零售企业差异化的市场创新 化

零售企业差异化的市场创新

内容摘要:本文通过对日本“业务超市”领域的成功企业一神户物产株式会社的案例分析，指出在竞争日益激烈的市场环境中，只有不断地从同质化的市场中发现差异,在差异化经营中建立竞争优势，才能使企业获得快速持续地发展。

关键词:市场创新竞争优势业务超市

差异化与竞争优势

小型零售店铺由于进入门槛较低,历来成为小额个人资本投资的对象，这就必然带来业界的激烈竞争,价格竞争也成为最常用的竞争手段。在产品趋于同质化的今天，仅靠价格竞争只会带来利润的减少甚至血本无归，从而导致企业生存困难，难以为继——这已成为很多零售企业面临的生存困境。如何在竞争激烈的市场中寻求新的利润增长点?如何解决好市场竞争中企业发展和消费者实惠之间的矛盾?……近几年，日本神户物产株式会社“业务超市”的异军突起,为我们提供了一个通过差异化的市场创新活动，创造竞争优势，从而为企业带来高速发展的典型案例。

创新的本质在于发现差异、创造差异，而差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一商品或服务在供求平衡或供大于求的市场结构中制造商品或服务的某一方面、经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求”，从而产生竞争优势，获得创新的超额价值。这就要求企业注重对市场的深度挖掘，从中发现细致的差异化需求，从而为自身的发展赢得市场机会，这在零售市场中表现尤为明显。

美国市场营销专家菲利普•科特勒将企业可以寻求创新的差异化变量细分为商品、服务、销售、人员、企业形象等，这些变量中的任何一种新发现或新组合，都可能改变现由零售业态的经营要素组合而形成的不同经营形态或者经营模式，以更富有竞争力的低成本形态进入竞争，获得有利的市场竞争地位，最终改变或淘汰现有经营模式。日本神户物产所属“业务超市”的经营活动，正是从对这些变量寻求深层次的差异化努力中，发现了新的市场和利润空间，从而推动了企业的快速发展。

神户物产“业务超市”的发展状况

“业务超市”是一种经营形式而非商店的名称。早在20世纪80年代就已在日本诞生，其主要服务对象是为中小型、尤其是小型餐饮业主提供经营用原材料或加工产品，故名“业务超市”。但其在最近广为人知，得益于神户物产株式会社在“业务超市”中的创新性发展。

神户物产株式会社创立于1985年，主要经营进口食品，有两大食品超市。由于行业利润低和店铺扩张困难，该社从2000年起向“业务超市”转型，现已成长为曰本该领域之最。2005年初，它就己拥有了遍及日本全国的255家连锁店,并计划以每年100家的速度扩张，2010年营业额达到1465亿日元。

在店铺数快速发展的同时，神户物产的年销售额和年利润额也在逐年大幅度上

升，2004年的销售额比2003年同期增加了30%。其迅速发展的势头和良好的盈利状况，与一直处于低迷状态的百货店、食品超市、大型综合超市等零售业态，形成了鲜明的对比，因而也引起了人们的广泛关注。

差异化经营的成功经验与启示

纵观神户物产“业务超市”的发展过程，笔者认为其良好的业绩，主要来源于企业以满足客户需求为宗旨，在品种、价格、服务等差异化变量中，以不断的创新性实践，创造出差异化的市场，从而推动了企业的快速发展。这突出表现在以下几个方面。

以消费者为中心的品类管理

品类管理是零售技术的重要内容，它对于刺激消费、加速产品流动、增加品牌和零售商的竞争力都起到了至关重要的作用。按照美国快速用户反馈(Efficient Consumer Response)计划的定义，品类管理是指“消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程,通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。”神户物产根据自己多年经营食品店的经验和对顾客消费行为的分析中敏锐地发现:随着人们生活方式的改变，速冻食品及各种配方的调味品及辅料，在中小餐饮店和个人消费中的比例会越来越高，而该类商品也有高于一般食品的利润空间。因此，神户物产果断地将“业务超市”的商品品种集中于便于存放而人们日常生活又不可缺少的冷冻加工食品、调味料、腌制品及方便餐具等大类。

神户物产的“业务超市”店铺通常都不大,卖场面积大约在150平方米左右;店内装修极其简单,类似于一般的仓储超市;位置大多在商店街、车站附近或居民区内。由于严格的品种限定，顾客很容易了解店内的商品，往往在进店前就已经考虑好了要购买的商品。许多小餐馆的经营者开车到店后，将已开好的购物清单递给售货员，由他们“照方抓药”装车即可，这就有效地节约了顾客的购物时间成本,顾客流动率和购买率也随之提高。

