上海大众公司运营管理分析
上海大众
上海大众培训一、上海大众有限公司结构1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行合营合同签字仪式；1985年成立上海大众有限公司，该公司是一家中德合资企业，投资比例分别为：上海汽车集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%，大众（中国）投资有限公司10%，总部位于上海安亭，占地面积333万平方米。
1995年上海大众通过了ISO9001质量体系认证，2001年又相继通过了VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系的审核。
二、卓越的企业文化企业文化是保持企业基业常青的根本。
上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越永争第一”为核心价值观的卓越文化。
上海大众的卓越文化，源于历史的积淀，现实的努力，以及对未来的追求。
上海大众成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式，以不畏艰险的开拓精神、令人瞩目的发展成就，把“卓越”刻进了企业的历史进程。
随着市场环境的变化，追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。
2010年，在实现企业规模和造车实力双双迈上了一个新台阶的基础上，为了继续巩固并保持在中国汽车市场的领先地位，并为下一个全新发展阶段提供可持续发展的强劲动力，上海大众进一步完善企业价值观体系，并启动“卓越企业形象”战略。
“卓越企业形象”的战略目标，就是明确历史使命、立足未来发展，致力于打造企业在品牌、研发、技术、产品、市场、销售等方面的核心竞争能力，实现企业新的跨越。
序言上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。
上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。
上海大众以不畏艰险的开拓、令人瞩目的成就，把“卓越”刻进自己的历史进程。
随着市场环境的变化，竞争日益加剧。
MBA《运营管理》案例教材
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
问题：
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
大众交通财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，大众交通行业作为国民经济的重要组成部分，其财务状况直接关系到整个行业的稳定和发展。
本报告旨在通过对大众交通的财务状况进行全面分析，揭示其经营成果、财务状况和现金流量的变化趋势，为相关决策提供参考。
二、公司概况大众交通股份有限公司（以下简称“大众交通”）成立于1994年，是一家集公交、出租车、客运、维修、广告、旅游等多种业务于一体的综合性交通企业。
公司总部位于上海市，业务范围覆盖上海、江苏、浙江、安徽等地区。
三、财务分析指标本报告将从以下几个方面对大众交通的财务状况进行分析：1. 盈利能力分析2. 营运能力分析3. 偿债能力分析4. 发展能力分析5. 现金流量分析四、盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，大众交通营业收入呈现稳步增长的趋势。
2019年，公司营业收入为XX亿元，较2018年增长XX%。
这主要得益于公司不断扩大业务规模，提高市场份额。
2. 毛利率分析大众交通的毛利率在近年来保持在较高水平。
2019年，公司毛利率为XX%，较2018年略有下降。
这主要受到原材料价格上涨、市场竞争加剧等因素的影响。
3. 净利率分析2019年，大众交通的净利率为XX%，较2018年有所下降。
这主要是由于营业成本上升、费用增加等因素导致的。
五、营运能力分析1. 总资产周转率分析大众交通的总资产周转率在近年来呈现下降趋势。
2019年，公司总资产周转率为XX%，较2018年下降XX%。
这表明公司资产利用效率有所下降。
2. 应收账款周转率分析2019年，大众交通的应收账款周转率为XX次，较2018年有所提高。
这表明公司应收账款回收速度加快，资金回笼情况有所改善。
六、偿债能力分析1. 资产负债率分析2019年，大众交通的资产负债率为XX%，较2018年略有下降。
这表明公司负债水平有所降低，偿债能力有所增强。
2. 流动比率分析2019年，大众交通的流动比率为XX，较2018年有所提高。
大众汽车市场营销方案
大众汽车市场营销方案上海大众成立于1985年3月，是中国最早的轿车合资企业之一。
中德双方投资比例为：上海大众汽车销售集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%、大众汽车（中国）投资有限公司10%。
