竞争力的关键点。
在实战中，企业可以通过价值链分析模型优化内部流程，降低成本，提高效率，从而获得竞争优势。
4. 战略群组分析模型战略群组分析模型是由波特提出的，用于分析企业所处的战略群组与其他竞争对手之间的关系。
该模型认为，企业所在的战略群组会影响其竞争策略与定位。
在实战中，企业可以通过战略群组分析模型了解竞争对手的策略，找到自身的定位，并制定相应的战略以应对竞争。
5. 核心竞争力理论核心竞争力理论是由哈佛大学教授哈姆尔和普拉哈拉德提出的，认为企业应该专注于发展和保持自身的核心竞争力，以获得持续竞争优势。
在实战中，企业可以通过核心竞争力理论找到自身的核心竞争优势，并围绕这些优势制定战略，实现可持续发展。
全球市场下的企业竞争策略及案例分析
全球市场下的企业竞争策略及案例分析第一章：全球市场下的企业竞争环境随着全球化的进程加快，各国企业都在面临着日益激烈的竞争环境。
企业需要基于市场变化、政治因素以及不稳定的经济形势做出战略决策。
在全球市场下，企业竞争策略的制定将直接影响到企业的生存和发展。
第二章：企业竞争策略1. 成本领先策略这种策略的重点是通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化生产成本、销售价格策略、供应链等手段来降低成本。
例如，沃尔玛就采用了这种策略，利用强大的供应链网络，优化流程和加强采购协商等方式降低成本。
2. 差异化策略这种策略的重点是通过差异化产品或服务来获得竞争优势。
企业可以通过技术创新、产品设计、商品质量等方面来塑造独特的品牌形象，达到从竞争对手中脱颖而出的目的。
例如，苹果公司通过独特的产品设计和专利技术，建立了高度独特的品牌形象。
3. 集中策略集中策略是指企业专注于某一个领域，专攻细分市场。
这种策略可以让企业掌握某一领域的核心技术和资源，从而在市场上获得更高的竞争优势。
也就是说，企业可以选择做精做细的某个领域，以专业化赢得市场。
例如，联想公司在中国市场上选择专注于制造电脑和手机。
第三章：全球企业竞争战略案例分析1. 大众汽车公司大众汽车公司是一家著名的汽车制造企业，公司采取了成本领先策略。
企业在生产过程中利用大规模的生产来降低成本，同时注重供应链和流程优化。
这一策略使得该公司成为世界上最大的汽车制造企业之一。
2. 谷歌公司谷歌公司是一家全球性的科技公司，公司实行的是以差异化策略为主的竞争策略。
该公司的核心优势在于其引领科技创新的能力，这种创新不仅反映在技术领域，也体现在公司的管理和文化方面。
例如，谷歌的公司领导层具有强烈的创业精神，公司的员工激励和企业文化也是公司竞争力的绝佳体现。
3. 宝洁公司宝洁公司是一家全球性的消费品企业，公司实施的是一种集中策略。
在宝洁的经营模式中，产品研发和营销是企业的核心竞争力。
管理学备考中的常见战略管理模型及案例解析
管理学备考中的常见战略管理模型及案例解析在管理学备考中，熟悉常见的战略管理模型是非常重要的。
这些模型可以帮助我们理解企业战略决策的原理，并通过案例解析来进一步加深对这些模型的理解和应用。
本文将介绍几种常见的战略管理模型，并通过相关案例进行解析，以帮助备考者更好地掌握这些知识。
一、波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特于1979年提出的一种行业竞争力分析框架。
该模型主要通过分析行业内的五个关键力量，即供应商议价能力、顾客议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手的竞争程度，来评估一个行业的竞争激烈程度和利润空间。
备考中，理解波特五力模型可以帮助我们评估一个行业的吸引力，并为企业制定相应的竞争战略提供依据。
例如，可以以电子消费品行业为例。
在这个行业中，供应商议价能力相对较强，因为大型电子元器件供应商可以通过规模效应降低成本，并对厂商施加一定压力。
然而，顾客议价能力也相对较强，因为消费者可以通过比较价格和产品特性来选择购买，从而对企业造成一定的竞争压力。
此外，新进入者的威胁也相对较弱，因为进入这个行业需要大量的资金和技术实力。
通过对这些力量的分析，企业可以根据实际情况制定相应的竞争策略，以在激烈的竞争中取得优势。
二、SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业评估其内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。
通过对SWOT分析的综合评估，企业可以制定符合自身特点和市场环境的战略。
以某汽车制造商为例，通过SWOT分析，他们可能发现自己的优势是技术实力和品牌知名度，劣势是生产成本相对较高和销售渠道不完善。
机会可能是市场对环保汽车的需求增加，威胁可能是竞争对手产品质量的改进。
在这种情况下，该企业可以制定一系列策略，例如加大技术研发力度以降低成本，扩大销售渠道以增加市场份额等。
三、文化网格模型文化网格模型是由Charles Handy在上世纪80年代提出的一种组织文化分类模型。
企业战略决策的模型与方法研究
企业战略决策的模型与方法研究在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着巨大的挑战和机遇。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业需要有效地制定战略决策。
本文将探讨企业战略决策的模型与方法。
一、SWOT分析SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析，是企业战略决策中最常用的工具之一。
通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析，可以帮助企业发现自身的优势和潜力，寻找市场机遇，同时防范可能出现的威胁。
