浅析新形式下中国移动面临的机遇和挑战

目录

内容摘要和关键词 (1)

一、全业务运营使中国移动拥有更具想象力的市场空间 (2)

(一)、自建宽带接入网络； (2)

(二)、通过与各地驻地网运营商合作， (3)

(三)、通过与各地广电合作，整合各地有线电视网宽带资源； (4)

二、整合初期为移动扩大与竞争对手差距创造了条件 (4)

三、面对竞争对手全业务演进中国移动如何应对 (4)

四、新电信和新联通在全业务演进的不同时期可能采取不同措施： (5)

(一)调整期： (5)

(二)业务融合： (5)

五、采用什么技术路线或策略弥补固网能力的不足 (6)

六、企业务竞争环境的变迁 (6)

参考文献 (7)

浅析新形式下中国移动面临的机遇和挑战

[摘要]:中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过7000亿元。中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模，连续8年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第148位，是北京2008年奥运会合作伙伴。

[关键词]自主创新科技领先转型信息服务

目前3G牌照已经正式发放，中国六大电信运营商正在加紧进行电信重组后的建设，中国电信重组是否正当其时，面临哪些问题，将给电信业带来哪些机遇和挑战？最近，在中国计算机学会举办的YOCSEF专题论坛上，有关专家就这些问题进行了探讨。

飞象网CEO项立刚认为，对中国电信运营商来说，资金正在成为一个巨大的问题。中国电信收购联通C网需要1100亿元，而中国联通要把GSM网建设好并升级到3G同样需要大量资金。一个解决途径是向国际电信市场寻求战略伙伴的资金投入，与此同时，海外运营商还能为本土运营商带来3G运营和管理方面的一些经验。

中国移动需要考虑拓展并确保核心业务的运作、新业务发展、未来市场机会等，并制定自己的全业务演进路线。

融合已经成为全球电信业当前发展的主要趋势，全业务运营是推动电信走向融合的重要引擎。在新的市场环境下，国内运营商重组推动了全业务运营时代的到来。面对全业务运营这个新的发展阶段，不同运营商由于资源、能力、发展状况各不相同，转型模式也会不同。在新的竞争格局下无论是新电信、新联通还是中国移动都将是机遇与挑战并存。

全业务运营将引领国内运营商进入一个新的发展阶段。无论从用户规模还是从盈利能力看，重组后的中国移动依然是国内最强的电信运营商，如果中国移动能够成功实现转型，全业务运营将为中国移动创造一个新的发展机遇。

一、全业务运营使中国移动拥有更具想象力的市场空间

固网及宽带资源的缺乏束缚中国移动向政企、家庭用户提供综合信息服务。

从面向未来发展的角度来考虑，重组后中国移动除了整合铁通的固网资源外，可以考虑以下模式提升宽带及固话业务能力。

（一）、自建宽带接入网络；充分利用中国移动自身优势，整合铁通资源，发展宽带业务；

(二)、通过与各地驻地网运营商合作，一方面整合现有驻地网运营商宽带资源，另外通过合作方式加速宽带接入网建设。

(三)、通过与各地广电合作，整合各地有线电视网宽带资源；另外可以与广电合作开展广电网双向改造，推动宽带接入网的发展。同时移动还可以与广电就内容方面展开合作，促进数字电视、IPTV等业务的发展。

提升固网及宽带资源之后，中国移动不但可以为用户提供综合信息服务，而且可以把业务从原来的手机终端延伸到PC、电视以及其他新型终端。终端和业务的融合完成，必然为中国移动创造更多市场机会，比如跨网络、跨平台的电视或游戏业务，向电视终端用户提供IPTV或企业互联网信息服务，向用户提供融合一体化的全业务服务等。

二、整合初期为移动扩大与竞争对手差距创造了条件

新的中国电信和中国联通需要经历一个相对长的整合阶段，这个时期必然会削弱他们的竞争能力，特别是在移动通信业务上的竞争。以新电信C网不到5000万用户和联通G网1亿多用户的规模，与移动4亿用户相比，竞争实力的差距还是比较悬殊的，短期内新电信和新联通在移动市场上还不能对移动构成威胁。

中国移动整合初期应充分发挥有利形势，在巩固现有业务的基础上，继续推动移动对固定电话的替代，分流固网话务量；通过组建家庭群组为家庭用户提供VPN等捆绑服务，提升用户粘性，构建壁垒，加大未来新电信和新联通抢夺市场的难度；通过向家庭或政企用户提供信息化服务集成业务(比如以家庭信息机、平安通为代表的家庭信息化产品)对新电信和新联通的优势领域发起冲击。这种竞争不但可以抢夺竞争对手的市场，而且可以迫使竞争对手采取阻击措施，从而延缓他们的全业务整合步伐，为移动争取更多时间。

面对新的竞争环境，中国移动应尽快整合产业链，凭借目前的实力，圈住产业链的优势资源，打造一条更具有竞争能力的数据业务产业链，扩大的移动数据业务优势将增加竞争对手追赶的难度。

三、面对竞争对手全业务演进中国移动如何应对

重组到全业务运营至少需要3个阶段：重组调整规划期、综合业务发展期、业务融合期。向全业务转型是一个逐步发展的过程，针对不同阶段业务如何发展，中国移动需要考虑拓展并确保核心业务的运作、发展新业务、开创未来市场机会，制定全业务演进路线。

四、新电信和新联通在全业务演进的不同时期可能采取不同措施：

(一)调整期：在保持现有业务优势的同时，对个人及家庭市场将会采取低价促销或网内(固网和移动网)呼叫优惠等一系列的优惠措施抢夺移动个人市场；针对政企市场向现有集团客户推广集团语音及无线数据业务，提供优惠的集团客户套餐，吸引原来移动集团客户或个人用户进入政企集团客户群体。

综合业务发展期：针对家庭用户推出固话+移动+宽带+增值业务捆绑套餐，以交叉补贴的方式保证套餐相对移动更加优惠，另外套餐中可以捆绑多个移动号码并且提供VPN通话优惠，这种套餐对经济型和效率型用户非常有吸引力；针对政企客户在保持原来业务基础上，提供集成移动话音和数据业务的ICT集成解决方案。

（二）业务融合：向用户提供全业务一体化的融合通信服务，可以实现全业务一个账单、一个号码式的一站式服务。

对于缺乏宽带及固话资源的移动，如何应对新电信和新联通来自业务上的竞争呢？诺达咨询认为，中国移动近期可以采用以下策略应对挑战。

首先；需要保持现有移动业务领先的位置。做好话务营销，促进移动电话对固定电话的分流与替代，以此弥补部分用户转网对收入的影响，满足业务持续发展的需要。另外移动可以继续加大农村市场开发，获得更多潜在用户。

其次；加强现有数据业务深度。手机电视、手机邮箱、手机定位、手机监控、手机IM等新业务的发展，一方面促进业务的增长，继续保持增值上的优势地位，另外，还可以提升用户粘性，降低用户离网率。

再次；重视家庭信息化的发展。通过VPN或主附卡等捆绑家庭用户，提升用户粘性，增加用户转网壁垒，并逐步向家庭用户推广数字家庭初级产品(综合通信服务、家庭娱乐及综合信息服务、家庭安防服务、智能家庭控制服务)，为未来全业务做准备。

五、采用什么技术路线或策略弥补固网能力的不足