5why报告分析表
5WHY分析报告(E038)
备注 送样确认合格 送样确认合格 送样确认合格
在库品处理方案： 全数报废
进料——冷打成型——检查——包装——出货
2.5WHY分析 序号 原 因 分 析 不适合现象 1WHY 2WHY 根本原因 3WHY 4WHY 5WHY 再发防止对策
1
要求R0.8Max. 实际无R角
该尺寸生产按C角制作
模具按C角制作
供应商收到的图面是C角
更新冷锻图面，按 订模具时传错图面、把 工程部没有及时更新冷 图面修模、工程部 车削图纸传给供应商 锻图面 做检讨 模具采购人员检讨 模具采购没有要求模具 、通知模具供应商 配顶针 按模具配顶针
2
要求C1.0Max. 实测1.31、 1.24、1.20 要求56.2-56.4 实测56.55、 56.49、56.54 、56.52
尾部有毛刺
模具孔径与顶针配合不 好，有间隙
仓库里没有紧配的顶 针，师傅找了类似的暂 时性替代
订模时没有配径与顶针配合不 好，有间隙
仓库里没有紧配的顶 针，师傅找了类似的暂 时性替代
5WHY分析报告书
料号 87405 D300A-CN 规格 销轴∅13*90.1 发生日期 7月27日 现品区分 试作品 量产品
不 尺寸 不良分类 外观 性能 形状 其他 良 信 不适合内容 息 1.要求R0.8Max. 实际无R角 2.要求C1.0Max. 实测1.31、1.24、1.20 3.要求56.2-56.4 实测56.55、56.49、56.54、56.52 1.工序步聚表述（对发生及流出工序用红色单独标出）：
订模时没有配顶针
模具采购人员检讨 模具采购没有要求模具 、通知模具供应商 配顶针 按模具配顶针
序号 改 善 对 策 1 2 3
5why分析法表单
参考编号:
日期:
客户:
零件号/零件名:
公司名称:
问题描述:
改正措施日期和负责人Fra bibliotek为什么？
使用该路径分为什么该特定问题会发生？
根本原因
A
为什么？
为什么？
使用该路径分析为什么该问题没有被检测到？
为什么？
A
B
为什么？
为什么？
为什么？
使用该路径分析为什么管理体系会允许该问题发生？
为什么？
B
为什么？
为什么？
C
为什么？
为什么？
C
为什么？
问题解决日期:
与客户沟通日期:
如工艺过程中有更改，断点日期:
质量体系整改措施完成日期:
教训:
分析工作表
摸清目前状况
活动(步骤)
他们知道了什么?
他们做了什么?
识别出问题
验明问题
分解问题
定出原因点
(图象定位)
摸清问题的倾向
(你问了哪些问题?)
原因调查
活动(步骤)
他们知道了什么?
他们做了什么?