SWOT 分析提供了全面而深入的战略分析，为企业战略决策提供了重要参考。
二、五力模型五力模型是波特提出的一种战略分析工具。
它通过对行业内的竞争力量进行分析，帮助企业识别竞争压力和市场潜力，从而制定相应的战略和决策。
五力模型包括供应商的议价能力、顾客的议价能力、同行竞争的激烈程度、新进入者的威胁以及替代品的威胁。
在利用五力模型分析行业竞争环境后，企业可以根据分析结果来调整其战略定位、市场策略和资源配置，提高市场竞争力。
三、价值链分析价值链分析是企业战略决策中的另一重要工具。
它通过对企业内部的所有活动进行分解和评估，找出为顾客创造价值的关键环节，从而寻找降低成本和提高效率的机会。
价值链分析的目标是使企业在提供产品或服务的过程中能够最大限度地提供顾客价值，从而获得竞争优势。
通过对内部价值链的优化，企业可以通过提高效率和效益来获得更大的市场份额和利润。
四、系统动力学模型系统动力学是一种系统分析和建模方法，可以帮助企业了解战略决策的隐含规律和相互关系。
系统动力学模型通过对关键变量和因果关系的建模，在企业不同层级和角色之间建立联系，帮助企业决策者了解不同决策对系统整体性能的影响。
通过系统动力学模型，企业可以预测和优化其战略决策，提高企业的长期竞争力。
五、资源基础理论资源基础理论认为企业的资源和能力是决定其竞争优势的基础。
根据资源基础理论，企业可以通过建立和整合一系列稀缺、难以模仿的资源和能力来实现竞争优势。
资源基础理论提供了一种全面而深入的视角，帮助企业理解其内外环境以及资源配置的关键问题。
市场竞争战略与成功案例分析
市场竞争战略与成功案例分析市场竞争是企业发展过程中的必然选择，但在竞争激烈的市场中获得成功却并非易事。
为此，企业需要制定有效的市场竞争战略，以应对竞争对手，夺取更多市场份额。
本文将从市场竞争战略及成功案例两个方面进行分析。
一、市场竞争战略1. 定位战略企业应明确自己的产品或服务的定位，以及目标市场群体的需求和偏好，从而制定相应的分类策略。
例如，在同类型的产品或服务中不断创新和改善，通过提高产品品质和增强服务体验来满足消费者需求，区分开与其他竞争对手的区别。
2. 价格战略价格战略是企业在市场中制定的一项重要竞争策略，可以在一定程度上影响企业的市场占有率和盈利能力。
企业要在考虑成本和利润率的前提下，制定出合理的价格，通过价格和品质两个方面来打造品牌以抢占市场份额。
3. 渠道战略渠道战略主要是指企业和经销商之间的合作关系，通常包括与经销商的交付及物流方式、销售促进计划和商品市场营销。
企业可以通过建立稳定的经销商和销售网络，为消费者提供更便捷优质的服务，提升市场占有率和品牌影响力。
4. 品牌战略品牌战略是企业获取竞争优势的关键策略。
企业可以通过建立品牌专属的独特理念和文化，不断差异化创新，增加品牌的辨识度和忠诚度，引导消费者参与到品牌的共同建设中来。
5. 创新战略创新是企业在市场竞争中保持领先地位的关键。
企业可以通过新增产品或服务特点，改进流程和生产技术，满足消费者不断变化的需求。
同时，企业应注重科技创新，提升企业实力和核心竞争力，开发新市场并提高市场占有率。
二、成功案例分析1. 爱驰汽车爱驰汽车是中国的一家电动车企业，拥有自主研发、设计和制造能力。
该公司通过增强自身的技术创新和品牌形象营销，不断吸引消费者的关注和信任。
同时，爱驰汽车的售后服务体系广泛，让消费者享受到更加便捷、贴心的服务。
在市场竞争中，爱驰汽车始终立足于内部创新和服务的优势，成功跻身于中国新能量车领域的前列。
2. 江苏恒瑞医药江苏恒瑞医药是一家国内领先的药品研发和生产企业。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析当今商业的竞争本质就是企业间的竞争，是在与竞争对手的对垒中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。
简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是你要抢占的阵地。
“战争属于商业竞争的范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。
”——卡尔▪冯▪克劳塞维茨商业人士可以从世界上最伟大的战役中学到很多。
克劳塞维茨的第一战争原则是兵力原则。
大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。
商战也是如此，大企业击败小企业。
商战中，首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。
采取哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
规模不同，选择的战略形式也将不同：防御战----市场第一品牌，求的更多的市场利润。
进攻战----市场第二品牌，提高市场份额就是巨大的胜利。
侧翼战----市场第三、四品牌，规模再小一些的企业。
游击战----适用本地或区域性企业。
在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源，不同力量和不同目标。
因此，每家公司都应该有不同的营销策略。
商业品牌战----心智中的战争1、如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。
你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。
但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领先者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