合营合同期限为45年，即至2030年。
上海大众的诞生，结束了中国汽车工业“闭门造车”低水平徘徊的历史，开辟了利用外资、引进技术、加快发展的道路。
二十多年来，上海大众自我积累、滚动发展，创下了我国轿车工业发展的新模式。
经过合资各方多次追加投资，注册资本已从1985年的1.6亿元达到目前的106亿元人民币。
上海大众的成功大大推进了中国轿车工业的发展。
在扩大自身生产规模的同时，公司还开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作，这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础。
目前为上海大众汽车销售配套的400多家零部件企业，已经广泛地被其他汽车生产企业选作供应商，有的还被列入国际采购的行列。
在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众中外双方精诚合作，开拓前进，被称为“中德两国成功合作的典范”。
公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。
在发展历程中，上海大众汽车销售创造了中国轿车工业的多项第一。
截至2007年9月，上海大众汽车销售已累计产销量达到380万辆，是国内保有量最大的轿车企业。
网络营销的定义网络营销是指组织或个人为达到特定的营销目的，利用互联网特有的数字化信息和交互......更多>>中采用的利器。
而上海大众作为国内著名汽车生产商，网络营销对其自然也十分重要。
如何让自己的宣传在网络传播过程中不被众多信息淹没，达到预期营销效果，成为值得思考的问题。
营销目标：网络消费群体。
实施过程：如何用最小的成本在网络中获得最多的曝光次数也让企业不得不认真思考网络营销【网络营销】1、网络营销的定义网络营销是指组织或个人为达到特定的营销目的，利用互联网特有的数字化信息和交互......更多>>过程中应选用哪种形式。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
企业生产运作管理过程分析报告
题目：企业生产运作管理过程分析报告所选企业：一汽大众汽车有限公司（成功的）比亚迪股份有限公司（成功的）雷曼兄弟控股公司（失败的）姓名：管娅娟学号：100261115班级：经管1001班一汽大众汽车有限公司生产运作管理过程分析报告一、企业概述一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。
2004年12月7日，一汽-大众公司轿车二厂正式建成投产。
经过不断发展，一汽-大众公司现已形成日产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。
一汽-大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达[综述图片论坛]、宝来、高尔夫[综述图片论坛]、开迪[综述图片论坛]、奥迪系列轿车。
它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。
国家对外经济贸易部确认一汽-大众为“技术先进企业”，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”，国家机械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步工作中做出重大贡献者”一等奖。
1998年，一汽-大众正式通过IS[综述图片论坛]O9001质量体系认证；2002年，一汽-大众通过ISO9001(2002版)标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。
1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证；2002年，一汽-大众通过ISO9001(2002版)标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。
2004年3月20日通过了德国技术监督协会TüV cert认证公司审核，获得了VDA6[综述图片论坛].1补充证书。
公司生产的产品还于2006年1月荣获中国环境标志产品认证。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽-大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到现在拥有276亿元人民币的大型汽车企业，目前，一汽-大众公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币。
大众集团市场营销分析