识别/确认直接原因
问“5个为什么〞，以找出与问题相关的
具体的根本原因
问“5个为什么〞，弄清为什么
问题没有被发现，问题到了客户那里
问“5个为什么〞，弄清为什么
“系统〞出了问题
采取临时性的措施，保护客户
实施整改措施，
防止问题再次发生
跟踪并审查结果
5Why分析表(案例)
XX电子有限公司5Why分析表（案例）产品名称A型针车型问题描述针变形分析日期2018.3.9 不良数量55000PCS/180PCS/4PCS 不良率 2.2000% 发生场所进料检验生产批号2018.3.2a.过程工艺、检验、零部件状况追踪检查说明1、是否遵循SOP的工艺条件、作业流程？☐是□否 4、是否使用了经验证合格的零件？☐是□否2、是否使用正确的设备（含条件）及工具？☐是□否 5、技术规范是否符合、验证且培训？☐是□否3、人员是否培训并鉴定？□是☐否6、生产期间的环境状况是否有区别？□是☐否7、运输包装是否符合标准书要求？☐是□否 8、其它，说明：说明：进行5WHY分析时，参与人员应尽量全面，如设计开发、工程（生产技术）、生产、品保、采购、业务、班组长、作业人员；过程中应采取开放式的以事实为原则，并结合采用脑力激荡法等方式进行。
b、根本原因分析（5个为什么）：发生原因：第1个为什么？直接原因①为什么会发生电镀变形答：电镀卡槽内卡住撞击变形流出原因：第1个为什么？直接原因①为什么OQC没有管控到答：未尽职责第2个为什么？直接原因②为什么品质监控没有终止不良发生答：已发现不良实行全检，未能追踪第2个为什么？直接原因②为什么全检员工没有管控到答：技术培训不达标第3个为什么？直接原因③为什么电镀之后发现问题不能完全解决答全检过程中QC没能对全检之后的产品进行仔细抽检第3个为什么？直接原因③为什么发现不良没有严格管控答：监督不足第4个为什么？直接原因④为什么决定全检还不能控制不良答：控制不到位，OQC没能管控到第4个为什么？直接原因④为什么新进员工对产品认知不够规范答：经验不足第5个为什么？根本原因⑤为什么QC未跟踪追查不良答：不够细心第5个为什么？根本原因⑤为什么发现问题对策不够彻底答：包装人员不够认真负责c、问题点无法再现，根本原因查找1、现品分析（可采用环境试验、老化验证、模拟试验、客户或供应商场所验证、对手件上试验、实车验证等）：机器运行正常，生产模具一次成型下落不会发生变形，电镀之后发现不良变形。
5Why分析法
为什么?
教训:
2020/12/12
根源
纠正措施
日期
为什么? 为什么? 为什么?
为什么?
为什么?
为什么?
为什么?
为什么? 为什么?
16
A
A
B
B
CC
第2步的要点
怎么问问题很重要！ 原则：导向可控的解决方案
5
错误案例分析
案例：由一个人摔跤引出的故事
例如：一个人摔了一跤，分析原因：
1、为什么摔跤？
--- 因为地面滑
案例1-分析报告漏项
步骤1、问题描述：
问题描述
直接原因
根本原因
根据手册规定"（维修差错） 对于机务部安 未按量分析事 求进行安全质
事件性质；2、按事件原因； 件分析不全面。量分析工作。
3、按职能部门；4、按维修
经历统计、5、按事件类型提
出风险管理建议"。检查发现
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
原因xxx
为什么?
(原因/后果 关系) “从下向上”
CCC
推导测试
根本原因
“5Why分析”简易表
次数
1 2 3 4 5
为什么
原因
即时的解决方案
根本对策 源流对策
完整版分析表单
问题：
为什么?
为什么事情 会发生？
为什么?
为什么问题 没被发现？
为什么?
系统为什么 没防住？
N次因(根因)
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由 丰田公司提出并在丰田公司广泛采用， 因此也被称为丰田5问法。
国产版本叫做：打破沙锅问到底
首创者：大野奈一
5why分析报告模板
5why分析报告模板近年来，随着科技的发展，越来越多的公司将5Why分析模型应用于做决策，以解决公司存在的各种问题，提升公司的绩效，并确保未来的发展方向。
