隐形冠军读后感

读《隐形冠军》有感

中秋节的时候和几个学姐一起给一个入围全国“互联网+”大赛的实体企业做财务分析模块得数据整理。那个项目是材料院的几个博士、研究生一起抱着申报一下的心情弄得，本没有想着会入围国赛，所以申报书也只是草草一填。找到我们的时候就给了一天的时间去润色它所有有关于财务的东西。

那个企业的所有盈利都来自于一款主打产品，企业的一些产品只能给公司带了微乎的盈利。作为比赛来讲，不管实际的情况如何，我们都更倾向于把资产负债表和利润表编制得更为好看些，融资方式和渠道写得更为多样化一些，好让评委看到企业未来5年能够发展下去的前景。但是和创始人沟通的过程中，他宁可分散一些控制权，也要坚持公司全部为自有资本，他的不愿意使得我们只能按其对公司的设想进行着笔，所以便有了极低的资产负债率。

我当时极度不理解创始人如此保守的经营理念。我还跟他劝说过：“既然现在有25%毛利率，做的又是国家扶持的产业，国家政策支持下又没有赋税。现行经济环境下，银行的利率并不是很高，控制权又不会分散，为什么不考虑贷款呢？”他只给了我一句坚定的答复，我们就是不要举外债，这也是我们公司09注册的时候下的定位。我觉他不懂管理，靠一款产品撑着一整家公司，多少年后，连这个产品的市场份额都会被其他大公司给挤掉。同时，我又在疑惑，一般民营企业的寿命期不会超过5年，但是这家以技术为生的企业已经活了7年。“或许他就是靠政策支持活着的吧，看过去几年的财报，管理费用都是负值。”我在心里暗暗告诉自己。

具体的财务情况他们也不愿意透露过多，关于核心机密成本这块的详细数据也没有告诉我们，我们四个人就这样凭借一些给我们的历史数据，天马行空地写了分析报告，编了未来5年的预计报表。真的是纸上谈兵终觉浅！

这段时间读了《隐形冠军》和《巴菲特的护城河》，这两本书写的各是一类型的企业。与前段时间的这个经历联系起来，突然发现自己对于世界的认识破浅，一些课堂上的优劣分析没有与实际联系起来。也许那个学长一开始就准备将企业发展成为一个隐形冠军吧。

对于隐形冠军，这是企业在发展过程中的理性战略选择，而非全新战略选择，与公司对其自身发展的定位有密不可分的联系。方向会比方式更加重要，当我们生存的环境大背景发生了改变了时候，对于方向的选择就会比在产品上的创新显得更为重要。柯达公司在它的创新之路上遥遥走在前列，但是发展过程中没有做出理性的战略选择，最终导致了百年老店的破产。所以要成为隐形冠军，说其低调，也不可谓绝对的低调，因为只要是那个行业的发烧友，就一定会知道占领全球50%以上市场份额的企业，只是走出了这个行业，了解的社会人就少的可怜了。

谈起可口可乐这个家喻户晓的快消品公司，中国这片土地上几乎每个人都喝过这个起源于美国的碳酸饮料。08年汶川地震的时候有一幕非常感人的场景，小女孩醒来以后对武警官兵说了一句：“叔叔，我想喝可乐。”去年到湖南的中粮可口可乐公司参观的时候，HR接待了我们，并且向我们展示了可口可乐的企业社会责任形象。他们有一面专门的企业社会责任墙，留下的都是他们的各处的身影，包括守望留守儿童、帮助弱势妇女等项目。他们一直专注于对于社会的宣

传，红白相间的logo和阶段性的可乐包装设计更换，体现的是可口可乐的文化。

当我们喝着手里刺激味蕾的可乐，几乎无人知晓Jungbunzlauer，它是存在于每一瓶可口可乐里柠檬酸的世界领先的制造者。Jungbunzlauer对于软饮料领域的制造者来说，它是他们原材料的提供者，作为上游企业，应该没有几个不知道这个市场大鳄。但是在公众面前，我们享受的是服务，运用的是成品，看到的是表象。

我们不知晓Jungbunzlauer这家企业，不知晓并不代表不成功。Jungbunzlauer占据了全球大量的市场份额，对于“隐形”有如下的理解：日常的生活里，带过隐形眼镜。何谓隐形？隐形眼镜的隐形是我们在视觉里发现不了，隐形冠军里的“隐形”，我认为他是相对隐形：1、媒体微弱的关注度，几乎不被报导。在外界看来，较为神秘，所以揣测过多。2、深层技术的隐形，基本都有自身的核心竞争力，有着低成本的优势。3、大众对其认知度不高，但是领域内的认知度很高，此为相对隐形。而对于冠军，我的理解是：1、专注于一个利基市场，是各个区域（国内、国际）里市场份额的冠军。 2、技术里的冠军，生产线的高度一体化和创新性使得其在技术上不断创新、成本上不断降低。3、综合服务、系统整合﹑品牌和价格各项的冠军。

附：

【参考资料】隐形冠军的竞争优势矩阵

按照迈克尔·波特的“普遍竞争战略”体系，隐形冠军的竞争策略通常都属于“差异化专注战略”的范畴，也就是说它们的战略不但专注在某个狭小的目标市场上，而且在一个或多个方面有卓越的竞争力[注释]。不过，它的价格通常都比其他竞争对手要高。迈克尔·波特的“广泛成本领先战略”是指在整个市场上以最低的成本或者最低的价格来竞争，而在隐形冠军中却很少有企业采用这种竞

争战略。不过，欧洲赫赫有名的眼镜经销商Fielmann，却正是采用这种模式。相对而言，我们更经常看到的是“专注成本领先战略”，它指的是企业在某个细分市场上提供最廉价产品的竞争策略。海涅·霍普曼是全球领先的药品代工生产场上，而且在一个或多个方面有卓越的竞争力[注释]。不过，它的价格通常都比其他竞争对手要高。迈克尔·波特的“广泛成本领先战略”是指在整个市场上以最低的成本或者最低的价格来竞争，而在隐形冠军中却很少有企业采用这种竞争战略。不过，欧洲赫赫有名的眼镜经销商Fielmann，却正是采用这种模式。相对而言，我们更经常看到的是“专注成本领先战略”，它指的是企业在某个细分市场上提供最廉价产品的竞争策略。海涅·霍普曼是全球领先的药品代工生产企业Aenova公司的总裁，他曾这样讲：“在欧洲，我们就是成本冠军！”企业Aenova 公司的总裁，他曾这样讲：“在欧洲，我们就是成本冠军！”