大众集团————企业战略管理小组成员：杜豪杰（201122110203）李睿（201122110211）单志勇（201122110202）张磊（201122110234）延永瑞（201122110229）庞成（201122110216）目录1.企业概况2.SWOT分析3.竞争战略的选择4.战略选择5.国际化战略6.组织结构7.领导与战略8.战略控制过程9.战略变革一、企业概况1、公司简介1937年5月28日，费尔迪南特·波尔舍在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。
大众汽车公司是德国最大也大宗是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。
在全球最大的汽车市场－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。
1991年，国家对外经济贸易部确认一汽大众为“先进技术企业”；1995年，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”。
2、企业人文（1）人力资源“时间有价证券”是德国大众汽车公司一种全新的现代人力资源管理办法 ,坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。
公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。
（2）社会责任大众汽车集团启动的“大众汽车畅想绿色未来”环境教育项目，便体现了企业的社会责任感。
只要社会各方面都能尽一份力，人类的共同家园就会更加美好。
倡导做爱心企业将社会责任当成企业精神的重要内容加以传扬，关注支持并积极参与赈灾救危、捐学资教、社会安定、支持文化体育等公益事业。
（3）愿景目标大众汽车的目标是：在艰难的竞争环境下，以强有力的本地化生产联盟来捍卫在市场中的领先地位。
3、大众公司旗下八大品牌奥迪：著名的汽车开发商和制造商，其标志为四个圆环。
现为大众汽车公司的子公司，总部设在德国的英戈尔施塔特，主要产品有A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、Q1、Q3、Q5、Q7、TT、R8以及S、RS性能系列等。
大众交通公司分析
大众交通公司分析一、产品或业务分析1．产品的竞争能力。
大众交通是一家主业非常明晰的上市公司，除了对金融保险及保健品产业的部分投资外，公司上市以来主要围绕交通运输产业发展壮大，目前主业已形成出租汽车、公交客运、汽车租赁服务和现代物流等几大板块。
出租汽车是公司的起家业务，目前仍是公司的基础产业。
大众交通大胆运用高新技术，改善运营方式，实行经营模式创新，如领先更换新车型、实行LPG改装、率先在车辆调度中采用GPS全球定位系统和GIS城市地理信息系统、建立社会公众平台等，并在经营中极为注重服务和品牌，从而形成了公司在出租车行业较强的核心竞争力。
大众交通积极参与上海公交行业的改革和资源优化配置，规模位居上海第二。
公司已制定计划，通过兼并、收购和重组，扩大在公交领域的市场份额。
2．产品的市场占有情况公司是上海市最大的出租车公司和第二大公交公司,旗下拥有8730辆出租车,占有上海出租车市场20-25％的份额,是上海市规模第一的公共交通龙头。
公司是光大证券股东中唯一A股上市者，持有6000万股，比例为2.07％。
在二级市场上，该股底部放量上攻，主力积极介入，走势稳健，均线支撑较强，技术上具备继续走高的条件。
公司持有多家上市以及非上市券商的股权，包括光大证券6000万股和国泰君安1.54亿股等。
其中，光大证券6000万股的初始投资金额约为1.65亿元。
3．产品的品牌战略坚持以交通运输为主业的发展方向, 开发更多的系列产品满足市场需求,同时慎重涉及相关产业,有选择地引进与涉足高新技术, 充分发挥一汽大众的品牌优势,逐步培育新的利润增长点,增强企业整体实力, 提升企业形象和品牌价值。
提高大众汽车产品在同类产品中的市场占有率, 培育和提升企业的核心竞争力二、公司财务分析（采用比率分析法、横向分析，多个公司也可纵向分析）2010年2011年2012年2013年第一季行业平均水平速动比率0.6294 0.61950.7670 0.7761--存货周转率2.27 1.96 2.09 0.48--应收账款周转率38.86 29.97 26.49 4.63-- 资产负债率 42.340044.0300 38.4000 38.210066.20销售毛利率27.1924.93 23.60 22.369.02 净资产收益率 9.76 8.19 7.17 1.360.10净利润率-13.34 -20.29 -7.88-15.21 -0.07每股收益0.3400 0.2700 0.2500 0.0470 0.08动态市盈31.15 18.6 19.07 20.07 -- 每股营业现金流量0.3957 0.1742 -0.5682 -0.0755 --1．变现能力分析：反映变现能力的比率指标有流动比率、速动比率和现金流量负债比率等，从上表可以看出，资产负债率和净利润率变动幅度较小。