5Why分析是一种基于根本原因的技术分析，注重的是对问题的本质进行调查和分析，而不是对表面现象进行定性调研。
本文将介绍5Why分析报告的模板，希望能够给广大企业及社会织提供一定的参考和参考。
2.什么是5Why分析5Why分析模型是一种工程师用来记录和解决复杂问题的金科玉律。
5Why分析依据的是：通过迭代提出5个问题，对问题的原因和原由进行深入的分析，把任务分解尽量解决本质上的问题。
5Why分析的5个问题是：1.Why？2.Why？3.Why？4.Why？5.Why？它们被认为可以暴露出根本原因，为公司组织决策提供准确的参考。
3.5Why分析报告模板一份科学的5Why分析报告模板，主要包括以下几个部分：1)分析问题：简要概述分析问题的背景、情景、影响以及其它相关内容，以明确分析的客观性。
2)5Why分析问题：定义5Why分析的题目，把问题划分为具体的细分部分，以便在问答过程中明确问题的根源。
3)5Why分析结果：根据5Why分析的结果，总结该问题的根源是什么，这样可以帮助企业找到最有效的解决方案。
4)结论：总结有效的解决方案和可能存在的风险，以便确定最佳行动方案。
5)总结：简要概述本次5Why分析报告的关键要点，以便快速回顾全文内容。
4.结语经过介绍，我们已经明白5Why分析报告模板的结构，这将为企业及社会织提供一定的参考和参考。
5Why分析是一种分析问题的方法，它能够把问题分解，找出其本质原因，为企业组织决策提供准确的参考，从而更准确的解决问题，提高公司的绩效，助力公司发展。
5Why报告
与其它产品同时喷涂作业
检验员工作不认真
生产现场有自然风流动
岑南松
改善作业场所，试喷5-10PCS 试油墨。
A
15.7.23
分析系统的 根本原因
订单号 G20150702-21011
客户名称
迈科
客户地点 珠海
作业场所没有防尘保护
供应商(如需要)
艾美
制造地点 东莞长安
现其它的产品同时喷涂作业 检验人员不够了解客户标准
系统变更实施 责任人/日期
遏制计划实施 责任人/日期
预防类似问题产生的日期(如需要)
小组成员:
岑南松 曹坤 王小叶 邱树钊 胡杰 李后林 蓝文艳
问题解决时间 2015.7.23
问题处理过程记录
与顾客联系解决问题 责任人/日期
开始进行问题解决 责任人/日期
过程变更实施 责任人/日期
检验员误判
再培训检验员的ห้องสมุดไป่ตู้验手法增强
了解客户标准。对检验员的工
B
作进行奖惩制度
检验员工作不认真
改善作业场所自然风不得流动，
喷涂作业时不得同时多人作业，
C
严格要求检验员了解客户标准。
问题描述
水印不良
分析为什么 会发生这样 的问题
零件名称
H21上盖
作业场所有灰尘
分析为什么 没有发现这 样的问题
不够了解客要求标准
5-Why 分析表
零件编号
编号: AM20150722-001
问题发生时间
15.7.19
问题处理时间
15.7.22
制单号: 0001
纠正措施及责任人
日期
油墨没有虑好 检验员不够熟练
5W(5个为什么)分析报告表 模板
什
么 做 錯
2why (為什么
2)
為什么電晶體損壞 因為電晶體來料有質量問題
了 3why 為什么電晶體來料有質量問題
3 ﹐ (為什么 因為IQC抽檢數量過少﹐原材料不良品無法查出﹐建議IQC將此狀況會知供應商對
5
3) 品質作改善﹐原材料進料IQC加大量抽檢﹐
W 4why 原 (為什么 因 4) 分 析 5why
1
異常現象 短路6pcs不良率11.5%﹐成品啟動測試后燒機﹐280pcs有39pcs不良。 (詳細描述) 不良率為13.93(燒機不良為有燈不亮)
2
直接原因 (為什么發生)
半成品﹑成品不良率高﹐影響產品出貨交期
為
1why (為什么
1)
為什么半成品﹑成品不良率較高 經檢修發現電晶體損壞(更換電晶體為良品)
(為什么
5)
改善對策
責任人 完成日期 效果確認 確認人
請IQC將此狀況會知供應商對品質作改善﹐原材料進料 IQC加大量抽檢﹐
4月8日
4
5 有無類似產品
6
類似異常有無改 善對策
有﹕ 有﹕
無﹕ 無﹕
核准﹕
審核﹕
制表﹕
發生單位(who)
5W(5个為什么)分析報告表
生產四課
發生日期 (when)