为了确保品种优势，神户物产充分依托自身多年从事食品贸易所积累的资源，从

商品企划、生産到物流配送都由企业自行策划;企业总部直接对包括中国沿海地

区18个合作工厂在内的40多家海外协力工厂,进行原材料调配、调理方法和卫

生管理等方而的指导,开发出公司独有的商品，形成自己的商品体系，并在每年都

要推出50多种新品种以适应人们消费需求的变化。

奉行符合消费者心理的原则

在快节奏的现代生活中，人们对时间的使用分配越来越严格，专业化分工也越来越细致,这也体现在餐馆的增多和家庭对成品、半成品需求量的增加。神户物产牢牢把握住人们的这一需求，在严格的品类管理中，奉行“为顾客省去厨房中最后一道麻烦”的原则，将目标顾客群从中小餐馆扩大到上班族、单身族，并在店头打出了“热烈欢迎一般消费者”的大横幅，将中小型餐厅经营者的业务需求和家庭消费者的生活需求有机地结合起来,很快赢得了家庭主妇的青睐，为企业形成了良好的口碑,聚集起了旺盛的人气,企业的销售额也随之提高。

在神户物产的“业务超市”中，速冻食品的品种从速冻饺子、肉饼、肉丸、肉T，到切好的葱花、香菜、冻豆腐，以及各种配方的调味品，一切应有尽有;其包装量

既适合一般小餐饮店，也能满足3—5 口之家的生活需求。所有的食品都经过了洁净处理和简单加工，包装袋上有详细的烹饪说明，买回后做简单烹调就可以食用。这不仅方便了小型餐饮业主，也为上班族、单身者和小家庭的日常生活提供了极大的便利。目前，这类速冻食品的销售量已经占到“业务超市”销售总额的40%以上，成为神户物产“业务超市”利润的主要来源;而在日本一般的食品超市中，速冻食品的销售量只占其总销售额的2%左右。

坚持低价位路线

无论社会的发达程度如何，物美价廉都是消费者的最爱，特别是对于食品和日常消费品而言，微小的价格差异都会引起消费者选择的明显变化。神户物产深知价格对顾客的影响力，在确保品种优势的同时，严格奉行低价路线，所销售的商品价格比一般食品超市便宜20%—40%。如此惊人的低价自然吸引了顾客的大量购买，客单价也大大高于一般的食品超市，为店铺形成了稳定的顾客群。

为了确保低价格,神户物产注重在生产到销售的全供应链优化管理中，确立成本优势。企业以自己多年经营食品贸易的经验积累，建立起了包括自有物流配送中心、几十家海外工厂组成的生产——供应——协作体系，形成强大的产品开发和加工力量，从生产源头开始控制整个供应链体系的质量和利润指标，为企业的良性发展提供了有力的保障，有效避免了陷入低价竞争的恶性循环。

在神户物产的“业务超市”中，既不搞特卖也不作广告促销，而是尽可能地降低成本，其人工费、水电费等销售费用的总额仅为销售额的1. 5%左右，而同行业其他企业的这些费用通常在5%左右。所有这些做法都大大节省了整个流通环节的商业成本，为商品的低价位提供了有利的保障。与此同时，企业又以其强大的信息能力实现了整个体系的信息共享和信息价值的充分利用，全国店铺的商品调配在一天之内就可以完成。

借特许经营扩张

特许经营的最大优势是既能帮助加盟者规避风险、提高成功率，又能为总部实现低成本快速扩张。正是借助特许经营的这一优势，短短4年多时间内，神户物产就将旗下的“业务超市”店铺增至目前的近300个,企业的总营业额也以每年近200%的速度递增。每天，神户物产自有的物流配送中心从包括中国工厂在内的几十家协作工厂集中调配所有产品，通过公司设在神户码头的保税仓库直接向遍布全曰本的各个加盟店铺配送;货到店铺后打开包装箱不需要进行再分拣就可以直接陈列。得力丁•本部的统一管理和运营支持,加盟店的月销售额一般都在210——250万人民币，毛利润稳定在18%左右，这远远高于日本一般的食品超市。

特许经营所带来的交易成本的降低，不仅为商品的低价位提供了保证、放大了企业的规模效益，也使许多经营困难的中小食品店充分享受到加入成熟的产业链中所能获得的可观经济效益，重新走上景气之路。2002年，日本大阪府的佐竹食品公司将其在吹田市的店铺加盟于神户物产的“业务超市”，销售额比原来提高了50% o

从市场需求看，“业务超市”在我国也同样存在着巨大的发展空间。迄今为止，

我国餐饮业已实现连续14年的高增长，餐饮经营网点已超过350万个。仅2004 年餐饮业就实现了7486亿元的零售额，对社会消费品零售总额的增长贡献率为21%。同时,随着生活水平的提高，人们日常所消耗的加工品与半加工品所占比率