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上海大众公司运营管理分析
第一部分启发思考题
1、决策选择
①供应链现状分析
从案例中我们可以知道，在生产业中供应链的管理十分重要，它的管理严重影响着产品的价格，供应时间，供应质量和供应能力。
大众现在的供应链管理经过了20多年的积累和摸索，所以在供应商的选择、评估、保持等环节都形成了科学化的管理，但现今最为不足的却是信息的不对称，这也使得大众不能像丰田那样通过交叉持股的方式和供应商达到信息对等。
生产商和供应商之间的信息有效沟通是整个供应链管理的前提，正式由于这样的原因才会影响到这一次的汽车线束供应，从而影响到整车装配线的生产安排。
②解决方案
考虑到现在的供应商和大众已有长时间的合作关系，且在采购价格上大众是占有主导权的，所以在下一步的计划中应该从两方面出发：第一，保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理，以求能达到有效沟通，同时也可以考虑选采用丰田同供应商的交叉持股的管理方式，这样可以极大的保证供应量；第二，在现有的基础上寻觅合适的新的供应商，发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。
当然，在依靠外部的同时，大众应该考虑自制线束，由于线束是汽车行业极为重要的一生产原料，线束的装配是整个生产流水线中的重要部分，因此，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保障，同时考虑到大众未来会研发电动汽车，而线束这一块在电动汽车中起着关键作用，而使用自己自造的线束可以死保证汽车的整体质量，也可以避免因在和供应商洽谈线束供应时泄露信息，从而还可以有效维护汽车研发技术。
2、提升空间
在新品研发上，上海大众应该向同是大众的一气大众学习，处理好和德国大众的关系，以求获得更新的技术，同时还应该保持自有的研发激情，提高自主创新能力，从消费者需求出发，开发出新的车型。
技术管理可从以下方面提高：
从案例中已经明显看出大众有实施丰田公司的JIT（JUST IN TIMR）运营模式，生产线还算令人满意，但是却没有完全转化，案例中的数据显示其差距还是比较大的，现在的水平还不急丰田公司上世纪70年代的水平，对于JIT的模式如果能有效套用，能很大程度上节约生产成本和时间，同是还能根据需求有效控制产量。
除了产出这一块，上海大众在现场挂你上还有极大的改进空间，生产车间的管理还要落实加强5S（整理、整顿、清扫、清洁、修养）管理，车间的生产环境很大程度上影响着生产工人的态度和效率，因此急需提升。
在经销商制度新车价格上，上海大众应该加强监控，不能任由经销商控制价格，这样会致使部分新车不能按早原定价格出售，不利于新车市场价格维护。
在授权经销商这一块，大众也除了还需严格控制汽车的价格下限外还应制定价格上限，不能让经销商为了获取高额利润而采取不合理的价格制定方案，导致市场价格混乱。
最后，大众的主流车型注重操控性，这就使得其人性化的设计存在缺陷，所以，大众应该深入消费者心理研究，满足顾客需求，同时还要改善发动机，虽然柴油发动机比汽油发动机更耐用可靠，但是考虑到现在的柴油的生产成本较高，且柴油发动机工作环境压力大，成本则会提升，生产商不能让消费者的后续成本太高，以至于“买得起车却开不起车”。
3、差异比较
分析案例可知上海大众公司和丰田公司运营管理上的差异主要体现在以下方面
①供应链管理差异
在供应链管理上丰田公司采取的是同供应商交叉持股的策略，这样能很好的形成供应商和制造商的信息互通。
相比丰田，上海大众与供应商之间则采取的是一般的合作模式，选择 2-3 供应商，以避免单一供应商带来的风险，且上海大众控制价格，供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息，与供应商之间的缺少沟通。
②生产线管理差异
丰田在生产线管理中采取的是准时生产JIT模式，能保持适度的产量，弹性配置人数，保证质量。
上海大众虽然对自己的运营系统比较自信，但是其还是套用JIT模式。
在具体准换中也出了不少问题，依旧有差距存在。
首先，转化的程度不够，生产设备技术能力不够；其次，质量得不到保障，当问题车出现是并没有严格按照JIT的操作模式，而是继续生产，导致“问题车”出现；最后，在现场管理和人员管理上也存在问题，5S的管理没有彻底化。
③主流车特点比较
上海大众的车设计严谨，注重汽车的操控性，在细节处也做的毫不马虎，让消费者在驾驶的过程中体会驾驶的乐趣。
而丰田的车这强调人性化设计，注重内在装饰，满足消费者的内在心理需求。
④未来发展的差异
大众未来将以清洁柴油技术为主攻方向，将现有的技术发挥极致，并且为“后石化时代”汽车做准备。
丰田则在油电混合动力车型开发上捷足先登，实现电驱动和传统发动机驱动的平滑切换，在一定程度上形成技术垄断。