2、如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是，最好的防御就是有效的进攻。
3、如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。
但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越小。
4、如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。
你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领先者的打扰。
商战胜利的不同含义：对于第一品牌：更多的市场利润。
对于第二品牌：提高市场份额就是巨大的胜利。
对于第三、四品牌：生存下去的同时能够赢得利润对于区域性品牌：能够在小范围、局部区域占据市场就已经足够了。
第一种战略形式：防御战适用企业及原则，实操案例：IBM公司、吉列公司；企业里常有人说：“创业容易守业难”，意思就是表示争第一要比保住第一容易。
事实上，在商业竞争中保持第一远比争得第一容易。
领导者是山巅之王，他可以利用兵力原则进行竞争。
兵力原则是所有战争原则中最基本的原则，其本质是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业击败小企业。
防御并不意味着消极被动，防御本身是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。
一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即包围公司处于优势的市场占有率。
适用企业：市场领导者，市场第一品牌原则：第一条：只有市场领先者才能打防御战。
●这条原则看起来浅显易懂，其实未必。
●很多企业都认为自己是领导者，大多数企业的领导地位是自我建立，而不是市场真实情况。
公司无法自我创造领先者，只有被顾客认准的领导者的公司才是真正的市场领导者。
●打防御战的领导者是（品类/行业）市场唯一的领导者，而不是泛泛的领先者。
●在营销策略中，不能依靠“主观意愿”达到顶峰，一位优秀的商业将领必须对真实形势了然如心，并根据市场事实领导部下。
第二条：最佳的防御就是有勇气自我进攻。
●由于防御者处于市场领导地位，在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。
换言之，就是通过不断推出新产品或新服务，通过产品和服务的更新迭代，来强化自己的领导地位。
●吉列公司就是很好的典范。
它最初凭借“蓝色刀锋”及随后的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。
●多年来，吉列公司不断推出“特拉克Ⅱ”、“阿特华”、“皮沃特”、“锋速3”等新产品，更新迭代，牢牢占据市场领导地位，拥有了剃须刀市场65%的份额。
●巩固领导地位的最佳途径是不断地对这一优势发动攻击，通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固领导地位。
●竞争此起彼伏。
活动的靶子比静止的更难击中。
●进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。
●反之，倘若公司在进行自我攻击上犹豫不决，通常会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。
第三条：必须封锁对手的强势进攻。
●大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者有两次机会。
如果领导者不通过自我攻击来保卫自己的领先地位，还可以复制竞争对手的行动来防御竞争，但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动。
●对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场性质决定的。
因为战争是在顾客的头脑里进行的，对于进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动了。
●顾客的从众心理对领导者有利。
因为许多人都更关注他人的观点，而忽略自己的感觉。
●把握时机很重要，世事总是变幻莫测，一旦发生，事态进展就不受控制，稍微一过，就会贻误战机。
●时刻做好还击的准备。
在主打品牌受到价格冲击时，要做好准备，领先者必须在精神上做好还击的准备。
在战争中，“共同发展”的原则毫无立足之地。
●对领导者来说，另一个有效的战略是给自己“预留储备金”。
当进攻者倾力出击时，领先者把多钱都花在一次战役中并不合算，最好是只投入足够压制竞争对手的费用。
“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。
”●防御者应该把一定数额的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。
●假设领先者已经取得了永久的和平，那么久可以改变策略了。
他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。
当领先者在自己的领域确立了主导地位，它就要开始把自己的战略决策转移开拓市场上来。
假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
第二种战略形式：进攻战适用企业及原则，实操案例：联邦快递公司；进攻战与防御战虽然形式相反，但两者紧密相连，难以分割。
企业家在制定战略之前，要不断问自己，企业目前处于行业中的什么位置。
进攻战适用于处于市场第二位或第三位的企业，而且这家企业应具备足够的实力想市场领导者发动持续的进攻。