表單編號 ﹕
產品名稱(what)
制作日期(date)
異常現象(what)
影響產品出貨交期
產品周期(date code)
發生地點(where)
不良數/率(how many)
13.93%
N
項目
4M管理(料) & 異常分析
生產四課3月20日投料之產品 580pcs產品中半成品三無54pcs電壓高5pcs電流高2pcs
5WHY分析报告样本
5WHY分析报告样本1. 背景本次5WHY分析旨在深入挖掘导致某产品生产过程中出现质量问题的根本原因。
通过该分析，我们希望能够找出问题的源头，并采取针对性的措施以提高产品质量和生产效率。
2. 问题描述在某次产品生产过程中，发现有20%的产品存在质量问题，影响了生产进度和产品质量。
问题主要表现为产品尺寸不准确，偏差超过允许范围。
3. 问题分解3.1 为什么会出现尺寸偏差？•原因1：生产线上的机器磨损严重，导致加工精度降低。
•原因2：原料质量不稳定，造成产品尺寸的不准确。
3.2 为什么机器磨损严重？•原因1：缺乏定期的机器维护和检修。
•原因2：机器使用频率过高，超出其承受范围。
3.3 为什么原料质量不稳定？•原因1：供应商提供的原料质量参差不齐。
•原因2：原料的储存和处理过程不符合要求，导致质量下降。
3.4 为什么缺乏维护和检修？•原因1：公司对设备维护和检修的重视程度不够。
•原因2：缺乏专业的维护和检修团队。
3.5 为什么机器使用频率过高？•原因1：生产计划不合理，导致机器长时间连续运行。
•原因2：缺乏对生产过程的实时监控和调度。
4. 根本原因分析通过上述问题分解，我们可以发现，导致产品尺寸偏差的根本原因为：公司对设备维护和检修的重视程度不够，缺乏定期的机器维护和检修；以及生产计划不合理，导致机器长时间连续运行。
5. 改进措施针对上述根本原因，我们提出以下改进措施：1.增加对设备维护和检修的投入，定期对机器进行维护和检修，提高加工精度。
2.对供应商进行严格筛选，确保提供的原料质量稳定。
3.优化生产计划，合理安排机器运行时间，避免长时间连续运行。
4.建立实时监控和调度系统，对生产过程进行有效管理。
6. 总结通过本次5WHY分析，我们深入挖掘了导致产品尺寸偏差的根本原因，并提出了相应的改进措施。
希望通过实施这些措施，提高产品质量和生产效率，减少类似问题的发生。
7. 后续行动计划为确保改进措施的有效实施，特制定以下行动计划：7.1 设备维护和检修•短期目标：在接下来的一个月内，完成对所有关键设备的维护和检修工作。
8D根本原因分析之5WHY与鱼骨图完整版
直接原因 原因 原因 根本原因
直接原因
原因
原因
原因 根本原因
原因 根本原因
2.4 推导的同时进行验证
异常的发生
为什么? (原因/后果 关系)
CCCC
直接原因
为什么? (原因/后果 关系)
CCC C
为什么? 原因x
(原因/后果 关系)
CCC
原因xx
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
原因xxx
为什么? (原因/后果 关系)
5WHY分析法的运用①
5WHY分析法的运用②
异常现象 为什么？
（原因/效果关系）
直接原因 为什么？
真正的解决问题 必须找出问题的 根本原因，而不 是问题本身，根 本原因总是隐藏 在问题的背后。
（原因/效果关系）
原因 为什么？
（原因/效果关系）
原因 为什么？
（原因/效果关系）
为什么？
真正 原因
根本原因
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题， 问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
千万别忽视第一步 5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷 阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至 找出原有问题的根本原因.
昨晚深夜2点才睡着
为什么昨天失眠呢？
昨天下午喝了咖啡
3.1 案例1：迟到
对策:换个时间如何?换种饮料如何?
3.2 案例2：为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀
美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年 久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。
5Why不良解析表模板
再发防止对策
流 出 源
暂时处置
再发防止对策
责任单位
系 统 面
暂时处置
再发防止对策
5Why
5Why解决问题方式：
为什么会发生 （失效链/技术层面）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的）
系统解决问题 5WHY
为什么会流出 （检验/试验/抽检）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区 原因点 原因点 Why？ 1 原因1 Why？ 2 原因2 Why？ 3 原因3 Why？ 4 原因4 Why？ 5 根本原因 纠正措施 吸取教训 原因点 原因点
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区 原因点 Why？ 1 原因1 原因点
了解情况 抓住形势
阐明问题 已定位原因区 原因点 原因点 Why？ 1 原因1 Why？ 2 原因2 原因点
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3 Why？ 4 原因4
原因调查
Why？ 3 原因3 Why？ 4 原因4 Why？ 5 根本原因
Why？ 5
根本原因 纠正措施 吸取教训
问题纠正 预防措施
纠正措施 吸取教训
XXX不良解析表（5WHY)---XXX 现象(图示) 1.暂时处置
2.再发防止对策
1.WHY
1.直接原因
2.间接原因(管理原因)
2.WHY
5X原因分析及改善对策
不良现象 描述 原因分析 发 生 源 改善对策 暂时处置 计划完 成日期 责任 人 完成 状况 确认 人
5WHY 改善行动报告
批准： 批准：
注：1.该表单适用于所有物料、产品不良改善记录；2.原材料异常发生不良拒收后最终传送至供应商分析对策；3.报告需于要求期限内回馈至发出 部门；4.QC根据异常提出==>提交QE确认==>部门经理批准==>发送责任部门==>责任部门回复==>符合改善关闭==>品管部存档
□性能异常
□过程检验 □库存复检
□装配异常
□成品检验 □客户反馈
□外观异常
□其他： □其他：
□首次 □再发 责任人/日期
2临时对策 3原因分析
确认：
批准：
责任人/日期 责任人/日期
4长期对策
责任人/日期
5效果确认
责任人/日期
6体系改善
责任人/日期7责任部门： 8品 Nhomakorabea关闭：编制： 确认：
审核： 审核：
□公司内部改善报告
程序文件
表单编号：GH/QR-8.3-01-03 版本号：A1
（子公司/事业部）改善行动报告（CAR）
Correct Action Report
▇供应商改善行动报告
异常日期
嫌疑数量
异常比例
产品名称
发生场所 异常类型 1问题描述
产品件号
发生频次
□进料检验 □技术确认
▇功能异常
□首件检验 □过程自检
5why分析报告模板
5why分析报告模板所谓“5WHY ”分析法，又称“5问法”，就是连续反复使用5次“为什么”方式自问，以打破砂锅问到底方式寻找问题的根本原因的方法。
“5WHY ”不限定必须或只做5次为什么的提问，以找到问题根因为准，也许是3次，也许是10几次都有可能。
一般经验而言，反复提出5次为什么基本就可以寻找到问题的根因。
“5WHY”分析法是根据事实分析找到问题根源，给出治本对策的一个过程。
“为什么”的追问的越深入，发掘的原因就越逼近真实根本的原因。
整体的“5WHY”的基本思考方法如下：最近发现大家知道使用5why分析法进行根因分析，但是经常出现找到的原因并非根因，那么相应的制定的再发防止对策也是无效的。
究其原因就是虽然知道“5WHY”的方法但是却不会运用或者运用的方法不正确，导致不能够找到问题真正的根因。
那么该如何做呢？接下来介绍一下具体的分析过程注意事项。