如果你的企业实力足够强大，就应该发动进攻战，以下三条原则可以作为指导。
适用企业：位居市场第二的企业原则：第一条原则：领导者定位中的强势是主要考量因素。
●处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力集中到研究领导者身上。
研究领导者的优势和弱点，要考虑领导者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品见个和领先者的销售渠道。
●领导者在顾客心智中占据了位置，进攻者要想打赢这场心智之战，就必须抢占领导者的位置取而代之。
假如领导者在这方面很强势，进攻者可能胜算不大。
●当你拥有一个和领导型品牌大致相同的名字时，你就很难不成为领导者，应该首先改变名字。
●对于市场处于在第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”●要记住，商战是场心理战。
在这场战争中，人的头脑便是战场。
一切进攻都应该以此为目标。
你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
●“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取如降价，打折、延长保修期，因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。
第二条原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起进攻。
●在领导者的强势之中找弱点，并攻击这个弱点。
我们这里指的是领导者“强势中的弱点”，而不是直接去找它的弱点。
●领先者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而促使领导者更为强大和完善。
而强势中的弱点，是领导者无法避免的，因为他们想避免就必须付出放弃强势的代价。
●进攻方不一定总要避免价格战，如果是对领导者强势中的内在弱点，价格战就非常有效。
谁是媒体广告的领导者？——电视。
电视的强势是什么？——覆盖率。
如何才能从高额电视广告的痛苦中解脱出来？——答案是：广播电台。
大家都知道，广播电台的广告要比电视广告便宜的多，所以要想争夺广告市场份额，电台的低价必须进攻电视的高价。
第三条原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
●公司可以只专注于一种产品。
“品种齐全”是一种奢侈，只有市场领导者能担负得起。
进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一的产品。
●从军事战争中学习，在第二次世界大战中，进攻通常都会在非常狭小的阵地上发动，有时候仅仅是在一条公路上。
只有在突破防线后，进攻者才能横向扩展，占领占地。
●在狭窄的阵地上发动进攻，就会用上兵力原则，即集结兵力以达到局部兵力优势。
“如果无法获得绝对优势，你必须灵活运用现有力量，在决定性的地点创造相对优势。
”●企业若想一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，最终会丧失所有领地。
因为市场领导者具有绝对优势，无论是财力资源、产业关系、还是渠道或顾客心智资源。
●进攻战只适合最坚定、最有能耐的企业家。
但如果仔细分析了领导者的强势，就能增加胜算。
●收缩战线的好处在哪？为了检验你的营销策略，你问问自己：“我们想在顾客心智中占据哪个词？”联邦快递使用“一夜之间”，结果大获成功，从亏损2900万美元到公司业绩暴增，年营业额超过10亿美元。
第三种战略形式：侧翼战●适用企业及原则，实操案例；许多企业家认为，侧翼战只是一种军事概念，在商战中没有用武之地。
事实并非如此，侧翼战是商战中最具创意的战略形式奇袭因素极强。
许多军事家在制定作战计划时，花费大量时间寻找侧翼包抄的途径。
不管对于商业还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一场豪赌，需要对每天每时每刻制定周密的计划。
多年来，最成功的商战大都是侧翼战，比起其他形式的战略，侧翼战更需要掌握作战原则。
适用企业：市场第三、四企业，规模再小一些的企业原则：第一条原则：最佳的侧翼战应该在无争地带进行。
●你肯定不会让伞兵在敌人的机枪口上方跳伞，所以选择侧翼战的企业也不应该在已有强势品牌把守的阵地进行。
●发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让潜在顾客把你的产品归为新品类。
●侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。
这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
●要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
●发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。
其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
●假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。
拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。
第二条原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要一环。
●侧翼战是一种奇袭，这是与进攻战完全不同的地方，进攻战的特性和只想都是可预见的。