一般而言，“5WHY”从三个层面来实施：一、为什么会发生？从“制造”的角度。
二、为什么没有发现？从“检验”的角度。
三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。
每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。
只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
那么如何做才能确保根因分析的正确和成功呢？站在组织级视角来寻求改善组织体系/流程和系统性问题。
这是最基本的立场。
通常情况下，很多人站在个人的立场和视角进行问题分析，往往只能找到比较表层的原因，不能找到管理层面，体系架构以及组织级层面的问题。
确保根因分析成功的3个关键视点：〇[为什么]要从个人转向组织/体系/系统层面。
〇[为什么]要从主观意识转向具体行动。
通过问“为什么？”要采取这样的行动，这样才可以从人的主管意识中分离出来。
例如，在A先生泄漏机密信息的情况下，如果我们追溯问到“为什么A先生泄露了信息？”，这样就是站在A先生的主观意识角度来分析问题，如果换个角度问“A先生泄漏了什么信息？”，那么这样看看待问题的角度就指向了组织体系或者管理系统。
5Why分析表格
图纸——进料——焊接——机加——装配——性能检查——外观检查——包装——出货
2. 5WHY分析 原 不良现象 因 序号 分 析 1 尺寸超差 ②存在着急完成任务的 ②生产任务紧，急于赶 心态 生产进度 序号 改 善 对 策 1 2 3 改善对策 零件精加工时要先用卡尺进行校对，再用千分尺精确读数 加强质量意识、三检制度的教育，尤其是晚上加班三检制度执行，加强员工责任心教育 日常合理安排任务，减少临时插入的任务，降低劳动强度，避免赶工期现象 ②加班时大家都在赶生 产进度 ②近些日加班较多 完成日期 2015.12.3 2015.12.3 2015.12.3 ②年终订单多 改善部门 机加二厂 生产部 生产部 改善确认 刘 洋 李东林 刘 洋 合理安排生产进度 备注 已闭环 已闭环 根据实际需要而定 根本原因 1WHY ①千分尺读数看错 2WHY ①精加工前没用卡尺校 对，直接进行千分尺检 验 3WHY ①进行了自检，没有及 时进行互检 4WHY ①加班劳动强度较大， 易产生疲劳 5WHY 贯彻执行好三检制 ①生产进度安排得紧张 度，加强职工质量 意识。 预防再发生对策
5WhБайду номын сангаас分析表
合同号 不 良 信 息 不良分类
尺寸
15-112
外观
名称
性能
阴极体2
变形
变形 其他（ ）
发生日期
2015.12.3
现品区分
研发品
常规品
不良内容：外径Φ 71-0.05～0.1，实测为Φ 70.5，超差严重。
处理方案：属研发品，故未做修复，技术部 经理签字放行。
1.
工序步聚表述（对发生及流出工序用红色单独标出）：
注：首次实行5WHY分析，此表为样表，以后表格为手写
5Why分析法
ABC
袋鼠的故事
篱笆还会 加到多高?
ABC
小结
ABC
在开始5WHY前, 先理清问题, 掌握现状.
5WHY漏斗
ABC
问题鉴别 （大、模糊、复杂的问题） 阐明问题 已定位的原因区 原因点
第1个为什么？
基本调查
问题发生在哪块？ “去看”问题
原因
第2个为什么？
原因
第3个为什么？
原因
第4个为什么？ 原因
ABC
解决办法：
找原因要找可控的原因，要找基于组织内部的原因，而不能去找不 可控的（比如顾客的原因）。
及时采取措施。比如：问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将
水清除。 避免逻辑错误。比如:第5个W的回答存在逻辑错误。 A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？
B、没有杯托一定会导致纸杯掉地上吗？
ABC
ABC
飞机推出方向错误
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
机上机下沟通偏差 机组指令含糊
机组没有标准用语
机组培训不到位 要求不严
4.注意层和层间的相关性
ABC
观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊
里面乘了六个人
观光缆车内外有温差 观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊 观光缆车内空气湿度 升高了（水份饱和度）
1.避免不自然的推论
ABC
现象
Why1
没有逐项 逐条签署
Why2
Why3
工卡漏签
时间匆忙
工作量很多
飞机增加
这样原因的话，公司的 经营就不要进行了
2.避免牵涉到人的心理
ABC
现象
Why1
撞到商场 固定玻璃 门受伤
Why2
5WHY简单表格
判断
符合标准 直接相关
评价
以确定哪些因素是有关的。
确认
可能引发的根本起因
为什么？
确认
到根本原因。 到根本原因。
注：在“判断栏”内如果因素与问题有关，则填“ O” ，无关填“ X” 判断栏”内如果因素与问题有关，则填“ 无关填“
问题点： 5W 查找造成此问题的根本原因 为什么？ 确认 可能引发的根本起因 为什么？ 确认 可能引发的根本起因 为什么？
可能引发的根本起因
注：在“确认”栏，如果确认为是根本原因，填“ O” ，不是则填“ X” ，直至找到根本原因 确认” 如果确认为是根本原因， 不是则填“
采用5Why 样式，具体如下：
问题分析（可采用因果树分析或柏拉图分析） 问题分析（可采用因果树分析或柏拉图分析）:
因果树分析：问题为什么会发生(问题产生 机料法 因素 控制点 标准 好件 坏件
标准OK 标准
分析的焦点和行动计划必须基于真正的原因。分析真正的原因的一个好方法是开始一个新的FTA以确定哪些因素是有关的
5why分析法模板
5why分析法模板
概述
5why分析法是一种逐层深入分析问题根本原因的方法。
它通过反复追问问题
的“为什么”，发掘潜在的根本原因，从而找出解决问题的有效途径。
本文将介绍
5why分析法的基本步骤及模板，帮助读者在实际应用中更好地运用这一分析工具。
步骤
1.问题陈述：明确要解决的问题或事件。
2.第一次追问：“为什么会发生这个问题？”
3.第二次追问：“为什么会导致前一个原因？”
4.第三次追问：“为什么会导致上一个原因？”
5.第四次追问：“为什么会导致上一个原因？”
6.第五次追问：“为什么会导致上一个原因？”
7.总结：根据最后一次追问的答案，找出可能的根本原因。
模板示例
1.问题陈述：生产线停机。
2.第一次追问：“为什么生产线停机？”
答案：因为设备故障。
3.第二次追问：“为什么设备会故障？”
答案：因为设备维护不到位。
4.第三次追问：“为什么设备维护不到位？”
答案：因为操作人员没有按规定进行保养。
5.第四次追问：“为什么操作人员没有按规定进行保养？”
答案：因为缺乏相关培训。
6.第五次追问：“为什么缺乏相关培训？”
答案：因为公司没有足够的培训计划。
7.总结：根本原因可能是公司缺乏足够的培训计划，导致操作人员未
按规定进行设备保养，最终导致设备故障，生产线停机。
结论
通过5why分析法，我们可以逐步揭示问题背后的根源，并找出有效的解决方案。
在实际工作中，我们可以根据这一模板，有序地进行问题分析，促进问题解决和持续改进。
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（発生内容・問題
点）部品の欠品
为什么出现漏装?因为不熟悉安装工序的开捆工位员工支援安装工位.
为什么部品欠品?为什么没有进行明确区分?
因为临时组成的产线没有考虑到区域划分.
因为安装工序出现漏装
内容：担当：期限：
为什么未安排检查工序.
管理者私自取消检查工序
安装作业工序产品堆积已完成品和未完成品出现混乱.为什么产品堆积出现混乱?
作业工序未对完成品和未完成品进行明确区分.因为工序不平衡.
为什么出现漏装?対策（担当・期限）なぜ⑤なぜ⑦
なぜ⑥
内容：划分好完成品和未完成品的区域.担当：***期限：***
内容：IE重新评诂生产流程.担当：***期限：***
現象なぜ①为什么欠品流出?因为未安排检查工序.
为什么开捆工位人员去支援安装工位?なぜ②
なぜ③
なぜ④
なぜなぜ分析表
分析会出席者：分析会実施日分析会開催者 部 課
部 課
内容：按照SOP流程作业.担当：***期限：***
内容：担当：期限：
内容：担当：期限：
内容：担当：期限：。